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| 국내도서 요약 |
위기를 기회로 바꿔라
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위기를 기회로 바꿔라
1. 변화의 중심에 선 CEO
휴렛패커드 칼리 피오리나 회장, 오너 눌러 버린 철의 여인 피오리나
* 칼리 피오리나(Carly Fiorina)
피오리나는 미국 텍사스 오스틴 태생으로 스탠포드 대학에서 중세사와 철학을 전공했다. 법학 교수인 부친을 따라 법률가가 되려고 캘리포니아 대학 로스쿨에 들어갔다. 그러나 한 학기만에 그만두고, MIT에서 공학석사, 메릴랜드 대학에서 MBA를 거친 뒤 AT&T에서 직장 생활을 시작했다. 그녀는 중학교 1학년 때 희랍어로 아리스토텔레스를 읽기로 마음먹고 결국 성공해 냈다고 한다. 자신의 이러한 성격 탓에, 그녀는 해보지도 않고 노(No)라고 말하는 사람을 아주 경멸한다고 말한다.
합병은 박빙의 드라마
하지만 합병이 어디 쉬운 작업이던가. 재무 관계 등 실무적인 부분은 오히려 쉽다. 합병에서 어려운 부분은 주주들의 결단이다. 이해득실을 따지기 때문에 의견을 모으기가 만만찮다. 역시 가장 큰 걸림돌은 HP의 대주주이자 창업주 가족인 월터 휴렛 가족이 합병에 반기를 들고나섰다는 데 있었다. 반면 전문 경영인이었던 피오리나는 강력히 합병을 주장했다.
결론부터 말하면 피오리나가 이겼다. 투표권자가 90만 명이나 되는 2001 투표에서 합병안은 박빙으로 통과됐다. 미대선 당시 조지 부시 후보와 앨 고어 후보간에 펼쳐진 재 검표를 연상시킬 만큼 긴장감 넘치는 분위기였다고 한다.
합병 뒤 시너지 효과는 얼마나 될까. 통합 HP 자산 규모는 564억 달러로 연간 매출은 900억 달러에 이를 전망이다. 대규모 감원을 단행했다지만 전 세계 160개국에 14만 명의 직원을 거느린 초대형 다국적 기업으로 변신했다. 2002년 HP는 2001년 5억 500만 달러 적자에서 3억 9,000만 달러 흑자로 돌아섰다.
100대 1의 경쟁률을 뚫고 새 CEO로
이 같은 성과를 거둘 수 있었던 핵심 역량은 그녀가 수행한 구조조정에 있다. 구조 조정이 밑바탕에 깔렸었기 때문에 합병도 가능했던 것이다. 피오리나는 1997년 7월 루슨트테크놀로지 해외서비스 부문 사장에서 HP CEO로 자리를 옮겼다. 피오리나는 취임 첫날부터 "HP의 좋은 점만 남기고 나머지는 모두 바꾸겠다"며 강하게 개혁의 칼날을 들이밀었다. 그리고는 곧장 군살빼기에 나섰다. 83개 제품사업부를 12개로 줄였다. 이는 대규모 제조업체 사상 가장 파격적인 구조 개력이라는 평가를 받았다. 이 조치만으로 10억 달러의 비용을 절감했다.
휴렛패커드(HP)
프린터로 유명한 휴렛패커드는 1939년 빌 휴렛과 데이비드 패커드가 공동 창업했다. 휴렛패커드는 "지식의 발전을 가속화해 근본적으로 인간과 조직의 효과성을 향상시키는 정보 제품을 생산하는 것이 사업 목적"이라 밝히고 있다. HP Way라고 불리는 경영 철학은 "인간은 모두 창조적인 일을 하기 원한다. 종업원 한 사람 한 사람을 존중하고 서로의 업적을 인정해 주자"는 내용을 담고 있다.
2. 경영 혁신에 앞장선 기업
델컴퓨터 종합 IT 회사로 전환하고 아시아 시장에 주력
* 델컴퓨터(Dell Computer)
1984년 의대생인 마이클 델에 의해 설립된 델컴퓨터는 현재 전 세계 PC 판매 1위다. 일명 직접 판매(Dell Direct Model)의 성공으로 연간 매출이 350억 달러에 이른다. 델 회장은 최근에 전 세계 PC 시장의 40%를 장악하겠다는 야심 찬 경영 목표를 제시하고 아시아 시장 공략에 집중하고 있다.
SCM(Supply Chain Management, 공급망관리) 사례에서 델컴퓨터가 자주 거론된다. 가치사슬의 통합?폐지 관점에서 아주 중요한 사례이기 때문이다. 과거에는 가치사슬 내의 정보를 공유하기 위해 가치사슬을 수직적으로 통합하였다. 하지만 인터넷의 등장으로 관련 정보가 쉽게 공유되자 기업의 수직적 가치사슬은 해체되고 통합되었다. 즉 가치사슬이 수평적으로 확장된 것이다.
델컴퓨터는 이 현상을 설명할 수 있는 아주 좋은 사례다. 델의 웹사이트(www.dell.com)는 분기별 조회 수가 5억 회에 달한다. 전체 주문의 4분의 3이 온라인을 통해 이뤄진다. 온라인을 통해 접수된 기술 지원 활동은 전체의 50%에 달한다.
델컴퓨터는 이 시스템의 단점에 대해서도 철저히 연구했다. 직접 판매에 따른 서비스 불만을 해소하기 위해 강력한 AS 체제를 구축, 고객의 요구에 신속하게 대응했다. 업계 최초로 수신자 부담 전화로 고객에게 기술 지원 서비스를 제공하고 다음날 방문한다. 이 방식은 현재 업계 표준이 되었다.
황금 어장 아시아 시장을 잡아라
최근 델 회장은 유난히 아시아 지역 출장이 잦았다. 그는 아시아 지역을 돌며 델컴퓨터 특유의 직접 판매 방식의 효용성과 아시아 시장의 중요성을 역설했다. 그 이유는 델 회장이 이 시장의 성장 잠재력을 주목하고 있기 때문이다. 전 세계 PC 점유율 16%를 차지하는 막강한 델컴퓨터이지만 아시아 성적표는 초라하다.
델컴퓨터는 2001년 기존의 말레이시아 공장 외에 중국에 PC 조립 공장을 설립해 가격 경쟁력을 가진 저가 PC 생산에 나섰다. 특히 중국 공략을 위해 기능이 단순하고 가격이 낮은 PC를 집중적으로 판매해 점유율을 극대화한다는 전략이다.
델 회장은 특히 서버 스토리지 IT 서비스 등 엔터프라이즈 분야에 주력하겠다고 말한다. 스토리지 데이터네트워크 등의 분야에서 표준화가 빠르게 이뤄지고 있기 때문에 온라인 직판 체제를 유지하는 델의 비즈니스 모델이 충분히 승산 있다는 판단에서다.
도요타 TOYOTA=Made in USA?
* 도요타(Toyota)
일본 최대 자동차 회사인 도요타자동차는 1939년 도요타자동직기제작소로부터 분리 독립해 도요타자동차공업(주)로 발족하였다. 일본에서 가장 존경받는 기업은 어딜까.『포춘』은 2003년 3월 10일, 일본에서 가장 존경받는 기업으로 도요타자동차를 꼽았다. 전 세계적으로 다섯 손가락 안에 들고 미국계 기업을 제외하면 단연 최고다.
도요타는 미국 시장 점유율을 높이기 위해 북미 지역 현지 공장의 생산 능력을 대폭 확장키로 했다. 그럴 수밖에 없는 이유가 있다. 우선 미국에서 차를 한 대 파는 것이 일본에서 파는 것보다 마진율이 두 배 이상 높다. 게다가 일본 내수 시장은 경쟁이 심하다. 도요타는 일본 자동차 시장에서 높은 점유율을 보이고 있지만 과거와 같은 우월한 지위는 잃어 가고 있다. 철저한 미국 현지화만이 도요타의 살길이라는 얘기다.
세계화 전략1
* 최종 결정은 현지 본부장들이 한다
도요타는 현지화를 위해 가급적 웬만한 프로젝트나 결정은 미국 현지 본부장들이 직접 판단하도록 했다. 가령 미국에서 히트한 캠리(camry)나 툰드라 픽업(tundra pickup) 등의 디자인은 현지 디자인팀에서 독자적으로 만든 작품이다. 도요타는 미국 시장을 겨냥해 미국 소비자들이 원하는, 그리고 미국 현지 지형에 맞는 자동차를 생산하기로 했다.
세계화 전략 2
*현지 업체와 제휴하라
도요타는 또 현지 업체와 제휴 관계를 맺어 시장 진출의 발판으로 삼았다. 현지 업체와 제휴하면 대량 생산의 이점을 살릴 수 있다. 특히 수익성 낮은 소형차는 비용 절감을 위해 대량 생산이 필수다.
세계화 전략3
*구매자 연령을 낮춰라
한편 도요타는 더 적극적인 시장 공략을 위해 대대적인 청소년 마케팅에 나섰다. 도요타는 후예, 후손이란 뜻을 지닌 사이언이란 브랜드를 선보였다. 도요타의 목표는 현재 44세인 구입 고객의 평균 연령을 낮추는 것이다.
3. 구조 조정으로 다시 태어난 기업
GE 흔들리는 공룡 Divide and Survive!
* GE(General Electric Company)
1998년, 99년, 2000년 3년 연속으로 『포춘』지가 선정하는 세계에서 가장 존경받는 기업으로 선정된 GE의 모체는 발명왕 에디슨이 전구를 생산 판매하기 위해 1878년 설립한 에디슨 전광회사. GE는 이후 종합 가전 회사로 성장하게 되고 1980년 잭 웰치 전임 회장이 취임하면서 인수 합병을 통해 기업 영역을 확장했다. 오늘날의 GE는 비단 전기 장비뿐 아니라 가전 제품, 제트 엔진, 금융 서비스, 방송 등으로 사업 영역을 확장했다.
발명왕 토머스 에디슨, 1892년, 세계 최초로 전구를 상품화한 기업, 시가 총액이 한국 증시 상장 기업의 시가 총액 합한 것보다 큰 기업, 세계에서 가장 존경받는 기업, 전설적인 CEO(잭 웰치)…. 2001년 9월까지 GE를 수식하던 용어들이다.
그러나 이런 수식어들도 더 이상 GE에 어울리지 않게 됐다. 제프리 이멜트 회장이 취임한 뒤 GE 주가는 60%나 하락했다. 채권 투자자들은 더 이상 GE 채권을 거들떠보지 않는다. 채권계의 워렌 버핏으로 통하는 빌 그로스는 1,000억 달러 상당의 GE채권을 처분했다. 빌 그로스는 "한동안 GE 단기 채권 매입은 없을 것"이라 선언했다.
월가의 애널리스트들은 책 웰치가 최고경영자로 있던 기간에는 묻지 않았던 내용을 캐묻고 나섰다. "100억 달러 이상의 순익을 내면서 총부채가 4,300억 달러인 것은 무엇 때문인가", "단기 차입금 비중이 50%나 되는 이유는 뭐냐" 등. 한마디로 회계 부정으로 투자자들의 신뢰를 상실한 것이다.
구조 조정 1
* 1,2등이 아니면 포기한다
마음이 조급해진 이멜트 회장은 결국 구조 조정에 나섰다. 그는 우선 실적이 저조한 사업 분야 세 개를 매각할 방침이다. 매각 대상은 가전, 조명 그리고 고용자 재보험. GE는 전임 웰치 회장의 취임 초기 시절, 해당 분야가 1위나 2위가 되지 못하면 매각하던 전력이 있다. 이멜트 회장은 전에는 매각을 진지하게 생각하지 않았지만 지금은 매우 진지하게 생각하게 됐다.
구조 조정 2
* 연구 기능을 강화한다
이멜트 웰치식 경영 노선에서 선회, 다시 선진 기술 기업의 자리를 되찾고 새로운 매출 성장의 동력을 발굴한다는 계획이다. 사실 GE는 창업이래 전구에서 각종 의료 장비, 항공 엔진에 이르기까지 전 세계 기술을 선도하는 기업으로 인식돼 왔다. 그러나 웰치 회장 시절 금융 확대와 기존 사업 재정비에 치중, 기술 선도업체로서의 이미지를 상실했다.
그러기 위해서는 연구 기능 강화가 필수다. 이멜트는 올 초 7,000명의 노동자를 해고하면서도 연구 인력은 오히려 늘렸다. 중국 상하이와 독일 뮌헨에는 각각 수백만 달러를 들여 기술 센터와 글로벌 리서치 센터를 새로 설립할 방침이다.
프루덴셜 증권의 애널리스트 니콜라스 헤이먼은 "웰치가 가시적인 제품으로 수많은 전쟁에서 승리를 거두었다면, 이멜트는 연구개발을 무기로 부가가치 전쟁에서 승리를 도모하고 있다"고 분석한다.
분기별 보고도 2년 단위 보고로 바꿨다. 큰 그림을 그리기 위해서는 최소 2년의 시간은 필요하다는 계산이다. 이멜트 회장 자신도 연구소에 자주 들른다. 2002년 9월에는 뉴욕 피에르 호텔에서 애널리스트와 투자가들을 모아 놓고 기술 회의를 개최하기도 했다.
광고에도 변화를 줬다. 23년만이다. GE는 1979년부터 "We bring Good Things to Life(GE는 삶에 좋은 것을 가져다 줍니다)"를 광고 슬로건으로 사용해 왔다. 그러나 이멜트 회장은 2003년 1월부터 "Imagination at Work(일하며 상상하기)"를 새로운 광고 슬로건으로 채택했다. 기술 업체로서의 기업 이미지를 부각시키기 위해서다.
구조 조정 3
* 고부가가치 서비스 사업에 집중한다
이멜트는 마지막으로 부가가치가 높은 서비스 사업 비중을 높일 계획이다. 제트 엔진만 생산하는 것이 아니라 제트 엔진이 장착된 여객기를 판매하는 방식이다. 이멜트는 각 사업 부문 리더들에게는 기존 고객들에게 새로운 서비스 상품을 팔 수 있는지 궁리하라고 지시했다.
4. 실패로 끝난 기업 개선
마이크로소프트 독점 체제 유지할 수 있을까
* MS(Microsoft Corporation)
빌 게이츠와 폴 앨런이 1975년 창업한 MS는 전 세계 대부분의 PC를 움직이는 시스템을 개발, 공급했다. 1980년대 초 IBM의 개인용 컴퓨터 PC가 대중의 폭발적인 인기를 얻으며, 그 운영 체제인 MS-DOS를 제작한 마이크로소프트고 급성장하기 시작하였다.
MS-DOS는 이전에 등장한 개인용 컴퓨터의 운영 체제보다 사용이 편리하고 배우기 쉽다는 점 때문에 초창기의 수많은 경쟁 업체들을 제압하고, 개인용 컴퓨터 운영 체제의 대명사가 되었다. 원도 시리즈도 계속 성공을 거두어 창업자인 게이츠를 40대 초반에 세계 갑부 중 한 사람으로 만들었다.
현재 마이크로소프트는 윈도 등 컴퓨터 운영 체제뿐만 아니라 마이크로소프트 오피스 등 종합 소프트웨어를 개발, 보급하고 있다. 2002년 매출은 229억 5,600만 달러며 본사는 미국 시애틀에 있다. 현재 CEO는 스티븐 발머다. Microsoft(마이크로소프트, 이하 MS)는 일개 소프트웨어 업체를 가리키는 고유명사 이상이다. 컴퓨터 운영 프로그램을 지칭하는 일반 명사에 가깝다. 어릴 때부터 컴퓨터를 접해 온 신세대들에겐 더욱 그렇다.
실제로 MS사는 윈도 시리즈를 이용해 컴퓨터 시장에 막강한 영향력을 행사했다. MS사는 독점적 지위를 이용해 유럽에서 자사 제품에서만 작동하는 윈도플레이어를 수년간 끼워 팔았다. 그러나 MS사라고 해서 좋은 날만 있는 것은 아니다. 미국 연방 법원은 2002년 11월 초 MS사와 법무부 사이의 반독점 소송에 대한 합의안을 공식 승인했다. 이에 따라 MS사는 윈도 커뮤니케이션의 프로토콜 공개를 당초 합의보다 6개월 앞서 이행해야 한다. 유럽 상공위원회도 윈도플레이어 끼워 팔기에 소송을 제기했다. 선마이크로 시스템스를 비롯해 AOL타임워너, 오라클 등은 유럽연합(EU)에 MS의 독점 행위를 수정해 달라고 정식 요청했다.
독점으로 인한 항의 빗발쳐
인터넷 보급도 MS의 독점적 지위에 심각한 도전을 안겼다. 인터넷 표준 공개는 리눅스 보급에 일조했다. 리눅스는 무료로 소스를 공개한다. 아직까지 리눅스 보급은 MS 생존에 큰 위협은 아니지만 MS사가 시장 영역을 확보하는 데 방해가 됐다.
또한 인터넷 대란을 계기로 MS사 책임론이 확산됐고 세계 각국 정부가 윈도 운영 체제의 독점적인 지위를 막기 위해 리눅스와 오픈사 소스 소프트웨어 확산에 적극 나서고 있었다. MS사로서는 사면초가인 셈이다. 일본, 남아프리카공화국, 독일 등이 오픈소스 소프트웨어지지 의사를 표명했고 한국을 포함해 중국, 태국, 대만, 싱가포르 등은 태국에서 산학연 리눅스 전문가들이 대거 참여하는 오픈 소스 심포지엄을 개최했다.
빌 게이츠의 고민 1
* PC 시장 포화 상태
MS사가 시장의 독점적 지배력을 강화하는 데 몇 가지 장애가 있다. 우선 개인용 컴퓨터의 운영 체제 시장의 한계를 극복해야 한다. MS사에 가장 높은 수익을 가져다주는 부분은 단연 윈도를 비롯한 개인용 컴퓨터와 MS 오피스, MS워드 등 업무용 소프트웨어 부문, 그러나 2002년부터 이어진 불황으로 PC 매출은 급격히 줄어들면서 이 부문 매출도 부진에 빠졌다.
현재 사용하는 컴퓨터는 1~2년 전과 큰 차이가 없다. 휴대용 컴퓨터나 개인용 휴대 단말기(PDA)연 판매 대수는 고작 1,000만대에 불과하다. 이를 잘 아는 MS사는 기업용 소프트웨어는 물론 휴대용 컴퓨터와 쌍방향 텔레비전, 게임기, 스마트 휴대폰 시장에도 뛰어들었다. MS사는 2002년 오렌지 SPV라는 스마트폰을 내놓으면서 시작했다. 겉으로 보면 다른 이동전화와 차이가 없다. 이 제품은 MS컴퓨터 운영 체제인 원도와 컬러 화면을 단 휴대용 컴퓨터에 가깝다.
그러나 각각의 사업은 현재 실패한 것으로 드러나고 있다. 소량 주문 생산 체제라 대량으로 휴대폰을 생산하는 기존 업체와의 가격 경쟁에서 절대적으로 불리하다. PC 시장에서 성공했듯 윈도의 독점적 지배력을 이용해 휴대폰 시장을 장악하려는 전략은 법적 제재로 더 이상은 어려울 듯 보인다.
빌 게이츠의 고민 2
* 보안 불안에 대한 신뢰 회복이 우선
무엇보다 MS사는 시장에서의 신뢰를 회복해야 한다. 2003년 1월 25일 발생한 인터넷 대란도 결국 MS사의 SQL2000 서버 프로그램의 보안상 허점 때문이었다. 전문가들은 MS사 소프트웨어의 폐쇄적인 소스 코드에 근본적인 문제가 있다고 지적한다.
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MS사 고객들은 한 주가 멀다고 제품의 안전 결함 문제를 제기한다. 고객들은 정보 유출을 우려해 MS사의 프로그램 사용을 주저하고 있는 입장이다. 이 때문에 MS사는 마이 서비스라는 정보 저장 프로그램을 포기해야 했다. MS사의 구조 개혁이 그다지 쉽지 않아 보인다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
