부산시청 도서요약

직장 상사들은 언제 회사 생활이 가장 고달프게 느껴질까? 설문조사에 따르면 의외로 상사에게 질책을 들었을 때 보다 부하직원이 업무를 제대로 파악하지 못하거나 자신의 업무 이행에 불만을 토로할 때라고 응답했다. 이에 조직 내 상하관계를 유지하면서도 부하직원을 인재로 키워내기 위한 가르침의 기술을 구체적인 실례와 함께 소개한다.

최강의 가르침

가르치는 기술을 위한 5가지 제안
① 주도면밀한 준비가 교육의 효과를 높인다
당신이 부하직원을 거느리고 그들이 각자의 능력을 충분히 발휘할 수 있도록 하기 위해서는 교육을 해야 한다. 물론 이제까지 당신이 쌓아온 경험과 전문지식은 교육의 기초가 된다. 그러나 경험과 전문지식을 누군가에게 전달하는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 가르치고 싶은 마음이 굴뚝같아도 마음먹은 대로 되지 않는다. 그럼 어떻게 해야 할까? 먼저 가르칠 상대를 장악한다. 둘째 가르치려는 목적과 교육의 필요성에 대해 스스로 충분히 인식한다. 마지막으로 교육목표와 그 결과에 대한 목적을 명확히 하는 것이다.

② 일에 대한 감각과 적성을 간파하라
비즈니스 세계에서도 감각 있는 부하직원과 그렇지 못한 부하직원이 존재한다. 전자는 업무습득?처리가 빠르다, 업무를 확실히 하며 발전적 생각을 많이 한다, 업무를 즐기고 실수를 반복하지 않으며 결단을 내리면 즉시 실행으로 옮긴다. 후자는 이와 반대되는 모습이라고 생각하면 된다. 교육을 담당하고 있는 상사가 부하직원이 어떤 감각과 적성을 갖고 있는지 정확하게 판단하고 가르치는 것이 매우 중요하다. 지나친 기대에 근거한 지도나 잘못된 방향의 지도는 부하직원의 능력 향상에 전혀 도움이 되지 않는다는 사실은 두말할 필요도 없다.

③ 교육 연수법은 입시학원에서 배워라
교육 효과를 향상시키기 위해서는 가르치는 기술을 연마할 필요가 있다. 즉 새로운 발견이 있는 교육연수를 목표로 삼아야 한다는 것이다. 올바른 교육연수를 위해서는 문제의식을 공유하고 교육방법의 연구목적을 명확히 할 필요가 있다. 연구수업의 목적을 명확히 하며 구체적 과제를 갖고 참가자가 자신의 경험을 근거로 의견을 교환, 새로운 발견과 교육방법의 개선점을 찾는 것이다. 참고로 합리적인 입시학원의 수업방법은 다음과 같다.

- 적절한 색분필의 사용
- 학생을 집중하게 만드는 연출
- 학생을 질리지 않게 만드는 연기
- 시선의 효과적 사용

④ 문제의식을 갖게 하는 질문, ‘왜일까?’
시대변화에 정확하게 대응하기 위해서는 기존 업무추진방식을 고수할 것이 아니라 문제의식을 갖고 업무상 문제를 발견하는 것이 중요하다. 일상적 업무 속에서 일의 목적과 처리 방법에 대한 문제의식을 올바르게 가질 수 있다면 부하직원은 큰 변화에도 능동적으로 대처할 수 있는 능력을 갖추게 될 것이다. 따라서 상사는 적극적으로 부하직원이 일상적 업무에 대해 문제의식을 갖도록 유도해야 한다. 매뉴얼도, 정답도 없는 문제에 힘을 쏟아라. 스스로 해답을 찾기 위해 노력하다보면 어느 순간 업무의 의미를 근본부터 재고하는 ‘문제의식’을 갖출 수 있을 것이다.

⑤ 상사는 유능한 조력가가 되어라
상사의 존재감을 없애고 부하직원이 스스로 나설 수 있도록 유도해라. 존재감이 느껴지지 않게 하는 것이 성공의 비결이다. 최근 워크숍의 성공적 진행에 중요한 역할을 맡고있는 퍼실리테이터(facilitator)가 주목받고 있다. 퍼실리테이터는 참가자가 그의 존재를 의식하지 않고 워크숍에 참여할 수 있는 가로 능력을 인정받는다. 워크숍이 자연스럽게 전개될수록, 참가자가 퍼실리테이터의 존재를 잊고 열성적으로 워크숍에 참여한다면 그는 자신의 역할을 성공적으로 수행한 것이다. 상사 역시 마찬가지다. 일상적 부하직원의 지도에 이러한 기법을 성공적으로 접목시킬 수 있다면 기대 이상의 성과를 거둘 수 있을 것이다.

커뮤니케이션 능력을 높이기 위한 교육법
‘가르치는 것이 배우는 것’이라는 말은, 커뮤니케이션의 의미를 정확하게 표현한 말이기도 하다. 부하직원과 커뮤니케이션을 원활히 하는 것, 그것이 곧 ‘잘 가르치기’ 위한 요건이 된다. 부하직원과의 커뮤니케이션의 기본은 상대의 이야기를 듣고, 그의 기분을 이해하는 것이다. 그것은 상대에게 어떤 뜻을 전하려 할 때, 의례적이거나 형식적인 것보다 진심에서 우러나온 것이 쉽게 전달되기 때문이다.

그럼 어떤 자세로 부하직원과 커뮤니케이션을 취할 것인가, 그 방법을 가르쳐주는 것이 카운슬링 마인드다. 카운슬링으로 유명한 미국의 칼 로저스 박사(C. R. Rogers)는 카운슬링 마인드에 대해 3가지 조건을 들고 있다.

- 선입관 없이 상대를 받아들이고, 자신도 상대와 같은 시각으로 보려고 한다.
- 상대를 긍정적으로, 있는 그대로의 모습으로, 성실하게 대하려는 자세를 갖는다.
- 상대 입장에서 그의 기분을 적극적으로 이해하려는 자세를 갖는다.

적극적인 커뮤니케이션은 상대를 받아들이는 것에서 시작된다. 수용과 공감의 능력을 향상시켜라. 적극적인 경청이 교육의 효과를 높인다. 부하직원과 마음이 통하는 커뮤니케이션이 가능하다면 교육의 효과는 더욱 높아진다. 그를 위해서 부하직원을 존중하고 그의 이야기를 철저하게 들으려는 자세가 매우 중요하다. 적극적인 경청을 위해서는 발언도중 평가를 내리지 말고 분명히 들은 후 충고하며 언어로 표현되지 않는 정보발신을 놓치지 않는 것이다.

부하직원이 가질 수 있는 불필요한 긴장을 없애면 커뮤니케이션의 효과를 높일 수 있다. 가장 좋은 방법은 ‘반사’와 ‘바꿔 말하기’다. 반사란 부하직원의 말을 특별한 평가 없이 그대로 되돌려 주는 방법이며, 바꿔 말하기는 말 그대로 부하직원이 말한 것을 다른 표현으로 되돌려주는 것을 말한다. 마찬가지로 ‘네’ 혹은 ‘아니오’와 같은 문답식 질문을 유도하는 ‘닫힌 질문’과 다양한 답변으로 상대방의 생각을 표현할 수 있는 ‘열린 질문’ 역시 커뮤니케이션의 깊이를 더할 수 있는 방법이다.

‘의욕적’으로 만들기 위해서는 이렇게 가르친다
의욕을 불러일으키는 방법은 여러 가지가 있지만, 적절한 인센티브를 주는 것도 큰 효과를 얻을 수 있는 방법이다. 의욕을 이끌어내기 위한 적절한 인센티브는 부하직원에 대한 동기부여가 될 수 있다.

인센티브에는 물질적 인센티브, 평가적 인센티브, 인간적 인센티브 등이 있으나 그 중에서도 자아실현의 인센티브를 최고로 손꼽을 수 있다. 미국의 심리학자 매슬로(Maslow)에 의해 제창된 욕구계층설은 인간의 욕구를 5단계로 설명하고 있다. 이것은 보다 낮은 욕구(생리적 욕구 등)를 만족시키는 것에 의해 순차적으로 높은 수준의 욕구(자아실현의 욕구 등)가 만들어진다고 한다. 인센티브를 주는 방법에서 중요한 포인트는, 일을 통해서 자기의 능력을 살려 성장하고 있다는 실감(자아실현)을 안겨주는 인센티브를 주는 것이다.

미국의 R. 로젠탈 박사(R. Rosenthal)가 행한 재미있는 실험이 있다. 초등학생(1학년부터 6학년)을 대상으로 신학기에 지능테스트를 실시한 후, 임의로 아이들을 추출하여 담임교사에게 ‘이 아이들은 앞으로 틀림없이 좋은 성적을 낼 것이다’라고 비공식적으로 전달했다. 물론 테스트의 성적에 관계없이 선발된 학생들이었다. 그리고 1년 후 다시 지능테스트를 실시한 결과, 선발된 학생이 그렇지 않은 학생보다 월등히 성적이 올라 있었다. 이처럼 기대에 의해서 상대도 의욕이 생겨 기대에 호응하게 된다는 현상을 ‘피그말리온 효과’라고 한다. 좋은 칭찬을 위해서는 나름대로의 준비가 필요하며 다음 9가지의 원칙을 명심해야 한다.

- 부하직원을 평소 잘 관찰하여, 상대의 좋은 점, 배울 점을 알아둔다
- 칭찬할 타이밍을 생각한다
- 부하직원이 칭찬받고 싶어하는 그것을 칭찬한다
- 부하직원이 진행하는 일에 대해 숙지하고, 포인트를 칭찬한다
- 구체적으로 칭찬한다
- 진심으로 칭찬한다
- 사람들 앞에서 칭찬한다
- 때로는 남몰래 칭찬한다
- 제3자의 칭찬을 전한다

뛰어난 지도자를 가리켜 멘토(mentor)라고 한다. 이 말은 그리스 신화에 등장하는 오디세우스가 자녀들의 교육을 맡겼던 지도자 멘토르(Mentor)에서 유래하였다고 한다. 멘토(상사)는 부하직원과 1:1로 지속적이고 정기적으로 관계를 맺으면서 신뢰관계를 구축하고, 일과 모든 활동뿐 아니라, 정신적?인간적 성장까지도 지원하는 역할이다.

부하직원이 새로운 기술을 익히고 성장을 위한 경험 과정에서 기회를 얻을 수 있는 것도 상사의 지원에 의해서다. 넓은 세상에서 배운 경험이 뛰어난 지도력을 낳는다.

잘 가르치기 위한 요령과 핵심
- 의욕 없는 부하직원 : 이런 부류에 속하는 부하직원에게는 일방적으로 문책하기보다는 일에 대한 재미를 가르치도록 한다. 능력을 익히면서 업무의 폭이 넓어지는 것, 능력 발휘로 급료인상의 기회가 주어진다는 것, 앞으로의 커리어 만들기에 도움이 된다는 것, 주위의 존경을 받을 수 있다는 것을 가르친다.

- 방법을 모르는 부하직원 : 이런 부류에 속하는 부하직원에게는 개별적으로 업무 내용과 진행 수순을 가르치도록 한다. 고참사원과 신입사원을 2인 1조로 함께 근무하도록 만드는 것도 좋은 방법이다. 매뉴얼로 가르치는 것이 아니라 실제 업무 속에서 일어나는 사항을 교육 교재로 활용하기 때문에 매우 실천적이고 효과적이다.

- 능력이 부족한 부하직원 : 이런 부류에 속하는 부하직원에게는 어떤 능력이 부족한지를 파악하고, 부족한 지식이나 능력을 보충하기 위한 연수를 실시한다. 문제에 대한 대처법을 직접 가르치기보다는 문제를 직접 해결할 수 있는 능력을 스스로 향상시킬 수 있도록 지도하는 것이다.

회사에 짐이 되지 않는 사원으로 키우는 것도 상사의 역할이다. 일 처리가 서툰 부하직원도 대처법 하나로 감춰진 능력을 이끌어 낼 수 있다. ‘짐스러운 부하직원’이라고 포기해서는 안 된다. 시각을 달리해보면, 이와 같은 부하직원을 한 사람의 믿음직한 사원으로 키우는 것도 바로 상사인 당신이 할 역할이기 때문이다. 마이너스 사고에는 ‘칭찬’이 약이다. 경험부족에는 ‘모범’을 제시한다. 요령이 없는 경우에는 일의 순서를 가르친다.

이제 부하직원이 주체적으로 일할 수 있는 환경을 조성한다. 경험이 적은 사원을 실천적이고 효과적으로 지도하는 방법으로 ‘동행지도’가 있다. 동행지도는 영업활동의 실제이기 때문에, 눈에 보이는 효과를 기대할 수 있는 지도법이다.

동행지도에는 먼저 사전지도가 필요하다. 어떤 목적으로 동행지도를 하는지, 구체적인 과제는 무엇인지 등을 명확히 하여, 부하직원이 주체적으로 동행지도를 받을 수 있도록 지도한다. 동행지도의 중요한 포인트 중 하나는 부하직원이 커뮤니케이션 재능을 발휘하고 있는가를 관찰하는 것이다. 이 능력의 발휘여부는 영업활동에 매우 중요한 과제다. 동행지도의 성과를 더욱 높이기 위해서는 동행지도 결과 어떤 점이 좋았는지, 어떤 점을 반성해야 하는지 등 그에 대한 성과를 정리하고 부하직원에게 새로운 자신감을 갖도록 하는 것이 동행지도의 총정리라 할 수 있다. 이것을 발견과 반성이라고 한다.

동행지도의 결과를 정리한 후에는 행동계획 세우기에 대해 가르친다. 행동계획을 세우는 과정에는 부하직원에게 일에 대한 동기부여와 구체적인 행동목표를 갖도록 하는 것이다. 행동계획의 목표는 상사의 일방적인 강요가 아니라, 부하직원이 스스로 달성할 수 있는 목표를 세우는 것이 중요하다. 부하직원의 의견을 듣지 않고 목표 달성만을 추구하거나 부하직원의 능력을 확인하지 않고 높은 목표를 강요하는 것은 피해야 한다. 행동계획 세우기를 통해서 목표달성이 부하직원에게 어떤 의미를 가지는지 확인시키고 목표를 달성하기 위한 구체적인 행동을 생각하도록 한다.