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질문 리더십
Leading with Questions
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질문의 리더십
Prologue - Why? What? How? 끊임없이 질문하라!
통찰력 있는 리더는 질문부터 다르다. 그런 리더의 질문은 참여와 팀워크를 극대화하고 혁신에 박차를 가한다. 고정관념을 깨고 권한을 위임한다. 고객과의 관계를 강화하고 문제를 해결한다. 이 밖에도 질문으로 할 수 있는 일이 참 많다. 점차 많은 조직이 경험하고 있듯 최근 연구의 결론은 하나다. 질문하는 리더가 성공한다. 그들은 쉬지 않고 질문한다. 유능한 리더는 서로 질문하는 분위기와 환경을 만든다.
질문은 정신을 번쩍 들게 하고, 참신한 아이디어를 촉진하며, 새로운 지평을 열고 발전적인 제안을 제시한다. 우리는 모르는 것을 인정할 수 있고 더욱 자신 있게 대화할 수 있다. 그러나 놀라운 질문의 힘을 모르는 리더가 많은 것이 안타깝다. 물론 리더들이 전혀 질문을 하지 않는 것은 아니다.
“왜 일이 진행되지 않는 거지?” “성실하기만 하면 다야?” “일이 왜 이 모양이야?” “도대체 누구 생각이야?” 하지만 이런 질문은 비난이지 궁금한 것을 묻는 순수한 질문이 아니며, 직원의 역량을 강화시키기는커녕 맥빠지게 만든다. 질문한답시고 상대를 기만하는 경우도 있다. 만일 이런 질문을 던지는 리더라면 정곡을 찌르는 질문법, 제대로 경청하는 법, 질문이 자연스럽게 오가는 분위기를 만드는 법을 배워야 한다. 위대한 리더는 위대한 질문을 한다.
1부 질문의 힘
똑똑한 경영자만 알고 있는 경영법
역사를 보면 질문하지 않은 리더 때문에 끔찍한 결과를 초래한 사례가 비일비재하다. 1912년 4월 14일 1천400명의 인명을 앗아간 타이타닉의 비극은 여러 설계와 조선 관계자들에게 있었던 문제의식이 ‘바보 취급’을 두려워한 나머지 질문의 형태로 나오지 않았기 때문이다. 발사된 지 73초 만에 폭발한 1986년 1월 28일 우주왕복선 챌린저 호 또한 오링(O-Ring)에 문제가 있었고 그걸 사전에 파악하고 있던 사람들이 그날 아침 문제를 제기하겠다고 결심하고 회의장에 앉았지만, 정작 그 자리에서 우려를 나타내거나 질문하기를 꺼렸기 때문에 일어난 비극이었다.
질문과 질문하는 능력이 역사적 재난을 막을 수 있기 때문에 중요하다고 말하는 것이 아니다. 이 밖에도 피드백, 문제 해결, 전략 수립, 갈등 해소, 팀 조직 등 일상적인 이점이 많다. 질문을 기피하면 참극은 아니더라도 꼭 문제가 생긴다.
짐 콜린스는 그의 책에서 ‘잔인한 현실’을 직시하지 못하는 기업은 위대한 도약을 할 수 없다고 했다. 프로야구팀인 보스턴 레드삭스는 1940년대 최고의 팀이었지만, 1950년대 들어 부진을 면치 못했다. 이유는 다른 팀과 달리 역량 있는 흑인 선수를 거부한 것. 표면적인 이유는 인종차별 같지만, 속내는 질문하지 않는 태도였다. 구단주 톰 요키는 ‘흑인 선수들이 실력이 없다거나 메이저리그에 나갈 만한 재목이 못 된다’는 스카우트 담당자의 말을 듣고 질문할 생각조차 하지 않았다. 리더가 질문을 하지 않으면 고정관념과 편견을 따져볼 기회를 놓친다. 즉, 왜곡된 현실감각에서 벗어날 수 없다. 비평가인 시드니 핀켈스타인은 일반적인 관념에 문제 제기를 하지 않는 기업을 ‘좀비’라고 부른다.
질문의 힘에 대해 미시건 대학의 노엘 티치 교수는 “질문을 기피하면 조직과 리더는 학습의 기회를 잃는다”, 다우케미컬의 마이크 파커 회장은 “멍청한 질문이 대화의 물꼬를 트는 열쇠가 된다는 위력적인 사실을 모른다”라고 말한다. 변화 경영의 대가 오클리(Oakley)와 크러그 또한 ‘역량을 강화시키는 최고의 방법’이 질문에 있다고 말한다. 피터 드러커는 과거의 리더는 지시하는 사람이었지만 미래의 리더는 분명히 질문하는 사람이라고 했다. 세상이 변하는 속도가 너무 빨라서 리더는 제대로 지시를 내릴 수 있을 만한 정보를 스스로 확인할 수 없기 때문이다. 따라서 리더는 직원이 안심하고 질문할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.
물음표를 달고 다니는 기업이 돼라
질문의 힘이 작용하기 위해서 기업은 “질문하는 문화”를 만들어야 한다. 질문하는 문화는 단순히 정보만 공유하는 게 아닌 책임을 공유하는 문화다. 책임을 공유하면 아이디어, 문제, 결과까지 공유한다. 더 이상 나 또는 너의 문제가 아니라 ‘우리’의 문제가 된다. 조직이 질문하는 문화를 조성하면 나와 너, 노사 대결구도의 소모적인 문화가 사라지고 ‘우리’라는 윈-윈 문화가 자란다. 이러한 질문하는 문화에는 6가지 특성이 있다. 질문하는 문화가 있는 조직의 구성원은,
? 선뜻 “모른다”고 인정한다.
? 스스로 질문하는 데 만족하지 않고 질문을 적극 장려한다.
? 건설적인 측면에서 질문법을 향상시키는 데 애쓴다.
? 역량을 강화하는 질문에 집중하고 그 반대의 질문은 피한다.
? ‘정답’을 찾는 데 급급하지 않고 질문과 답을 찾는 과정을 중요하게 여긴다.
? 위험을 감수하고, 그에 상응하는 보상을 지급한다.
중요한 것은 ‘정답’이 아니라 거듭 질문하고 학습하는 것이다. 오늘 ‘좋은’ 답이 나오면 내일은 ‘더 좋은’ 답이 나올 수 있다. 질문을 통해 다양한 관점을 가지고, 무의식적인 편견을 발견하고 바꾸는 일이 중요하다. 또한 서로 묻고 답하지 않으면 협력할 수 없다. 건설적으로 서로 묻고 답하면 자연스럽게 협력할 수밖에 없다.
질문하는 문화는 학습을 촉진하는 동시에 의사결정과 문제 해결 능력도 높인다. 과제와 문제를 여러 각도에서 볼 수 있기 때문에 그것의 복잡성을 깨닫고 해법의 범위를 확대할 수 있는 것이다. 리더는 문제를 정확히 파악하고 있다고 착각할 때가 많은데, 현실은 다르다. 질문하는 문화는 이로 인해 발생하는 전형적인 실수와 잘못된 추측을 제거한다. 이 밖에도 질문하는 문화는 변화와 새로운 아이디어를 발전시키고, 개인과 조직 전체에 활력을 불어넣으며, 조직 내 소조직의 팀워크와 소조직 간의 친목을 도모해 각자 나름대로의 지식, 지혜, 창의력, 활력을 공유하도록 한다.
2부 질문하는 리더 되기 : 기초편
나는 질문이 두렵다
솔직한 질문과 거침없는 소통이 위력적이고 유익한데 왜 우리는 질문을 자주 하지 못할까? 질문이 어려운 이유는 첫째, 자기보호본능 때문에 질문을 기피하고, 둘째, 성급하게 움직일 경우가 많고, 셋째, 경험?기회?교육?역할 모델이 없어 질문을 주고받는 훈련이 부족하며, 마지막으로 질문을 권하는 기업문화와 업무환경이 드물기 때문이다. 특히 고정관념과 관행에 대한 의문은 묵살되기 십상이다. 그렇다면 어떻게 해야 이 네 가지 장애물을 이겨낼 수 있을까?
질문하는 문화를 만들자
질문하는 문화를 만드는 리더의 역할이 네 가지 장애물을 이겨내는 데 있어 매우 중요하다. 질문하는 리더의 목표는 기업문화를 “지시”에서 “질문”으로 바꾸고, 질문이 주요 커뮤니케이션 수단이 될 수 있음을 이해시키는 것이다. 즉 조직문화를 변화시키는 것이다. 그리고 질문하는 문화를 만드는 데 있어 질문만큼 효과적인 방법도 없다. 질문하는 문화를 만들기 위해 리더가 할 수 있는 일은 다음과 같다.
① 위에서부터 시작하라. 질문하는 문화는 기업의 상층부에서 시작되어야 한다. 좋은 질문을 자주 해서 모범을 보일 수 있다.
② 위험을 무릅쓰고 지속적으로 질문하는 분위기를 만들어라. 과거와 달리 회사에 불필요한 관행, 정책, 절차가 즐비하다는 점을 간파할 것.
③ 조직의 가치와 절차를 질문으로 걸러라.
④ 공식?비공식 회의, 세일즈 계약, 고객 미팅, 프레젠테이션을 망라한 모든 비즈니스 활동에 질문을 포함시켜 질문할 기회를 최대한 만들어라.
⑤ 보상하고 칭찬하라. 모험을 장려하고 실수를 용납하라.
⑥ 직원에게 능숙하게 질문할 수 있는 훈련을 제공하라.
유능한 성공 리더는 질문할 기회를 끊임없이 찾는다. 창의적 리더십 센터에서 성공 리더 191인을 선정해 연구한 결과, 기회를 놓치지 않고 질문하는 것이 성공의 핵심요인이었다.
리더는 질문하는 자세에서 귀감이 되는 동시에 학습과 변화의 자세도 본이 되어야 한다. 에드거 샤인은 리더가 학습과 변화에 따르는 불가피한 고통을 이기려면 특별히 뛰어난 동기부여와 자신감이 있어야 한다고 말한다. 또한 마거릿 휘틀러는 리더에게 사고, 성찰, 개방성의 챔피언이 될 것을 주문한다. 실천력 하나만 가지고 똑똑해질 수 없다는 사실을 알아야 한다. 위대한 리더에게는 사람들이 학습하고 변화되는 모습을 보고 싶은 욕구가 있다. 물론 질문하는 리더는 위대한 스승인 동시에 학생이다. 리더는 가르치고 배울 기회를 창조적으로 찾아야 한다. 그들은 질문을 통해 모든 인간관계를 학습의 기회로 삼는다.
하지만 기업에는 지시문화가 눈에 보이지 않게 만연해 있기 때문에 질문하는 문화가 정착하는 것은 좀처럼 쉽지 않다. 리더는 통상 2가지 저항에 부딪히게 되는데 그 대처법을 알아보자.
? 의존적 정답중독증 - 질문하기 시작하는 리더 때문에 소외감을 느끼는 직원들이 저항한다. 그들은 질문보다 지시에 익숙하다. 해결 방법은? 직원들에게 리더십 스타일을 바꿨다고 밝히고, 질문하는 리더의 가치가 무엇인지 궁금하다고 말하라. 그래야 상대방이 질문을 받을 준비를 하고 당신에게 딴 뜻이 있거나 꼬투리를 잡으려고 하는 질문이 아님을 알게 된다. 또한 비판하지 않으며 열린 자세로 경청하고 대화의 후속조치를 실천하는 모습을 보여야 한다.
? 의존적 지시중독증 - 질문하는 문화를 기존 권위를 빼앗는 것으로 오해하는 조직 내 리더들이 저항한다. 그들은 권위가 지시에서 나온다고 생각한다. 해결 방법은 강요가 아닌 설득에 있다. 그래서 방법은 역시 질문하는 수밖에 없다. “직원들이 자기 문제를 스스로 해결하지 못하고 당신을 찾길 바랍니까?” “질문을 받으면 기분이 어떻죠?” “질문하는 리더십이 불편합니까? 그 이유는 무엇인가요?” 등 질문하는 문화를 포용하고 질문하는 리더의 가치를 보여주는 질문을 통해 상대방에게 생각할 시간을 충분히 주고, 밀어붙이는 힘이 아니라 밀어주는 힘이 되게 하라.
3부 질문하는 리더 되기 : 고급편
직원에게 이런 질문을 던지는 리더
▶ 너와 나의 성공을 부르는 질문 - 질문, 성찰, 대화를 중요하게 여기고 실천하는 리더는 사람에게 잠재된 놀라운 가능성의 문을 여는 힘이 있다. 그래서 상대방이 응답하기도 전에, 설사 대답이 없다 해도 리더는 의미 있는 인간관계를 형성한다. 리더는 질문을 통해 상호신뢰, 헌신, 공동체가 시작되는 사회적 공간을 만든다.
아직까지 우리 주변에는 직원의 역량을 떨어뜨리고 창의력 대신 수동적 반응만 요구하는 질문을 하는 리더가 많다. 역량을 약화시키는 질문을 하면 성공으로 가는 문에 빗장을 거는 격이다. 반면 ‘역량을 키우는 질문’은 직원의 생각을 자극하고 스스로 답을 찾게 하며 책임감과 주인의식을 고취시킨다. 그러나 이런 질문을 하려면 눈높이를 맞춰야 한다. 개성, 사고방식, 재능, 기타 요인을 생각해서 사람에 맞게 질문해야 한다.
또한 부하직원과 인간관계를 형성하려면 정직하게 질문해야 하고, 대답을 들을 때는 적극적으로 상대방을 이해하고 고맙게 들어야 한다. 더 추가하자면, 질문은 직원의 역량을 강화해야 하고 구체적이어야 하며, 직원의 질문에 대답할 때는 너그럽고 정직해야 한다. 리더의 가장 중요한 역할은 코치와 멘토이기 때문이다. 코치의 핵심 기술은 질문이다. 날카로운 질문을 받은 직원은 영감을 받아 스스로 성찰하고 해법을 찾는다. 성찰은 기억하고 사고하고 분석하고 이치를 따지는 이해를 위한 노력이다. 이에 성찰하는 직원은 ‘획기적인 학습’을 경험할 수 있다.
질문은 사람을 현재에서 미래로 당기는 힘이 있기 때문에 문제와 가능성의 대화를 실행으로 바꾼다. 질문이 실행, 소유, 성취, 성장을 촉진하고 형성하는 주요 수단이기 때문이다. 내재적으로 실행과 밀접한 관련이 있기 때문에 질문은 관심, 인지, 에너지, 노력을 불러일으키고 제어한다. 발전적인 삶을 이끄는 것도 질문이다.
▶ 후계자를 만드는 질문 - 직원에게 질문하고 스스로 자기 삶의 주인이라는 의식을 갖도록 해야 그들의 리더십 능력을 향상시킬 수 있다. 직원의 생각을 물어야 스스로 아이디어를 다듬고 발표하고 실행에 옮길 기회가 확대된다.
“당신의 리더십 능력을 계발하기 위해 오늘 무엇을 했습니까?” 테솔의 닐 앤더슨이 자주 묻는 질문이다. 기업 코치인 이사벨 리마녹지는 “해답보다 질문에 집중하고”, 직원이 성장해서 리더가 될 수 있도록 돕는다고 말한다.
▶ 유망주를 키우는 질문 - 리더는 평소에 직원과 자주 만나 때때로 관료적인 행사로 끝날 일도 질문을 하면 그 이상의 효과를 낼 수 있다. 목적 수립을 위한 질문을 보자. 리더는 직원과 정기적으로 만나 프로젝트, 활동, 관심, 문제를 의논한다. 그러나 회의가 “금요일 3시까지 보고해”처럼 지시로 정해지는 경우가 지나치게 잦다. 목적을 수립할 때 리더는 다음과 같은 질문을 할 수 있다. 이런 질문은 더욱 효과적인 실행을 낳는 디딤돌이 된다.
? 우리가 성취한 일은 무엇이죠?
? 현실적으로 가능한 일은 무엇인가요?
? 목적을 달성하려면 어떤 계획을 세워야 좋을까요?
? 어떤 자원을 찾고 있죠?
? 지원이 필요하지 않나요?
다음과 같이 위협적이지 않은 질문으로 업무 능력을 늘릴 수도 있다.
? 금요일 오후까지 보고할 일로 아직도 바빠요?
? 필요한 정보는 챙겼어요?
? 몇 가지를 함께 미리 검토하면 어떨까요?
이런 질문을 하면 달성하고자 하는 목표를 성찰하게 되고 장래의 필요를 예상할 수 있다. 문제가 발생하거나 오해의 소지가 있다면 일이 마감되기 전에 위협적이지 않은 질문을 함으로써 미리 발견하고 푸는 것이 좋다. 사람들 앞에 나서기를 꺼려하는 직원이 있다면 처음에는 개인적으로 만나는 것이 좋다. 자신감과 신뢰를 쌓으면 질문을 주고받는 일이 차차 익숙해진다.
이 밖에도 인사고과, 피드백 전달, 신입사원 등 질문을 통해 최상의 성과를 이끌어낼 수 있는 분야는 많다. 이렇게 질문하는 능력은 동료에게 전염되고 질문하는 통찰은 삶의 일부가 된다. 직원을 “성찰적 실행가”로 만드는 리더가 정말 훌륭한 리더임을 잊지 말라.
최강팀을 만드는 질문
전통적인 관점에서 보면 팀은 리더를 위해 있다. 결국 팀은 성장하지 못하고 리더에게 의존하며, 질문은 거의 없고 목표 달성은 불발로 끝난다. 이에 반해, 질문하는 코치형 리더는 팀을 조직 전체의 목적을 이루는 고유 권한이 있는 독립적인 단위로 인식한다. 이런 팀은 지속적으로 성장할 수 있는 저력이 있다. 질문이 중심이 된 다양한 방법을 통해 문제해결을 위한 협력을 이끌어내고, 가치와 목표를 분명히 하고, 전략 개발을 위한 자발적 협력에서 사기 증진, 분명하고 합리적인 규범, 상호 존중과 아이디어 수용, 학습의욕 고취, 상황의 충분한 이해를 도모할 수 있기 때문이다.
이러한 팀 내에서는 반대 의견도 중요하다. 공개적으로 논쟁하고 반대하지 않는 팀은 효과적인 학습이 불가능하고 발전이 없기 때문이다. 따라서 팀원의 반대 의견을 수용하고 팀의 활동을 성찰하며, 개선안을 고민하고 학습의지를 불태우고 학습내용을 개인과 조직에 어떻게 적용할 수 있을지 고민할 수 있는 질문을 해야 한다. 회의가 시끄럽다는 건 에너지와 열정이 넘치기 때문이다. 어떻게 해야 그렇게 만들 수 있을까? 역시 질문이다. 특히 도전적인 질문은 팀과 개인의 사고와 학습을 촉진하여 에너지와 활력을 불어넣어 준다.
사실 생각의 마찰은 당연하고 건강한 결과다. 다양한 관점의 이로움을 누리기 위해 결성된 팀이라면 갈등은 생리적 현상이다. 갈등은 피할 수 없다. 다양한 관점을 가진 팀원들은 필연적으로 문제를 다르게 파악한다. 그들은 다름을 조율하면서 서로 배워야 한다. 건강한 갈등은 문제에 집중하고 다양한 견해, 가치, 입장, 결과에 대해 기대한다. 질문은 건강한 팀이 갈등 상태에 있을 때 나온다. 에릭 샤루는 갈등을 다루는 질문의 힘에 관해 통찰력 있는 분석을 내놓았다.
“질문은 갈등을 혼란으로 바꾼다.”
자기 입장만 고집하면 상대방의 입장을 놓친다. 반면 자기 관점을 의심하면 혼란에 빠지고 다른 가능성을 찾게 된다. 팀 전체가 혼란에 빠지면 새로운 가능성을 찾는 분위기가 무르익는 것이다.
보다 높은 비전과 전략을 가져오는 질문
리더가 기업의 비전, 목적, 전략을 수립할 때 그의 시야와 질문은 조직 안과 밖을 봐야 한다. 그렇다면 조직 내?외부의 이해관계자에 집중하면서 그러한 비전, 목적, 전략을 수립하고 변화를 촉진하는 데 활용될 수 있는 질문에는 무엇이 있을까?
우선, 참신한 관점을 위한 질문을 살펴보자. 우리는 조직이 축적한 기존 지식과 절차의 덫에 쉽게 걸린다. 이에 리더는 이러한 축적된 것을 무조건 믿어서는 안 된다. 새로운 기회를 찾고 시장에 잠재된 위협적인 트렌드를 파악하고, 새로운 비즈니스 모델을 세우려면 전략을 다루는 참신한 관점이 절대적으로 필요하다.
이 점에서 질문은 거의 모든 조직의 목표와 기능에 대한 새로운 가능성을 보여주는 힘이 있다. 새롭게 부상하는 시장에 대한 이해, 정보 확보, 중요한 인간관계뿐 아니라 객관적 사고, 학습, 조직 개발도 예외가 아니다. 구조, 전략, 가치에 대한 심층적인 질문은 ‘지금까지 볼 수 없었던 새로운 것’, 즉 창의력을 자연스럽게 이끌어낸다.
여기에 필요한 것은 리더가 서슴없이 ‘모른다’고 말할 수 있어야 한다는 점, 그리고 자주 질문하는 모습이다. 조직의 구성원이 하나같이 현상 유지를 반대하고 위험을 감수하며 자주 질문해야 한다. 그리고 보상이 따라야 한다. 효과적인 질문과 문제 해결에 대한 훈련을 실시하고 물심양면으로 팀워크의 든든한 버팀목이 되어야 한다.
① 외부 이해관계자를 위한 질문 - 조직과 문화가 전혀 다른 상대에게 하는 질문은 리더에게 쉽지 않은 도전이다. 그러나 외부 인사의 답변이 리더의 성공의 기반과 열쇠가 된다면 환영할 일이다. 질문할 대상은 무궁무진하다. 이런 질문이 종종 기업의 장기적인 성공의 핵심 열쇠가 된다. 월마트가 시어스를 이긴 원인, 20세기 중반 세계 항공 시장을 주도한 팬암이 망한 원인, 하워드 존슨이 맥도날드, 버거킹, KFC에 패한 이유는 고정관념을 깨고 전략을 바꾸고 사업 방법을 근본적으로 변화시킬 수 있는 탐구적 질문을 할 줄 아는 리더십이 없었기 때문이다.
② 고객을 위한 질문 - 캐나다 임페리얼 산업은행은 지속적인 질문을 통해 고객에게 배우는 것이 매우 중요하다는 사실을 잘 아는 기업이다. 이러한 질문은 고객과 기업의 미래를 함께 만들어갈 수 있다는 장점이 있다. 고객 또한 은행에서 얻을 수 있는 것이 무엇인지 알 수 있기 때문이다. 오늘날 조직이 전략을 수립하고 실행하는 데 고객의 영향력이 점차 커지고 있다. 앞으로 리더십이 주목하고 조직의 우선 순위를 정하는 기준은 직원이 아니라 고객이 될 것이다. 고객에 관한 가장 중요한 지식은 질문을 해야 알 수 있는 것들이다.
③ 판매자와 파트너를 위한 질문 - 오늘날 조직은 아웃소싱, 핵심역량 집중화, 다자간 제휴, 벤처의 연대, 파트너 협력사 등과 구조를 통해 물리적인 경계선이 희미해지고 있다. 직원, 계약자, 파트너, 공급자 등 모든 사람이 고객에게 필요한 제품과 서비스를 제공하기 위한 가치사슬을 형성하며 협력해야만 한다. 질문을 통해 얻을 수 있는 지식과 역량을 포함해 판매자와 파트너가 제공하는 자원은 기업의 생존에 매우 중요하다. 경쟁우위도 그들에게서 나온다. 따라서 파트너십 또는 제휴를 맺는 모든 관련 조직은 서로를 명확하게 이해해야 한다. 이때 가장 중요한 것이 바른 질문이다. 이와 관련된 조사를 한 베인 앤 컴퍼니의 연구원들은 리더에게 이렇게 말한다. “회사의 벽을 뚫고 밖으로 나가라.”
④ 지역사회를 위한 질문 - 질문하는 리더는 지역사회가 질문 사슬의 일환이 되면 많은 이점이 있다는 사실을 쉽게 알아차린다. 지역사회에 대한 회사의 이미지 제고, 입사와 구매에 대한 큰 관심, 삶의 질 향상, 잠재적 인적자원 준비, 자원 공유와 교환 등 유익한 점이 많다. 아울러 산학협력 관계를 통해 윈-윈 할 수 있는 길을 마련할 수 있다. 지역 사회의 리더에게 질문할 때 우리에게는 지역사회에 대한 상대방의 가치, 관심, 목표, 열망을 이해하려는 학습 마인드가 있어야 한다.
질문은 조직의 운명을 좌우하는 등대
비전은 리더의 질문을 통해 형성된 관계에 자극을 받는다. 변화의 씨앗과 미래의 가능성이 리더의 질문에서 나오는 것이다. 질문은 기업의 가치를 낳고, 조직의 운명을 좌우하고, 대화의 실마리를 만들고 그 실마리는 비전을 보여주고 미래를 앞당긴다.
그렇다면 기업의 비전, 목적, 가치를 결정하는 리더의 질문은 무엇일까? 켄 블랜차드는 조직의 방향을 결정하는 5가지 핵심 질문을 가르쳐준다.
? 목적과 사명을 결정하는 리더의 질문 - “우리 회사가 어떤 사업을 하고 있는가?”
? 전체 그림을 그려주는 질문 - “계획대로 진행될 경우 우리의 미래는 어떤 모습이 될까?”
? 가치를 결정하는 질문 - “우리가 타협할 수 없는 것이 무엇인가?”
? 목표를 결정하는 질문 - “직원이 집중하길 바라는 것이 무엇인가?”
? 윤리적 질문 - “이것이 합법적이고 공정하면서 자신감을 해치지 않는가?”
변화는 질문에서 시작된다
변화 선도의 권위자 존 코터에 따르면 변화를 꿈꾸는 리더에게 한 가지 문제가 있는데, 그들은 “메모를 하거나” 단순히 지시를 하면 변화가 일어난다고 여긴다는 점이다. “회의부터 소집하거나 컨설턴트의 보고서를 회람시킨 다음 하루아침에 직원들이 변하길 바라는 리더가 너무 많다. 변화는 그런 식으로 오지 않는다.”
조직이 변화를 수용하는 정도는 리더가 얼마나 능숙하게 직원의 참여를 유도하느냐에 달려 있다. 유능한 리더는 질문을 통해 직원들에게 동기를 부여하고 변화에 잘 적응하도록 돕는다. 질문은 답을 요구하기 때문에 참신한 사고를 자극하고 새로운 행동을 유발한다. 리더의 전략적인 질문에 답을 찾는 직원은 스스로 새로운 길을 모색하고 지속적으로 개인의 경력을 개발할 수 있다.
리더가 변화를 요구하는 질문을 한다는 것은 스스로 모르는 것이 있다는 점과 먼저 변할 준비가 되어 있다는 메시지를 전하는 것이다. 그 영향력은 막강하다. 변화를 낳는 가장 좋은 질문은 “어떻게?”라는 질문일 경우가 많다. 가고 싶은 곳을 모르는 사람은 없다. 문제는 ‘도착하는 방법’이다. 학습환경을 창조하는 조직은 변화를 조직생활의 일부로 만든다. 학습이 곧 변화다. 우리는 리더로서 질문하고, 조직 전체에 질문하는 문화를 만들면서 민첩하고 변화친화적인 조직을 만들 수 있다.
Epilogue - 질문하는 리더로 거듭나자
‘당신은 생각하는 대로 변한다.’ 이 말은 누구나 잘 아는 경구이다. 하지만 이 말이 더 맞을지도 모르겠다. ‘우리는 질문하는 대로 변한다.’ 인생에서 가장 큰 성공을 거둔 사람들은 환경의 변화나 화려한 말솜씨로 정상에 오르지 않았다. 그들은 자신과 타인의 주변과 환경에 무슨 일이 일어났는지 질문했기 때문에 성공을 거두었다.
리더십 분야에서 가장 많이 인용되는 존 코터는 “리더와 관리자 사이에는 큰 차이가 있다. 리더는 바른 질문을 하고 관리자는 듣고만 있다. 바른 질문을 하는 리더는 할 일을 안다. 관리자는 질문을 받아야 할 일을 안다”라고 썼다.
질문하는 리더는 원하는 답만 듣고 싶은 욕망을 버릴 수 있다. 그는 언제나 정답을 알고 있어야 한다는 부담을 버리고, 다른 사람이 정답을 말할 기회를 준다. 그는 자기방어기제를 없애고 개방적이고 솔직한 태도를 갖는다. 또한 가식을 버리고 자기 모습을 부끄러워하지 않는다. 묻고 대답하는 사람은 자신있게 융통성을 발휘해 문제를 해결한다.
이제, 질문하는 리더로 거듭나자. 마릴리 애덤스가 제안하는 단계를 소개한다.
① 우리가 평소에 질문을 얼마나 주고받는지 점검하는 일부터 시작하라.
② 1시간을 정해 질문을 전혀 하지 않는 간단한 실험을 해보라. 첫째, 질문이 얼마나 중요한지 피부로 느끼게 된다. 둘째, 소리 없이 마음 속으로 이미 많은 질문을 했다는 사실을 알게 된다.
③ 자신의 사고방식을 점검하는 침묵과 함께 질문하는 횟수를 늘려라.
④ 상대방에게 질문을 하기 전에 이렇게 자문하라. 질문해서 얻으려는 게 뭐지?
⑤ 더 나은 사고와 행동이 가능하도록 직원에게 질문하라.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
