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위대한 기업가
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위대한 기업가
세르게이 브린 & 래리 페이지 : 구글 합의경영의 핵심 파트너
새로운 길을 개척하다
웹 서핑을 하는 전 세계 사람들이 구글 웹사이트를 찾고, 몇 개 단어를 입력하고 엔터키만 누르면 되는 단순한 방식을 선택했다. 구글은 새로운 검색 방식을 개척했고, 구글의 검색엔진이 지식의 관문이 되게 했다. 구글의 거대한 서버는 초당 3천 개 이상의 검색을 처리한다. 이제, 실리콘밸리는 구글의 그런 엄청난 인기가 막대한 부로 이어지길 기대하고 있다. 그러나 검색 사업에 많은 도전이 기다리고 있기 때문에 구글은 중대한 기로에 서게 될 것이다. 지금 실제로 구글 주변에서 그런 전투가 맹렬하게 벌어지고 있다. 구글은 어려운 상황을 맞아 이런 경쟁에서 이길 수 있도록 태세를 갖추어야 할 것이다. 그러나 구글은 아직도 자유로운 경영체제 하에서 운영되고 있다. 개인 회사로서 순조롭게 발전해온 흔적이 남아 있는 것이다.
?핵심전략 - 대부분의 성공한 신생기업들처럼 구글도 마이크로소프트처럼 탄탄한 자금력을 갖춘 거대 기업들과의 치열한 경쟁에 직면해 있다. 그러나 구글은 경쟁업체를 단순히 모방하기보다는 혁신을 강조하고 획기적인 제품과 기술을 내놓음으로써 우위를 유지하고 있다.
구글 경영진은 기술력으로 구글을 차별화하고자 한다. 엔지니어들에게 어떤 프로젝트를 하라고 지시하는 대신, 경영진이 상위 100개의 우선순위 목록을 작성해 두면(지금은 240개가 넘는 항목이 있다), 엔지니어들은 관심이 가는 연구 과제를 선택하고, 임시 팀을 조직해 프로젝트를 추진한다.
엔지니어들은 일주일에 하루 정도 개인 연구 프로젝트를 추진해야 한다. 그 프로젝트가 아무리 엉뚱하더라도, 경영진이 거기서 예상치 못한 성공을 거둘 수 있다고 기대하기 때문이다. 구글의 엔지니어링 담당 부사장인 웨인 로싱은 “우리는 직원들이 창조성을 발휘할 수 있도록 도와주고, 무질서를 감내하고 있습니다. 우리는 직원들의 자유로운 의사표현을 중시합니다”라고 말한다. 구글은 엔지니어들이 낸 엉뚱하기 짝이 없는 아이디어도 소중하게 생각한다.
?핵심전략 - 창조성을 증진시키는 한 가지 방법은 직장을 재미있는 곳으로 만드는 것이다. 구글은 직원들에게 회사 내 건물 간을 이동할 때 탈 수 있는 4천 달러짜리 세그웨이 스쿠터와 리모트 컨트롤로 변기의 앉는 자리 온도를 조절할 수 있는 800달러짜리 디지털 화장실 같은 혜택을 제공한다.
래리 페이지와 세르게이 브린은 구글 웹사이트를 현란한 광고와 온갖 링크로 어지럽히는 것을 거부하고, 지금까지도 거의 변화가 없는 빠르고 단순한 디자인을 유지하고 있다. 그리고 수백만 달러가 드는 광고 계획을 포기하고, 대신 구전 마케팅을 활용하여 그들의 혁신적인 브랜드를 구축하였다. 그들은 검색 결과 옆에 관련 유료 광고를 띄우는 모델을 개발하여 엄청난 돈을 벌었다. 가장 중요한 것은 구글이 빠르고 신뢰성 있는 결과를 제공했다는 점이고, 그리하여 2000년에 웹 검색 분야에서 시장 점유율 1퍼센트도 차지하지 못했던 구글이 이제는 50퍼센트가 넘는 점유율을 차지하게 되었다.
구글의 경쟁업체들은 검색 외의 분야에서 막대한 수익을 올리고 있다. 그리고 검색 부문에서 더 많은 수입을 창출하고자 ‘유료 등록’이라는 서비스를 채택했다. 유료 등록은 광고 사이트가 검색 결과 내 포함되도록 보장하고, 그 대가로 비용을 받는 것이다. 구글은 유료 등록 방식이 검색 결과의 정확성과 신뢰성을 해친다고 생각하고, 정보와 광고를 명확히 구분함으로써 검색이 어떤 조건에 맞추어 짜여진 상품이라는 입장을 고수한다. 구글은 그러한 태도가 구글 브랜드에 대한 사람들의 신뢰를 높일 것이고, 그 결과 더 많은 사람들이 구글 사이트를 찾을 것이라고 생각한다. 그러나 만약 사람들이 광고 정책에 별로 신경을 쓰지 않는다면, 구글의 경쟁사들이 유망한 신규 시장에서 이득을 얻을 것이고, 구글은 이러한 추세에 따를 수박에 없을지도 모른다. 페이지는 “유료 등록에 대해 홍보하는 문제를 놓고 우리는 지금 논의하고 있다”라고 밝혔다.
현재, 구글은 지메일 같은 획기적인 상품으로 야후와 경쟁하고 있다. 지메일 전략은 무료 이메일로 사람들을 구글 사이트로 불러들이는 것 이상이다. 지메일은 구글의 검색에 광대한 새로운 지평을 연다. 예를 들어, 머지않아 지메일 사용자가 한 번의 클릭으로 웹 검색과 저장된 이메일 사이를 왔다 갔다 할 수 있게 될 것이다. 결구 구글은 고객정보에 포함된 우편번호와 성별 같은 데이터를 이용하여 맞춤형 검색을 둘러싼 야후와의 정면 대결에서 더 나은 경쟁력을 가질 수 있을 것이다. “검색을 할 때 더 많은 정보를 가질수록, 더 나은 결과가 나올 수 있겠죠“라고 페이지는 말한다.
?핵심전략 - 구글은 비록 단기 수익은 적더라도, 브랜드에 대한 신뢰도를 지속함으로써 고객 충성도를 유지한다. 그래서 다른 검색 사이트들이 광고비를 받고 검색 결과에 유료 광고를 포함시켜 수입을 증가시키는 동안에도, 구글은 그런 추세를 따르는 것을 단호하게 거부했다.
케빈 로즈 : 실리콘밸리의 새로운 젊은 군단
디그닷컴(Digg.com, 네티즌이 기사를 발굴해 실어 나르고 점수를 매기는 인터넷 방송국-역주)의 창업자 케빈 로즈. 매일 백만 명 이상의 사람들이 디그에 모여들어, 4천 개 정도의 기사를 읽고, 제출하고 또는 ‘발굴’한다. 많은 웹 2.0(플랫폼으로서의 웹. 개발자가 만들어 놓은 것으로 그친 웹 1.0에서 참여, 공유, 개방을 통해 새로운 가치를 창조하는 웹 트렌드-역주) 사이트 상에서 사람들은 온라인 프로필을 등록하고 작성한다.
그러면 이 ‘발굴자들(디그닷컴 사이트에 등록한 네티즌들)’은 야후 뉴스나 워싱턴포스트 같은 주류 미디어 사이트로부터 자신이 공유하고 싶은 기사거리를 찾아서 디그닷컴 사이트에 업로드할 수 있게 된다. 네티즌들은 ‘추천’ 버튼을 누르는 것만으로 그 기사에 대해 찬성 투표를 할 수 있다. 또 네티즌들은 ‘반대’ 버튼을 누를 수도 있다. 가장 많이 추천된 기사는 페이지의 상단으로 올라간다. 디그닷컴 사이트 등록자들, 즉 디그아미(DiggArmy)는 무보수로 기사를 ‘추천’하거나 ‘반대’하는 일을 한다. 그 중 94퍼센트는 남자이고, 또 절반 이상이 연봉 7만 5천 달러 이상인 20～30대의 IT 종사자들이다.
디그닷컴은 구글이 만들어 놓았고, 이제 많은 웹 2.0 기업이 채택하고 있는 방침을 따를 생각이다. 사용자 커뮤니티 구축에 집중하라, 그러면 광고는 자동으로 따라올 것이다. “사이트 전체에 이상한 광고를 띄우고 사이트를 어지럽게 할 수도 있겠지만, 우리는 그렇게 하지 않을 겁니다”라고 로즈는 말한다.
?핵심전략 - 웹 2.0 기업가들은 1990년대 말 닷컴의 불길이 꺼지는 것을 보았고, 그로부터 중요한 교훈을 배웠다. 바로 장부상의 부에 의존하지 말라는 것. 선배들과 달리 웹 2.0 기업가들은 재정적으로 신중하다. 그들은 에어론 의자(인체공학적 설계를 한 허먼 밀러의 고급 의자-역주)를 사거나 사치스런 파티를 여는 데 돈을 허비하지 않는다.
지금까지 디그닷컴은 성공을 거두어왔다. 그러나 이제 진입 장벽은 아주 낮아졌고 랩톱컴퓨터와 한 달에 50달러의 인터넷 비용만 있으면 차세대 거물이 될 수 있다. 로즈와 다른 컴퓨터 광들은 지난 인터넷 붐으로 한 달 동안 백만장자였다가 그 다음 달에는 부모님 집 지하실로 이사를 한 사람들을 보았다. 이제 기업가들은 그들의 돈과 프로젝트가 잠깐 사이에 사라질 수 있다는 것을 염려한다.
?핵심전략 - 벤처캐피털이 닷컴 기업을 인수한 후, 닷컴 기업이 실패하는 것을 지켜본 요즘의 많은 벤처 창업자들은 투자자들의 유리한 투자 제안을 거절하고 지배권을 유지하는 것을 택할 것이다.
1990년대 말, 기업가들은 자금을 갈구했고, 너나 할 것 없이 실리콘밸리 벤처 금융의 중심가인 샌드 힐 로드로 갔다. 닷컴 기업주들은 하드웨어 구입과 서버 대여, 디자이너 고용, 그리고 대규모 광고에 필요한 수백만 달러를 구하기 위해 벤처 금융에 의존했다. 회사 지분의 20퍼센트에 해당하는 1500만 달러를 제공해 주는 대가로 벤처투자가는 이사 자리와 경영 지배권, 그리고 대부분의 주식을 받았다.
이제 벤처 창업자들의 태도는 오히려 “돈이 있으면 우리 앞에 뿌려요, 그렇지 않으면 손해를 보게 될 거요”에 가깝다. 이제 좋은 아이디어의 실행을 돕는 비용이 급속히 감소하고 있고, 동시에 자금원이 다양화하고 있다. 이제 자금이 새로운 벤처캐피털 회사와 엔젤투자자(기술력은 있으나 자금이 부족한 창업 초기의 기업에 자금 지원과 경영 지도를 해주는 개인투자자-역주), 많은 전략적 파트너들 사이에서 소용돌이치고 있다. 이처럼 자금이 흘러 넘치는 상황은 지배관계를 역동적으로 만들었다. 확실히 닷컴 기업주들은 ‘스웨터조끼’(디그닷컴의 CEO, 제이 아델슨은 벤처캐피털을 이렇게 부른다)에서 돈을 구하겠지만, 자신의 생각대로 일을 추진할 것이다.
디그닷컴은 소셜 네트워킹과 DIY 서비스를 중시하는 웹 2.0과 새로운 소비자 및 미디어 사이트 정신의 상징이다. 유튜브도 이 그룹에 포함된다. 유튜브는 하루에 1억 번 정도의 비디오 조회 수를 기록하는데, 이는 NBC의 시청자 수와 맞먹는 것이다. 사정을 잘 아는 사람들은 디그닷컴이 새로운 종류의 뉴스 집합소가 될 것이고, 디그 같은 양방향 커뮤니티 콘셉트가 점점 증가할 것이라고 생각한다. 그러나 컨슈머 웹(비즈니스 웹과 달리 개인 사용자들을 위한 애플리케이션-역주)은 여전히 위험한 일이다. 프랜드스터(Friendster) 같은 초기 소셜 네트워킹 사이트들이 쓰라린 경험을 통해 배운 것처럼 사람들은 변덕스럽다.
기술의 붕괴에도 불구하고 실리콘밸리는 여전히 멋진 아이디어를 가지고 있는 컴퓨터 천재들이 하룻밤 사이에 유명인이 될 수 있는 이 세상 유일한 장소이다. 그러나 실리콘밸리에서의 성공을 갈망하는 사람들을 조심해야 한다. 록 스타가 순식간에 버림받을 수 있고, 그건 별로 유쾌한 일이 아니다.
데이비드 쇼머 : 더 높은 차원의 에스프레소 비바체 로스테리아
1988년, 커피가 넘쳐나는 도시의 길거리에서 라떼와 에스프레소를 판매하기 시작한 비바체는 이제 48명의 직원을 거느리고 시애틀에 두 개의 커피점을 가진 회사로 성장했다. 비바체의 소매점은 매장과 온라인 모두에서 커피 원두와 데이비드 쇼머의 커피 책과 비디오를 판매한다. 2006년에 매출은 170만 달러에 달했다.
?핵심전략 - 대개 큰 것이 아름다워 보이는 업계에서 쇼머는 지속 가능한 성장을 위해 노력했다. 쇼머는 만약 사업을 무분별하게 확대한다면 비바체의 높은 (그리고 값비싼) 기준을 유지할 수 없을 거라는 걸 알았다.
그러나 170만 달러의 매출은 110억 달러의 고메이 커피(Gourmet Coffee) 산업에서 작은 매출일 수가 있다. 그러나 쇼머는 비바체를 또 다른 스타벅스로 만들고 싶은 마음이 없었다. 체인 방식으로는 쇼머의 기준을 충족하는 커피를 만들 수 없기 때문이다. 쇼머의 커피는 아주 노동집약적이고 비용이 많이 들었다. 쇼머는 대신 관리 가능하고 지속적인 성장을 목표로 했다. 쇼머는 커피를 사랑하는 사람들을 위해 커피를 만들고, 그 일을 좋아한다.
에스프레소 커피의 일관성 없는 품질에 좌절한 쇼머는 에스프레소 커피를 만드는 과정을 완전히 뜯어고쳤다. 쇼머에게 가장 시급한 문제는 에스프레소 기계의 물 온도를 안정시키는 것이었다. 압력을 일정하게 유지하기 위해 에스프레소 기계에 물 탱크를 부착했고 디지털 온도계를 사용해 물이 최적의 온도인지 확인했다. 그렇게 하여 2001년에 물의 온도 변화 문제를 해결했다.
자신이 가지고 있는 지식을 공유함으로써 쇼머의 명성은 널리 퍼졌다. 에스프레소 추출 과정을 정복하자마자, 쇼머는 업계지에 자신이 발견한 기술을 소개하는 논문을 발표하고, 책과 비디오도 만들었다. 비록 그가 펴낸 책과 비디오가 비바체 수입에서 차지하는 비중은 4퍼센트로 적지만, 책과 비디오는 그의 이미지를 만들어주고 높여주는 가치 있는 도구였다.
업계에서 쇼머의 위상이 높아짐에 따라, 그의 커피 원두도 다른 커피점에 더 많이 판매되었다. 이제 쇼머는 자신의 가게에서 사용할 것과 소매 판매용으로 일주일에 3천 파운드(1,360kg)의 원두를 볶는데, 이것은 비바체 수입의 25퍼센트를 차지한다. 쇼머의 명성은 원두의 구매 가격을 흥정할 때 여러 모로 도움이 되고, 또 중개인들은 종종 그에게 최고급 원두를 제공한다. 소기업에 대해 그렇게 하는 일은 좀처럼 없는데 말이다.
자신과 같은 열정을 가지고 있는 바리스타를 찾기 위해, 쇼머는 창의적인 소질을 가지고 있는 독립적인 사람들의 관심을 끌 수 있는 문화를 창조하고자 노력한다. "예술가적인 마음으로 커피를 만드는 직원을 두어야 합니다. 그들이 꿈꾸는 것을 이해하고, 그들이 소중한 존재로 받아들여진다는 느낌을 주어야 합니다."라고 그는 말한다. 신입직원은 6개월간 교육을 받은 후에만 커피를 추출할 수 있고 그때에도 베테랑 바리스타가 감독을 한다. 쇼머는 엉터리 직원이 커피를 만들게 할 수는 없다고 직원 교육에 있어 단호한 입장을 취한다. 2년 동안 교육을 받은 후에만 바리스타는 혼자서 커피를 추출할 수 있고, 이때 쇼머는 이제 에스프레소 커피의 정식 추출자로 인정받는 그 직원에게 비바체 재킷을 주는 간단한 의식을 행한다.
?핵심전략 - 대부분의 기업 소유주들은 자신들과 같은 정도의 헌신과 기술을 가지고 있는 직원을 구하는 것이 쉽지 않다는 것을 알고 있다. 쇼머는 직원들을 훈련시키기 위해 집중적인 교육 프로그램을 만들었다.
쇼머는 직원들에게 확실한 혜택을 제공한다. 비바체는 바리스타에게 시간당 8달러에서 12달러의 급료를 지불하는데, 이것은 업계에서 높은 수준의 급료이다. 그래서 운영비에서 인건비가 차지하는 비중이 35퍼센트 정도이고, 이 또한 25퍼센트인 업계 평균보다 훨씬 높다. 또 쇼머는 의료혜택과 401(k) 연금[미국 내국세법 조항 401(k)에 따르는 가장 대표적인 일반기업 적용 연금제도-역주], 유급휴가도 제공한다.
양유웬칭 : 중국 최초로 글로벌 시장 정복을 꿈꾼다
지난해 레노버가 IBM PC를 인수하면서 양유웬칭은 세계 무대로 진출했다. 양유웬칭은 서구의 아이콘이라 할 수 있는 사업을 인수한 최초의 중국 경영인이 되었다. 양유웬칭은 일거에 세계 최고의 기술 기업을 맡아서 경영하게 되었다. 이제 진정으로 세계 무대에 진출한 중국 최초의 자본가인 양유웬칭은 중국을 저가품 제조 공장으로 보는 이미지를 불식시킬 기회를 잡은 것이다.
그러나 양유웬칭은 단순히 나쁜 이미지를 불식시키는 것 이상의 큰 역할을 할 수 있다. 29세의 나이에 레노버의 전신인 레전드의 고군분투하는 PC 사업부를 쇄신할 책임자로 선출되었을 때부터 양유웬칭은 중국 경영자의 전형을 타파해왔다. (그래서 대부분의 미국 경영자들이 적어도 중국 기업의 지도자 이름 하나는 댈 수 있는 것이다.) 오늘날 양유웬칭은 최초로 서구식 경영과 중국식 경영을 융합한 지도자로 평가받고 있다. 양유웬칭은 서구 경영 스타일인 추진력과 창의성을 중국 제조업의 높은 효율성과 결합했다.
중국 경영자들을 중국 정부가 뒤를 받쳐주는 신중한 관료주의자라고 생각한다면 양유웬칭은 그런 사람이 아니다. 양유웬칭은 연장자를 존경하는 나라에서 실리콘밸리의 실적 위주 문화를 조성하고, 과감하게 젊은 사람을 승진시키며 수준 미달인 직원을 해고한다. 양유웬칭은 직원들에게 실수를 통해 배울 것을 요구하고 본인 스스로도 끊임없이 자기 개선을 위해 노력한다.
?핵심전략 - 대형 회사가 다른 대형 회사를 인수할 때는 그로 인해 얻는 시너지 효과보다 갈등이 더 클 위험이 항상 있다. 레노버는 IBM PC 사업부를 인수할 때 양 기업의 장점을 이용하여 그러한 함정을 피했다. 레노버는 미국의 거대 고객들에게 제품을 판매할 때는 IBM의 전문지식에 의존했고, IBM의 제조 공급망을 쇄신할 때는 더 효율성이 높은 중국의 제조업 운영 방식을 이용했다.
레노버는 내부적으로도 많은 문제를 겪었다. 작년 12월, 양유웬칭과 이사회는 비용 절감 추진에 있어 별 성과를 내지 못한 IBM 출신의 스티브 워드를 CEO직에서 해고하고, 그 뒤를 이어 열정적인 윌리엄 아멜리오를 CEO로 지명했다. 윌리엄 아멜리오는 세계 최대 PC업체인 델에서 아시아 태평양 지역 수석부사장으로 일했었다.
기이한 경영 구조가 갖추어졌다. 양유웬칭이 회사를 이끌고, 아멜리오가 양유웬칭에게 보고를 하지만 그들은 거의 같은 위치에서 이 팽창하는 조직을 감독하는 책임을 공유한다. 레노버는 자그마치 66개국에 제품을 판매하고, 중국과 미국, 일본에 있는 연구소에서 제품을 개발한다. 양유웬칭과 아멜리오는 오래된 레노버의 고위 경영진과 그 특성들을 IBM의 경영진 및 특성들과 결합해야 한다. 양유웬칭과 아멜리오는 기본적으로 다른 두 나라의 문화를 기반으로 하고, 또 아멜리오가 레노버와 IBM의 고위 경영진을 대부분 델 출신인 사람들로 교체하고 있기 때문에 레노버에 IBM, 여기에 델까지 가세한 세 개 기업 문화를 조화하는 일은 스트레스를 가중하고 있다. 기업의 지도자가 이런 얽히고 설킨 관계를 잘 이끌고 나가는 경우는 아주 드물다.
양유웬칭은 레노버에서 정확하게 어떤 역할을 하는지 이해하는 일은 신중을 요한다. 양유웬칭은 힘을 잃은 듯 보이던 과도기 동안에도 IBM 인수 건을 주도적으로 처리하였다. 양유웬칭은 두 번째 만남에서 아멜리오에게 레노버의 회장과 CEO의 역할이 적혀 있는 종이 한 장을 내밀었다. 기업 전략 및 기술 전략을 세우고 투자자들과 대화를 하는 것은 회장인 양유웬칭의 임무이고, CEO가 될 아멜리오의 주요 임무는 PC 사업부의 일상적인 경영을 책임지는 것이었다. 이것은 회장과 CEO간의 전형적인 업무 분담은 아니다. 양유웬칭은 공동 CEO처럼 더 많이 실무에 관여할 것이었다. 아멜리오는 불평 없이 양유웬칭의 의사에 따랐다. 이제 그들은 2인조 팀이다. 양유웬칭은 마케팅과 유통을 비롯한 자신의 전문 분야에 파고든다. 한편 아멜리오는 공급망을 세밀하게 조정하는 데 집중한다.
?핵심전략 - 두 기업의 리더가 어떻게 가까운 파트너가 될까? 양유웬칭과 아멜리오는 각자가 레노버에서 자신의 권한을 행사할 수 있도록 임무와 권한을 분명하고도 동등하게 나누었기 때문에 서로 협력할 수 있었다.
양유웬칭의 전략은 야심적이다. 양유웬칭은 다음 몇 년 내, 중국 내에서 이미 35퍼센트의 지배적인 시장점유율을 차지하고 있는 레노버의 시장점유율을 더욱 높이고, 다른 신흥시장(남미, 아프리카, 중동, 인도 등 경제 발전에 따라 새로이 부상하기 시작하는 시장-역주)에도 진출하고자 한다. 서구에서 양유웬칭은 거대 기업들에 자사의 제품을 판매하는 데 IBM의 브랜드를 이용한다. 그러나 중소기업들에 대해서는 이제 중국의 전략을 그대로 사용하고 다수의 소매업체를 통해 새로운 PC 브랜드를 공급하고 있다. 한편 레노버는 구 IBM PC의 제조 공급망을 레노버의 중국 공급망처럼 효율적으로 만들기 위해 재정비하고 있다. “우리는 중국에서 큰 성공을 거두었던 사업 모델을 전 세계로 확장하고 싶습니다”라고 양유웬칭은 말한다.
결국 양유웬칭의 목표는 레노버를 유명한 글로벌 브랜드로 만드는 것이다. 토리노 동계올림픽과 베이징올림픽의 기술 후원사가 되기로 국제올림픽위원회와 계약을 체결한 2004년에 양유웬칭은 그 거대한 첫발을 내디뎠다. IBM과의 합병이 완료된 후 양유웬칭은 베이징올림픽이 개최되기 전에 전 세계의 기업과 개인 고객 모두에게 히트할 수 있는 제품들을 고안해낼 것을 엔지니어들에게 재촉했다.
대부분의 IBM 엔지니어들은 합병 후 모든 것이 예상보다 훨씬 나아졌다고 말한다. 양유웬칭은 수입의 1퍼센트를 지속적으로 R&D에 투자하고 있다. 그러나 엔지니어의 월급이 미국의 5분의 1밖에 안 되는 중국에서 이러한 연구개발 활동의 대부분이 이루어지기 때문에 양유웬칭은 투자 이상의 가치를 얻는다. 양유웬칭은 또 최첨단 아이디어에 R&D 예산의 20퍼센트를 투자하고 있다.
그러나 원대한 계획과 큰 야망에도 불구하고 레노버는 여전히 불확실한 위치에 있다. 앞으로 세계에서 가장 빠르게 성장하는 시장 중의 하나로 예상되는 중국에서의 매출은 여전히 강세이지만, 레노버는 자사보다 몇 배나 큰 회사들과 경쟁을 해야 한다. 델만 해도 작년에 레노버가 전 세계에서 올린 매출보다 많은 금액인 160억 달러를 중국 공장과 공급업체들에 투자하고 있다.
?핵심전략 - 세계 무대에서 성공하기 위해서는 혁신에 아낌없이 자원을 투자해야 한다. 양유웬칭은 근시안적으로 약간의 돈을 아끼는 것을 거부하고 새롭고 유망한 아이디어의 개발에 R&D 예산의 20퍼센트를 투자한다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
