부산시청 도서요약

“직원들이 활기차게 일하게 하려면 어떤 조직을 만들어야 할까?” “부하직원의 의욕을 이끌어 내는 리더십은 어떤 것일까?” “후진 양성은 어떻게 해야 좋을까?” 이는 기업을 이끄는 모든 경영자들의 한결같은 고민일 것이다. 이에 일본에서 살아있는 경영의 신으로 추앙받고 있는 이나모리 가즈오 회장은 자신이 설립한 일본 최고의 경영 아카데미인 ‘세이와주쿠’에서 만난 차세대 경영자들, 특히 2세 경영자들의 고민에 대해 자신의 오랜 경험과 경영 원칙을 바탕으로 해답을 보여준다.

이나모리 가즈오에게 경영을 묻다

조직에 활력을 불어넣어라
경영자의 고민 - 경직된 조직을 어떻게 개혁할 수 있을까?
아버지에게 물려받은 회사를 잘 이끌어 나가고 싶지만, 직원들이 도통 따라주지 않는다. 매출은 떨어져 적자 상태이고, 직원들은 물론이고 간부들조차 내 방침을 따르지 않는다. 과연 어떻게 해야 이 난관을 타개할 수 있을까?

이나모리 가즈오의 컨설팅 - 조직 재건을 위해 운명을 함께할 동지를 만들어라
- ‘선교사’를 만들어라
교세라의 창업자인 나 역시 회사 방침을 부하직원들에게 전달하는 데 무척 애를 먹었습니다. 기회 있을 때마다 직원들을 모아놓고 내 생각을 전달하기 위해 필사적으로 노력했습니다. 그런데 조직이 점점 커져서 처음에 28명이었던 직원이 100명, 200명, 500명으로 점차 늘어갔습니다. 나는 창업자였기 때문에 아무리 못났다 해도 좋은 싫든 처음부터 사장이었습니다. 그런 나조차도 자신의 생각을 직원들에게 전달하는 일이 그리 쉽지는 않았습니다. 하물며 2세 경영인인 당신이 처음부터 당신을 곱게 보지 않는 사람들을 설득하기란 아주 어려운 일입니다. 따라서 먼저 간부들을 설득하여 그들이 직원들에게 방침을 정확히 전달하도록 해야 합니다.

나도 직원이 200명, 300명으로 늘었을 때 많이 힘들었습니다. 그래서 나를 진심으로 존경하며 나를 대신해서 직원들에게 이야기해 줄 간부를 키워야겠다고 생각했습니다. 기독교 선교사들이 에도 시대 초기의 봉건사회에서 나가사키 지방을 중심으로 목숨을 걸고 전도 활동을 했던 것처럼, 나의 가르침을 직원들에게 전달해 줄 간부가 있었으면 좋겠다고 생각한 것이지요. 그런 간부가 있다면 몇 천 명, 몇 만 명이 되는 조직이 된다 해도 회사가 무너지거나 하는 일은 없을 거라 생각했습니다. 나의 사상과 철학을 목숨 걸고 전달하려는 선교사와 같은 사람들이 필요했습니다. 그런 간부를 만들어야만 했습니다.

지금 당신도 내 생각에 공명하고 공감하면서 나의 생각을 직원들에게 전달해 줄 간부가 필요해라고 생각하고 있군요. 그런 간부를 만드는 것은 조직을 운영하는 데 있어 절대적인 조건입니다. 나도 마찬가지로 생각했지만 좀처럼 그런 사람을 만들지는 못했습니다. 그래서 농담처럼 손오공이 되고 싶다고 말하곤 했습니다. 손오공은 자기 털을 뽑아서 후~하고 불면 얼마든지 분신을 만들 수 있으니까요. 손오공처럼 분신을 만들 수 있다면 그 분신이 내 생각을 전달해 주리라 생각한 것이지요. 그만큼 내 생각을 직원들에게 전달해 줄 사람을 절실히 원했던 것입니다.

그래서 나는 온 힘을 다해 그런 사람을 양성하기 위해 온갖 기회를 만들어 직원들에게 호소했습니다. 그러자 ‘선교사가 필요해!’라는 내 생각을 귀에 딱지가 앉을 정도로 들은 창업 시절의 직원들이 나서 주었습니다. 사장이 저렇게까지 간절하게 원한다면, 자신이 그 임무에 적합한지는 모르겠지만 한 번 해 보겠다고 말입니다. 이런 사람들이 간부가 되었습니다. 당신의 생각에 공명하고 그 생각을 직원들에게 전달하는 ‘선교사’가 나오게끔 당신이 먼저 나서서 간부들과 대화를 나누어야 합니다.

직원들에게 동기를 부여하라
경영자의 고민 - 3D 업종에서 직원들이 꿈과 긍지를 갖게 하려면?
어렵고 더러우며 위험한 일을 하는, 이른바 3D 업종이다 보니 일할 사람 구하기가 정말 힘들다. 또 가까스로 일할 사람을 구한다 해도 오래 근무하지 않고 금방 그만두기 일쑤다. 어떻게 하면 3D 업종에서 직원들이 긍지와 꿈을 갖고 일하게 할 수 있을까?

이나모리 가즈오의 컨설팅 - 왜 이 일이 필요한지를 명확히 밝혀 동기를 부여하라
- 동기부여는 모든 경영자의 영원한 과제이다
3D 업종뿐만 아니라 직원들에게 동기를 부여하는 것은 모든 경영자에게 공통된 중요한 문제입니다. 이를테면 영업 사원에게 일에 대한 꿈과 긍지를 심어주는 일이 어디까지 가능할까요? 또는 경리 담당자에게 경리 업무에 대해 동기를 부여하는 일이 어디까지 가능할까요? 타성에 젖어 일하고 있을 뿐인 직원들에게 동기를 부여하지 못하는 경우가 적지 않을 것입니다.

나는 3D 업종의 일이 어렵고 더러우며 위험하기 때문에 직원들이 꿈과 희망을 갖지 못하는 것은 아니라고 생각합니다. 문제는 직원에 대한 동기부여, 동기 제고 방법이 얼마나 중요한 일인가를 경영자가 진지하게 여기지 않는다는 데 있다고 생각합니다.

훌륭한 경영자는 “우리가 하는 일은 사회적으로나 개인적으로나 상당히 의의가 큰 일입니다. 또한 아주 훌륭한 일입니다”라고 스스로 되뇔 뿐만 아니라 직원들에게도 항상 이야기합니다. 무엇보다 직원들에게 회사의 존재 이유와 자신의 일이 사회에서 필요한 이유를 명확히 해야 합니다. 프랑스 어로 ‘레종레트르’라고 하는 ‘존재 이유’를 갖지 않은 기업은 사회에서 사라집니다. 우선 자기 기업이 왜 사회 속에서 존재해야만 하는지를 분명히 해야 할 필요가 있습니다. 또한 직원 한 사람 한 사람에게 그 사람이 하는 일이 왜 필요한지 그 이유와 사회적으로 어떤 의의가 있으며 개인적인 차원에서도 왜 훌륭한 일인지 이해할 수 있도록 해야 합니다.

이러한 것은 당신 회사가 3D 업종이라 사람들이 일하러 오지 않기 때문에 하는 게 아닙니다. 어느 기업에서든 어떤 부문에서 일하는 사람이든 필요한 것이기 때문입니다. “우리가 하는 일은 사회에서 절실히 요구하는 것입니다. 그렇기 때문에 우리는 정말 열심히 일해야 합니다.”라고 확실히 의의를 부여하는 것이야말로 경영자의 역할인 것입니다.

회사를 함께 이끌 간부를 키워라
경영자의 고민 - 능력에 일장일단이 있는 간부를 어떻게 육성해야 좋을까?
사업부를 맡고 있는 간부들마다 각기 장단점이 다르다. 새로운 것을 제안해 이익은 올리지만 무뚝뚝한 탓에 고객의 신망을 얻지 못하는 사람, 장인 정신으로 일하지만 리더십이 부족한 사람, 대외적으로는 평판이 좋지만 기술자로서의 능력이 떨어져 좀처럼 일을 맡길 수 없는 사람 등등. 이처럼 개성이 다르고 능력에 일장일단이 있는 간부들을 어떻게 키워야 할까?

이나모리 가즈오의 컨설팅 회사를 기능별로 나누어 각각에 맞는 간부에게 맡겨라
- 책임지고 이익을 올릴 수 있는 사람을 부서장으로 임명하라
한 부서의 리더는 사장과 똑같은 책임감을 가져야만 합니다. 기업은 수익을 올리지 못한 존재할 수 없습니다. “이 콩자반 제조부서의 책임자를 맡으시오.”라는 지시를 받았다면, 임명된 책임자는 그 부서 직원들과 함께 그 부서에서 이익을 올려야만 합니다. 책임자는 부서의 직원을 통제하기만 하면 되는 것이 아닙니다. 재료의 구입에서 완성품까지의 경비, 매출, 이익까지 모두 살피면서, 책임자 자신이 자기 부서의 수지를 맞춰야 하는 것입니다. 재료 구입은 자신의 일이 아니라고 한다면 책임을 맡을 수가 없습니다. 부서의 책임자는 수지에 관한 모든 것을 알고 있는 바탕 위에서 경영을 해야 합니다. 그렇게 제조 부문과 영업 부문 책임자를 중심으로 어떻게 조직을 나눌 것인가 하는 것이 바로 경영의 시작입니다.

그럼 조직을 어떻게 나누는 것이 좋을까요? 너무 작은 덩어리로 나눠 버리면, 이익을 내기 위해 창의적인 노력을 하는 부분이 사라집니다. 그렇다고 큰 덩어리로 나눠 버리면, 이번에는 지나치게 조직이 커서 다 살펴볼 수가 없습니다. 일반적으로 이야기하는 독립채산제란 이윤을 획득할 수 있는 최소한의 조직으로 나누는 것을 의미합니다. 이런저런 분야에서 모두 사업부 같은 조직을 만들면 수지 파악을 하기 어렵습니다. 그러므로 되도록 단순화하고, 현장 직원이 이해할 수 있을 정도의 규모로만 해서, 부서 책임자가 그 조직을 담당하도록 해야 합니다. 그렇게 하면 매출에서 재료비와 인건비를 빼면 얼마의 이익을 올릴 수 있는지를 알 수 있게 됩니다.

또한 부서 책임자에게 이익이 나오지 않으면 어떻게 해야 하는지도 알려 주어야 합니다. 예를 들어 기계의 조작 패널을 보면 어떤 밸브를 닫고 어떤 밸브를 열어야 하는지 알 수 있습니다. 이처럼 채산표(이나모리 가즈오가 고안한 표로 매출을 최대로 하고 경비를 최소로 하면 그 차액인 부가가치도 최대가 된다는 원칙을 표 형식으로 나타낸 것이다. - 옮긴이)를 보고 어느 부문에서 경비를 줄여야 하는지를 알 수 있도록 해야 합니다.

경영자로서 능력을 갖춰라
경영자의 고민 - 최고경영자가 꼭 제일선에 나서야 하나?
부득이한 사정으로 현재 사장인 내가 영업 일선에 나서고 있다. 그런데 사장이 회사에서 자리를 비우거나 사장이 직접 영업을 뛰면 사람을 키울 수 없다고들 한다. 하지만 업계에서 1등을 하려면 사장이 더욱 영업에 나서야 하지 않을까 하는 생각이 든다.

이나모리 가즈오의 컨설팅 _ 솔선수범하는 경영자 밑에서 인재가 큰다
- 단독 플레이는 안 된다고 생각하지 마라
“뭐든지 사장 혼자서 하려고 하니까 사람이 크지 않는 겁니다”라는 말을 종종 듣습니다. 컨설턴트들은 하나같이 사람을 키우려면 우선 그 사람에게 일을 맡겨야 한다고 말합니다. 그런 말을 들으면 정말 그런가 하고 고민하게 됩니다. 하지만 나는 그렇지 않다고 생각합니다. 그것은 스스로 경영한 적이 없는 사람이나 하는 말입니다. 경영자에겐 그렇게 느긋하게 기다릴 수 있는 일이란 없기 때문입니다. 사장이 게을러서 일하려 하지 않고 되도록 부하에게 맡겨 놓은 채 놀려고 하는 사람이라면 이야기가 달라지겠지만, 그런 유형의 사장은 좋지 않습니다. 중소기업이나 중견기업의 경우에는 역시 사장이 솔선해서 일을 해야 합니다.

회사 내부에서 사장이 뭐든지 하기 때문에 사람이 클 수 없다는 소리가 나오는 경우도 있습니다. 그러나 그런 말을 내뱉는 믿음직스럽지 못한 직원이라면 성장하지 못해도 상관없습니다. 열심히 노력하는 사장의 뒤를 따라, 사장을 본받으며 사장과 똑같이 일을 할 수 있는 사람이 육성되지 않으면 의미가 없습니다. 사장이 능력이 있는데도, 믿음직스럽지 못한 직원에게 일을 맡긴다고 해서 그 직원이 크는 것이 아닙니다.

- 가격 결정도 경영의 한 부분이다
영업 일선에서 제품을 판매하는 일은, 사장이 솔선수범해서 해야 하며 동시에 사장 자신이 직원을 직접 가르쳐야 합니다. 이익을 내려면 팔리는 가격으로 파는 것이 아니라, 자신이 이 정도는 되어야 한다고 생각하는 가격으로 팔아야만 합니다. 때문에 가격은 경영방침에 따라 결정해야 한다는 것입니다.

또한 이 말은 나 스스로 되뇌기도 하는 것인데, 사장이나 최고경영자는 자신의 능력을 100퍼센트 기업에 쏟아 부어야 합니다. 개인 시간을 조금도 가지지 못할 정도로 혹독한 것이 최고경영자의 일입니다. 영업이 가장 중요한 부분이므로 사장이 솔선수범해서 지휘를 하는 것은 옳습니다. 혼자서 다 한다거나 사람을 키우지 않는다고 하는 말들에 귀 기울이며 망설일 필요는 전혀 없습니다.

참 경영인의 길 10
경영자뿐만 아니라 모든 조직의 리더들에게는 조직 운영이나 인재 육성에 관한 고민이 끝이 없다. 중국 고전에 ‘한 사람이 국가를 흥하게도 하고 망하게도 한다’는 말이 있다. 이처럼 국가든 기업이든 간에 모든 조직의 흥망성쇠는 그 리더에 의해 결정된다 해도 과언이 아니다. 조직에 활력을 불어넣고 훌륭한 조직으로 발전시키기 위해서는 리더가 사람들의 마음을 한데 모아서 목표를 향해 이끌어 가야만 한다. 마지막으로 내가 지금까지 회사를 창업하고 경영인의 길을 걸어오면서 실천해 온 ‘참 경영인의 길 10’을 소개하겠다.

1. 사업의 목적과 의의를 명확히 설명한 후 지시하라
교세라의 경영이념은 ‘모든 직원의 정신적 물질적 행복을 추구함과 동시에 인류와 사회의 진보와 발전에 공헌할 것’이다. 나는 이와 같이 차원이 높은, 즉 누구든 수긍할 수 있는 목적을 내걸고 “함께 우리의 경영이념을 실현해 갑시다”라고 호소하며 전 직원과 혼연일체가 되어 노력했다. 직원들이 모두 이러한 목적을 지지하며 목숨 걸고 일했기 때문에 오늘의 교세라가 있는 것이다. 리더로서 조직을 이끌고 나가려면 사업의 목적과 의의를 명확히 설명한 후 직원들의 지지를 얻어야만 한다.

2. 구체적인 목표를 세우고 계획 수립에 직원들을 참여시켜라
나는 조회나 회의, 친목 모임과 같은 술자리 등 모든 기회를 활용해 왜 이런 목표를 세웠는지, 어떻게 해야 목표를 달성할 수 있는지 등을 이야기하려고 끊임없이 노력했다. 특히 친목 모임에서는 직원들과 술잔을 주고받으며 서로 흉금을 터놓고 깊이 있는 대화를 나누는 것을 중시하고 있다. 경영자와 똑같은 수준으로까지 부하직원들의 사기를 높일 수 있을 때 비로소 전 직원의 힘을 결집시켜 목표를 달성할 수 있는 것이다.

3. 강렬한 열망을 가슴에 품어라
나는 경영을 함에 있어 “인간의 생각은 반드시 실현된다”라는 신념을 갖고 있다. 또한 한 때 나는 “잠재의식에까지 침투할 정도로 강하고 지속적인 열망, 열정을 가지고 자신이 세운 목표를 달성하자.”라는 경영 슬로건을 내세운 적이 있다. 여기서 말하는 ‘열망’이란 온종일, 잠 잘 때나 깨어 있을 때나 마음에 품고 있어야 하는 강렬한 열망인 것이다. 경영자는 이렇게 강렬한 열망을 계속 마음에 품고 있어야 한다. 그리고 그러한 강렬한 열망을 직원 모두와 공유할 때 목표를 달성할 수 있는 것이다.

4. 목숨 걸고 노력하라
내가 말하는 ‘노력’이란 누구에게도 지지 않을 노력이다. 제 딴에는 필사적으로 노력했다 해도 경쟁 업체가 그 이상으로 노력했다면 결국 경쟁에 져서 그때까지의 노력이 물거품으로 돌아가 버릴지도 모른다. 따라서 아무도 이 이상은 할 수 없을 정도의 노력을 해야 한다. 다시 말해 그 누구에게도 지지 않을 노력이 필요한 것이다. 그렇게 하기란 매우 힘들겠지만 그것만이 성공에 이르는 길이다.

5. 강한 의지를 가져라
비즈니스 세계에서는 극심한 경기 변동이나 예기치 못한 사태에 휘말리게 되는 경우가 있다. 그럴 때 강한 의지를 갖지 못한 리더는 처음에 세운 목표를 철회하거나 하향 조정해 버린다. 그래서는 목표가 유명무실해질 뿐만 아니라 리더로서의 신뢰와 존경까지도 잃어 버릴 수 있다. 한번 세운 목표는 무슨 일이 있어도 달성한다는 강한 의지는 리더에게 중요한 자질 중 하나이다.

6. 훌륭한 인격을 갖춰라
‘훌륭한 인격’을 갖춰야 한다는 것이 ‘훌륭한 철학’을 갖춰야 한다는 의미는 아니다. ‘사람을 속이지 않는다’, ‘거짓말을 하지 않는다’ 등의 기본적인 윤리를 지켜야 한다. 이러한 것들을 항상 되뇌면서 그것을 실행하는 사람만이 점차 인격을 높일 수 있는 것이다.

7. 어떤 어려움에 부딪쳐도 결코 포기하지 말라
나는 항상 ‘불타는 투혼’이라는 표현을 사용한다. 여러 가지 어려움을 극복하고 회사를 발전시키려면 사장은 격투기 선수와 같은 투쟁심과 불타는 투혼으로 회사를 이끌어 가야만 한다. 그런 의미에서 리더는 어떤 어려움에 부닥쳐도 결코 포기하지 않는 불굴의 투지를 가지고 있어야 한다.

8. 직원들을 애정으로 대하라
경영자는 직원들의 행복을 항상 염두에 두고 있어야만 한다. 직원들이 성장하길 바라며 애정을 가지고 지도해야 한다. 애정을 가지라는 말은 단순히 자식을 맹목적으로 사랑하듯이 애정을 쏟으라는 의미는 아니다. 직원에게 애정을 쏟는 데는 자상함과 엄격함, 이 두 가지가 함께 있어야 한다.

9. 지속적으로 동기를 부여하라
경영자는 직원들에게 항상 동기를 부여하고 의욕을 불러일으키기 위해 노력해야 한다. 목표 달성에 대한 맹렬한 의지를 가진 조직을 만들기 위해서는 반드시 직원들이 언제나 의욕을 가지고 업무에 임할 수 있도록 해야만 한다.

10. 항상 창조적으로 사고하라
경영자는 항상 무언가 새로운 것을 추구하며 창의적인 것을 조직에 도입해야 한다. 그렇지 않으면 그 조직은 진보하거나 발전할 수 없다. 현상 유지에 만족하는 경영자는 그 회사를 결국에 쇠퇴의 길로 이끌 뿐이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)