부산시청 도서요약

이 책은 '상대의 이야기를 잘 들어준다' '직원에 대한 미션을 명확히 정한다' '커뮤니케이션을 잘 해야 한다' 등 우리가 잘 알고 있지만 실천하기는 힘든 코칭의 기본요소를 충실히 적용함으로써 아담이 회사와 사람을 변화시키는 리더로 성장하는 과정을 소설 형식으로 흥미롭게 전개했다.

회사를 변화시키는 기적의 코칭 이야기

Story 1 리더로서의 첫걸음

어느 날, 내가 경영 잡지에 기고한 코칭 기사를 우연히 보고 아담이 나를 찾아왔다. 그가 고등학교 3학년 때 나는 그의 가정교사였고, 그 후로 그의 목소리를 듣는 것은 꼭 15년 만이었다. 아버지의 회사를 재건하고자 회사에 들어온 아담은 과거를 냉정하게 분석하고 현재 회사의 정황을 정확히 파악하고 있었으며, 미래의 그림 또한 구체적으로 그려놓고 있었다. 그러나 뭔가 부족한 점이 있었다.

그래서 나는 물었다. “자네, 진심으로 회사를 바꾸기로 결심한 건가?” 코칭을 받는 경영자나 관리자, 리더에게 코칭의 테마가 무엇이냐고 물으면 대부분 명쾌한 답을 내지 못한다. 그리고 목표 달성을 위해 그들이 ‘정말 바꿀 결심을 했는가’를 살펴보면 그렇지 않은 경우가 많다. 아무리 정확한 분석을 해도 행동이 따르지 않으면 회사는 결코 변화하지 않는다. 정말 필요한 것은 ‘리더의 결심과 행동’이다.

내 질문에 그는 천천히 입을 열어 아버지를 대신해 사장이 되어야 하는 부담감, 엉망인 사내 분위기 등에 대해 말했다. 그래도 나름대로 최선을 다했지만 나아지지 않는 상황에 지쳤다며 속마음을 털어놓았다. 그의 말을 진지하게 들어준 나는 한 가지 질문을 던졌다. “그럼, 자네는 어떻게 하고 싶은가?” 이 질문은 6년 전, 내가 <코치 21>이라는 코칭 비즈니스 회사에 입사하고 사장으로부터 1년 동안 끊임없이 받은 질문이다. 이 질문을 스스로에게 몇 번이고 반복하던 중 나는 내가 진실로 원하는 것이 무엇인지 희미하게 알기 시작했다. 나에게 이유, 핑계, 비판 등의 모습이 있다는 것도 깨닫게 되었다. 나는 칠흑같은 어둠 속에서 빛을 찾은 듯했다. 이것이 ‘결심하는 것’이라는 사실을 처음으로 알게 되었다.

대답을 하지 못하는 아담에게 말했다. “대답을 찾고 싶으면 컨설턴트를 고용하면 되네. 내 역할은 자네가 스스로 답을 찾도록 돕는 일이야.” 그리고 코칭이 시작된 지 3개월쯤 지난 어느 날, 아담이 말했다. “이제 알겠습니다. 제가 어떻게 하고 싶은지.” 아담은 비로소 누군가 회사를 바꿔주는 게 아니라, 변하겠다고 결심한 사람이 회사를 바꿔야 한다는 사실을 깨달은 것이다.

‘중심을 잡다.’ 이 말은 무언가를 할 때 무엇을 하고, 무엇을 하지 말아야 하는지 판단하는 기준이 된다. 언제 어디서나 리더는 이 ‘중심’에서 판단하고 결정해야 한다. 어떤 상황에서 아담이 결정을 못하고 망설일 때 나는 항상 중심에서 결정을 하도록 도왔다. 내가 <코칭21>에서 일할 때 어느 날 사장이 말했다. “자네가 왜 결정을 내리지 못하는지 알고 있나? 그건 자네가 어떤 판단을 할지 스스로 결정하지 못했기 때문일세.“ 사장의 말을 계기로 나는 신속하게 결정을 할 수 있게 되었다. 결정의 핵심은 먼저 내가 어떤 판단을 할지를 결정하는 것이었다.

내 이야기를 듣고 아담은 무언가 깨달은 듯 말을 꺼냈다. “앞으로는 내가 원하는 것을 먼저 정한 후 결단을 내릴 생각입니다.” 아담은 지금껏 자신이 무엇을 원하는지 확실히 결정하지 못했던 것이다. 유능한 리더는 결정이 빨라야 한다. 즉 결정의 순간으로부터 도망가지 않아야 한다. 그 후 아담의 의사결정 속도는 무척 빨라졌다. 자기가 원하는 것을 먼저 결정한 후 직원들의 의견을 묻게 된 것이다.

아담이 코칭을 시작한 지 얼마 되지 않아 그의 회사는 고객이 줄어 수익에 큰 타격을 받게 되었다. 불안해진 아담은 나를 찾아 왔다. “이런 때 리더로서 어떻게 해야 할까요?” 나는 “‘어떻게 할 것인가’에 대한 답을 찾기 전에, 스스로에게 어떤 질문을 하는 것이 자네에게 도움이 될지 먼저 생각해 보게.”라고 답했다.

리더에게 위기의 순간은 늘 찾아온다. 이럴 때는 자신에게 질문을 던지는 것이 바로 답을 찾는 지름길이다. 나는 아담과 함께 아담이 스스로에게 어떤 질문을 하면 좋을지에 대한 ‘질문 리스트’를 만들었다. 아담은 작성된 질문 리스트를 보면서 말했다. “선생님, 이제야 제 머릿속이 깨끗이 정리되었습니다.” 진정한 리더는 어려운 상황에 놓일수록 스스로에게 다양한 질문을 던질 줄 알아야 한다.

Story 2 직원들에게 다가가기

직원들의 잠재력을 믿다
회사의 경영상태가 악화되자 직원들은 하나둘 회사를 떠났고, 남은 직원들은 여전히 회사의 위기를 극복하기 위해 자신들이 무엇을 해야 할지 알지 못했다. 이런 상황에서 고민하는 아담에게 나는 충고했다. “그들을 중요하게 생각한다는 마음을 한 사람 한 사람 눈을 마주하고 대화함으로써 알리게. 지금 가장 필요한 건 회사가 그들을 중요하게 생각한다는 것을 알게 해 동기부여를 하는 걸세.”

아담은 나의 충고대로 ‘말 걸기’를 실천했다. 그리고 사장이 자신이 현장에 나가 직원들과 얼굴을 맞대고 그들을 격려하는 것이 회사에 대한 응집력을 높이는 데 있어 좋은 결과를 가져다 줄 것이라는 믿음을 가졌다. 그러나 때때로 혼란스러워하는 아담에게 나는 사람을 움직이는 두 가지 방법에 대해 이야기해 주었다. 하나는 상대에게 불안을 느끼게 하고 상대가 그 불안을 해소하기 위해 노력하는 것을 이용하는 방법이고, 다른 하나는 상대에게 심리적 안정을 주는 것으로, 상대가 아무것도 하지 않아도 ‘존재의 가치’를 인정해 줌으로써 안정을 주는 방법이다. 아담과 나는 안정 매니지먼트, 즉 직원의 존재를 인정하는 방법에 대해 이야기를 나눴고, 아담은 이를 실천했다. 그러자 직원들은 만족스런 표정을 지었고, 우호적인 반응을 보였다. 회사에 변화의 움직임이 조금씩 보이기 시작했다.

직원에게 자립심을 심어주다
회사의 분위기는 아담의 노력 덕분에 점점 좋아지고 있었다. 그러나 한편으로 반드시 대응책을 마련해야 할 문제도 있었다. 직원들은 스스로 해결하지 못한 고민을 아담이 현장에 갔을 때 직접 상담하곤 했다. 갈수록 아담은 혼란을 느꼈다. ‘사장인 자신이 직원들 하나 하나의 고민을 해결해주는 것이 과연 진정으로 그들을 중요시하는 걸까? 그것이 직원들에게 활기와 용기를 주는 최선의 방법일까?’

아담은 내게 조언을 구했고, 나는 이렇게 대답했다. “수많은 회사의 관리자나 경영자는 부하직원의 고민에 곧바로 답을 주어야 유능한 리더로 인정받는다고 생각하지. 그러면 부하의 문제해결 능력은 영원히 나아지지 않아. 예상치 못한 사태에 대응할 수 없고, 생각하는 습관이 생기지 않아 부하는 의존적이 되고 말아. 직원 스스로 판단하게 해서 자립집단을 만들 것인가, 누군가 해결해 줄 것을 기다리는 의존집단으로 만들 것인가, 이는 모두 자네의 선택에 달려 있네.”

이후 아담은 현장에서 상담을 해도 긴급하게 결재해야 하는 사항 이외에는 결코 쉽게 대답하지 않았다. 상담을 해도 “당신 생각을 먼저 듣고 싶군요.”라고 했다. “나는 당신 스스로 답을 찾길 바랍니다. 그 답이 틀렸다 하더라도 결코 당신을 탓하지 않겠습니다. 그러나 답을 찾는 노력을 하지 않고, 누군가에게 의지하거나 혹은 시간만 흐르길 바란다면 절대 용서하지 않겠습니다. 이것은 회사를 다시 일으키려고 노력하는 다른 직원들에게 큰 잘못을 하는 거니까요.” 회사는 자립적인 집단을 향해 서서히 움직이기 시작했다.

Story 3 새로운 커뮤니케이션

듣기만으로 의욕을 높이다
직원 각자의 의견을 중시하겠다는 메시지를 어떻게 해야 사내에 빨리 전파할지 다양한 각도에서 검토하던 아담은 나를 찾아와 팀장들에게 코칭 교육을 해달라고 제안했다. “앞으로 회사가 직원들의 말에 귀를 기울이고 의견을 적극 활용하겠다는 메시지를 전달하는 데 효과가 있을 것 같습니다.” 2개월 후 나는 디지털랜드의 팀장들을 대상으로 코칭 교육을 실시했다.

진지하게 나의 강의를 듣던 팀장 찰스가 이런 질문을 한 적이 있다. 약속을 깨거나 팀워크를 어지럽히는 부하직원을 혼내야 할 경우 무엇을 주의해야 합니까?“ 나는 대답했다. ”부하직원이 그런 행동을 하게 된 이유나 배경이 분명 있을 겁니다. 중요한 점은 바로 당신이 그것을 이해한다는 것을 보여주는 겁니다.“ 내 말을 듣고 난 찰스는 어떤 말도 부정하거나 오해하지 않고, 넘겨짚지도 않으면서 마지막까지 부하의 말을 들었다. 찰스가 깨달은 진실은 상사나 부하직원이나 모두 옳다는 것이다. 상사의 눈으로 보면 ‘도대체 왜 저 정도밖에 안 될까’ 싶지만 부하직원의 눈으로 보면 하나에서 열까지 모두 사리에 맞고 올바르기 때문이다. 이 문제를 해결하기 위해서는 먼저 상대의 올바름을 인정해야 한다. 인정한다는 의미는 상대에게 ”무슨 일이 있었나?“라고 묻고 그의 이야기를 들어주는 것이다.

찰스가 직원들에 대한 커뮤니케이션 방식을 바꾸자 생각지 못한 효과가 나타났다. 직원들은 회사에 대한 불만을 멈췄고, 회사가 잘 돌아가기 위해서는 자신이 무엇을 해야 할지 이야기하기 시작했다. 정말 놀라운 것은 찰스 자신이었다. 그는 직원들의 의욕을 높일 수 있는 단 하나의 방법은 서로의 이야기를 들어주는 행동을 통한 ‘관계 개선’이라고 생각하게 되었다. 한 사람의 개혁이 큰 개혁으로 변해가고 있었다.

조연을 주역으로 만들다
150여 명의 계약사원과 파트타임 사원들은 회사 경영이 나빠진 최근 몇 년간 상당히 어려운 처지에 놓였다. 특히 실적이나 성과가 떨어지면 은근히 그들이 회사를 그만두길 바라는 분위기가 팽배했기 때문이다. 상황이 이렇다 보니 대부분의 비정규직 사원들은 그저 시간만 보내고 있을 뿐이었다. 이에 대해 아담은 나에게 조언을 구했다. “팀에서 중요하지 않은 사람은 아무도 없다네. 정직원이 아닌 사람들이 활기찬 회사는 실적도 좋다고 하네. 그들을 적극적으로 자네의 편으로 만들기 위해 무엇을 할 수 있겠나?” 아담은 잠시 머뭇거리다 결심을 굳힌 듯 대답했다. “오프사이트 미팅을 개최하고 싶습니다. 그들이 편안한 분위기에서 여러 가지 문제를 이야기할 수 있도록 자리를 마련하고 싶습니다.”

아담은 업무시간이 끝나고 희망자에 한해 오프사이트 미팅을 시작했다. 처음에는 조용하다가 시간이 흐르자 여기저기서 질문이 쏟아졌고, 아담은 질문 하나하나에 정중하게 대답하기 시작했다. 그 후 모든 지점에서 비정규직 사원을 위한 오프사이트 미팅이 개최됐고, 그 결과 만족스러운 결과가 나왔다고 아담이 내게 전해주었다. “직원들이 제안한 서비스를 바로 실행에 옮길지는 현장에서 결정하도록 했습니다. 그들도 중요한 경영자원이니까요.” 성공한 리더는 아르바이트나 계약사원에 이르기까지 모두가 주역이라는 인식을 그들에게 심어준다. 아담은 성공한 리더의 모습에 가까워지기 위해 노력하고 있다. 한 사람 한 사람이 주역이 되는 회사를 만들기 위해.

Story 4 저항세력과의 싸움

저항세력과 정면으로 대응하다
어린 시절부터 아버지와 함께 일해왔고, 가장 신뢰했던 잭이 아담의 가장 큰 저항세력임을 안 것은 아담이 사장이 된 후 10개월쯤 지나서였다. 아담을 끝까지 따르겠다던 잭이 독단적으로 회사의 매각을 진행하고 있었던 것이다. 잭이 일으킨 문제에 어떻게 대처할까 고민하고 있는 아담에게 나는 이런 말을 해주었다. “이렇게 겉으로 드러내지 않고 몰래 이야기가 오가는 사내정치가 생기면 회사 전체 분위기는 점차 침체될 걸세. 그러면 사장이 된 후 자네가 노력해 왔던 모든 것이 수포로 돌아가고 말아. 방법은 정면돌파뿐이네. 절대 피하지 말게.”

그 후 식당에서 잭과 마주친 아담은 단도직입적으로 회사를 매각하려고 한 이유가 무엇인지 물었다. 잭은 이내 매각에 대한 자신의 의사를 당당하게 밝혔다. 지금 상태로 가다가는 회사가 침몰할 것이고, 그렇게 되기 전에 회사를 위한 방법을 모색하고 싶었으며, 무엇보다 사장님을 지키고 싶었다고 했다. 그리고는 매각 건은 없었던 것으로 하고, 다시 시작한다는 각오로 사장님의 개혁을 지원하겠다고 했다.

아담은 잭은 믿어보기로 했지만 그는 반 년도 지나지 않아 또다시 아담을 배신하고 말았다. 아담은 여전히 잭이 물밑에서 매각 건을 추진하고 있다는 사실을 알게 되었다. 결국 아담은 잭을 해고했다. 이는 지난 2주 동안 ‘무엇이 회사를 위한 최선의 길인가, 이것만을 고려하고 내린 결정이었다. 그런데 한 달 후 잭이 부당해고, 정신적 쇼크, 퇴직금 이외에 일정 금액 추가 지급 건으로 회사를 상대로 소송을 걸었다. 재판에서는 화해결정이 내려졌지만 회사 측의 주장이 크게 인정되었다. 재판이 끝난 후 아담은 나를 찾아와 말했다. “이번 일은 정말 힘들었습니다. 그러나 이번 경험으로 나의 의견을 다른 사람에게 전달하는 힘이 조금은 길러졌다고 생각합니다.” 저항세력을 피하지 않고 직접 대면하는 일관된 자세에 대해 아담은 자신감을 얻게 된 것이다.

리더의 존엄성을 지키다
경리부장 허크는 아버지 제럴드의 인정을 받아 두각을 나타낸 인물이다. 아담의 아버지 제럴드가 쓰러지고 아담이 사장에 취임하기까지 회사의 채무상환에 관해 은행과의 중요한 거래를 맡아왔다. 그런데 이렇게 책임 있는 자리에 앉자 그는 안하무인이 돼버렸다. 아담은 사내 분위기를 어지럽히는 허크에게 화가 났지만 분명 회사를 위해 필요한 사람이었기에 그를 어떻게 대해야 할지 난감했다. 더 이상 허크를 그대로 두면 안 되겠다는 판단이 서자, 아담은 그를 불러 주의를 당부했고, 의외로 허크는 쉽게 수긍했다.

그러나 대답과는 무관하게 그날 이후 그의 방약무도한 태도는 날이 갈수록 심해져만 갔다. 아담은 갈등했다. 자신이 은행과의 교섭에 있어서 상당 부분을 맡기는 했지만 회사재건을 위해 재무는 상당히 중요한 부서였다. 실무적인 측면에서도 경리부장을 대신 할 인재를 찾는 일은 쉽지 않았다. 그러던 어느 날, 사무실 레이아웃을 변경하기로 했는데, 자신의 책상 배치가 마음에 들지 않는다며 자신을 부르는 것에 너무 화가 난 아담이 이런 건 알아서 하라며 큰 목소리로 화를 내버렸다. 어떤 상황에서도 감정적으로 대응하지 말자는 자신과의 약속을 허크의 일로 저버리게 된 것이다. 아담은 자신이 감정적으로 행동했다는 사실에 몹시 힘들어했다. 결국 아담은 경리부장을 권고사직 시킨 뒤 나에게 이런 이야기를 했다. “한 사람의 힘에 의존하면 회사는 위험해집니다. 다른 직원에게 경리부장의 일을 맡겨보니 예상보다 잘 해내더군요. 꼭 허크여야 한다고 생각했던 게 잘못이었어요. 결국 저에게 있어 좋은 경험이 되었습니다. 그리고 자기 존엄성을 지키기 위해 때로는 싸울 필요도 있다는 걸 깨달았습니다. 무리하게 감정을 억누를 필요가 없어지니 마음도 훨씬 편안해졌습니다.” 허크의 일이 있은 후 경리부는 구성원 전원이 ‘내가 해야 한다’는 생각을 갖게 되었다. 결국 이전보다 강력한 팀워크를 발휘하게 된 것이다.

Story 5 행동하는 리더가 되다

아담의 코칭을 맡은 지 이제 3년 3개월이 지났다. 3년 전 회사는 누적된 채무로 언제 부도가 날지 모르는 상태였지만, 아담은 지난 3년 동안 회사를 극적으로 부활시켰다. 직원 한 사람 당 매출이 220% 올랐고, 영업이익은 245% 향상됐다. 게다가 사실상 직원들의 급여는 줄었지만, 의욕은 오히려 높아졌다. 지금 아담은 간단한 전략, 즉 ‘직원의 자주성에 맡기자’는 전략과 전술로 직원들을 대하고 있다. 각 지점마다 자율적으로 목표를 세우고 이를 실행했고, 아담과 경영진은 이러한 목표 달성을 지원했다. 창의적인 발상을 통해 고객서비스를 스스로 계획하고 실천한 팀은 포상했으며, 프로젝트 팀을 만들어 상품개발을 위임하기로 했다. 이는 직원들의 자주성을 인정하는 아담의 경영전략이었다.

회사에 대한 충성심을 높이다
경영자와 일대일 코칭을 할 때 자주 듣게 되는 말이 ‘회사에 대한 직원들의 충성심을 올렸으면’ 하는 바람이다. 그러나 현실에서 직원의 충성심은 낮아지고 형식적인 행동이 늘어나게 된다. 아담의 회사도 한때 이 악순환 속에 있었다. 그러나 이제 아담 회사의 직원들의 우선순위가 달라졌다. 즉 회사를 살리고 싶어하는 직원들이 많아진 것이다.

아담은 나와의 코칭 미팅에서 이런 말을 했다. “럭비하는 사람들이 잘 쓰는 말 가운데 ‘one for all, all for one이라는 말이 있습니다. ’전원을 위해 한 사람이, 한 사람을 위해 전원이‘라는 뜻이죠. 이 말은 우리라는 단어를 써서 말하는 방법이지요. ’나는 어떻고, 너는 어떻고‘라는 표현이 아니라 ’우리들은‘ 또는 ’모두 함께‘라는 표현을 쓰는 것이죠. 저는 이제야 비로소 이것을 실천하고 있습니다. 이런 생각을 직원들의 잠재의식에 넣어가면서요.”

나와 나라는 말을 자주 쓰면 지시하는 사람이나 지시 받는 사람으로 구분되어 회사에 대한 충성심이 생기지 않는다. 반면에 ‘우리’라는 주어를 쓰면 상대는 동료라는 의식을 갖게 된다. 아담은 ‘우리’를 주어로 하는 말하기 기술을 실천하는 한편, 부하직원에게 계속 말을 걸고, 노고를 치하했다. 이런 리더의 언행일치가 직원의 충성심을 높이는 데 크게 기여한다. 아담의 말과 행동은 직원에 대한 관심과 애정으로 나타나고 있다. 그 결과 직원들도 회사를 살리는 아이디어가 자발적으로 나오게 된다.

리더가 된 아담
아담이 회사에서 일반사원을 대상으로 한 코칭 교육을 실시했다. 그는 코칭 교육이 서로의 의견을 인정하고 서로의 장점을 인정하는 문화로 확산될 것이라고 믿었다. 교육 첫날 200여 명의 직원들 앞에서 지난달 전 지점이 영업목표를 달성한 것에 대해 치하하고, 자신이 어떤 회사를 만들고 싶은지, 이를 위해 직원들에게 어떤 협력을 기대하는지 말하는 아담을 보면서 나는 코치로서 그를 만났던 3년 전을 떠올렸다.

지난 3년 동안 모든 이들과의 대화, 직원들과 아버지와의 관계, 그리고 자신의 대화를 통해 문제에서 도망가지 않고 정면으로 부딪쳤던 것, 이 모든 것이 아담을 크게 성장시켰다. 상대를 신뢰하면서 대화에 집중했고 대화 속에서 해결책을 찾았다. 이렇게 반복함으로써 아담은 점차 자신감을 얻었다. 지금 내 눈앞에 있는 아담은 누가 봐도 당당한 리더의 모습이다.

코치로서 3년간 아담의 성장을 지켜보면서 생각한 것은, 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어진다는 것이다. 물론 선천적으로 리더의 자질을 타고난 사람도 있다. 그러나 리더십은 후천적으로 충분히 획득할 수 있다는 사실을 나는 아담을 통해 확신하게 되었다. 자신만의 중심을 잡고, 미션을 정하며, 그리고 빠른 의사결정을 하게 되면 그 누구라도 진정한 리더가 될 수 있음을 말이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)