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| 국내도서 요약 |
리더십의 법칙
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리더십의 법칙
1. 첫째 날 강의 - 당신은 타인에게 얼마만큼의 영향력을 주는가
영향력에 관한 4가지 통찰
어느 그룹에서나 탁월한 영향을 끼치는 사람은 금방 눈에 띈다. 사람들이 모일 때 그들의 행동을 주목해 보라. 어떤 문제를 결정할 때 누구의 견해가 가장 바람직하게 느껴지는가? 문제를 가지고 토론할 때 사람들이 누구를 가장 많이 주목하는가? 사람들에게 신속한 동의를 얻어내는 사람이 누구인가? 가장 중요한 사항에서는 누구를 따르는가? 이 같은 몇 가지 질문에 대답해 보면 당신은 그 모임에서 과연 누가 진정한 지도자인지 알 수 있다.
영향력이 무엇인지를 가장 효과적으로 이해하는 방법이 있다. 당신이 어떤 사람이나 사건의 영향 때문에 변화했던 때를 생각해 보는 것이다. 큰 사건은 우리의 삶과 기억 속에 흔적을 남긴다. 밀러는 이렇게 말했다. "우리는 모두 끊임없이 영향을 미치며 살고 있다. 타인의 삶을 치유하고 축복하며 아름다운 흔적을 남기거나 아니면 상처를 주고 타락시키고 해를 끼치며 오염시키는 방법을 통해서 말이다.“
문제는 당신이 어떤 종류의 영향을 주는 사람이 되느냐만 분명히 하면 된다.
우리는 누구나 자신이 소유한 잠재적인 영향력과 리더십을 증진할 수 있다.
리더십의 다섯 단계
* 1단계 : 당신의 직위에서만 리더십이 발휘된다.<직위> 이것은 권위와 영향력을 행사하기 위한 근거만 되지 않는다면 그 자체가 부정적인 것은 아니다. 하지만 리더십의 기술로 대체되기에는 부적합하다.
* 2단계 : 사람들이 당신을 위해 일하게 된다.<허용> 리더십은 마음에서 시작된다. 관계란 삶에 필요한 결속력을 제공해 주며 장기적이고 지속적인 성과를 위해 내구력을 공급해 주는 과정을 포함한다.
* 3단계 : 일의 성과가 달성된다.<성과> 이 단계에서는 사람들의 필요가 채워지며 목표가 달성된다. 이런 성장에는 커다란 힘, 영향력이 수반된다.
* 4단계 : 뒤를 이을 지도자를 계발한다.<인물 계발> 지도자는 위대하다. 그것은 지도자 자신이 능력이 있어서가 아니라 사람들에게 일을 하도록 만드는 그의 능력 때문이다. 계승자 없는 성공은 실패다.
* 5단계 : 더 이상의 리더는 없다.<인격> 인정받는 리더십을 위한 평생의 노력만이 이 수준에 도달하게 된다. 그리고 그에게는 영원한 만족을 주는 보상이 이어질 것이다. 나도 이 수준에 앉아 있기를 원한다.
2. 둘째 날 강의 - 먼저 우선순위를 정하라
20/80 원리 적용은 성공을 부른다
파레토 원리는 보통 20/80의 원리라 부른다. 이는 당신의 시간과 에너지와 돈과 사람들을 당신이 가장 우선적으로 해야 할 20%의 일에 투자한다면 그 우선적인 20%의 일은 당신에게 80%의 성과를 안겨다 준다는 것이다. 모든 지도자는 사람들을 감독하고 지도하는 분야에서 파레토 원리를 이해하고 있어야 한다. 예를 들어 한 조직 내의 20%에 해당되는 사람들은 그 회사 성공률의 80%에 대한 책임이 있다.
사람들은 종종 이런 질문을 한다. “그럼 그 영향력 있고 좋은 성과를 거두는 20%의 사람을 어떻게 구별해 낼 수 있습니까?” 먼저 당신 회사 혹은 부서에 있는 모든 사람들의 명단을 작성하라. 그런 다음 이런 질문을 던져 보라. “이 사람이 나에 대해 부정적인 태도를 취하거나 나를 더 이상 지지하지 않는다면 어떤 결과가 나타날 것인가?” 그 결과가 당신의 일을 제대로 할 수 없게 되는 것이라면 그 사람 이름 옆에 표시를 해 두라. 이런 식으로 표시하다 보면 그들이 전체의 15~20% 정도라는 사실을 알게 될 것이다. 바로 그들이 긴밀한 관계를 발전시켜 나가야 하는 대상이다.
우선순위의 원리들
우선순위가 항상 일정한 건 아니다. 아무리 잘 세운 우선순위도 늘 다시 살펴야 한다. 때로는 청소쯤 무시해도 된다. 사소하고 하찮은 일에 많은 시간을 빼앗기지 말라. 두 가지 좋은 일 가운데 한 가지를 선택해야 한다면, 둘 중 어느 한 가지가 다른 사람에 의해 처리될 수 있는지, 어떤 선택이 더 큰 유익을 줄 것인지, 조직체의 목적에 기초를 두고 결정하라.
모든 일을 다 잘할 수 있다는 욕심을 버려라. 무엇인가를 성취하는 데 95%의 비중을 차지하는 것은 당신이 원하는 일을 아는 것이다. 또한 할 일이 많으면 무기력해진다. 당신의 업무가 과중하다면 그 문제를 들고 상사를 찾기 전에 별지를 준비하여 우선순위에 근거한 목록을 정리하라. 사소한 것에 목숨을 걸어서는 안 된다. 정해진 시간 안에 긴급한 일을 먼저 처리하고, 가족과 함께 시간 보내기를 우선시하라.
3. 셋째 날 강의 - 통전성을 가지라
통전성(integrity)의 사전적 의미는 완전하고 일치된 상태이다. 나에게 통전성이 있다면 나의 말과 행동은 일치하게 된다. 내가 어디에 있든 누구와 함께 있든 나는 나인 것이다. 통전성을 소유한 사람은 두 주인에게 충성하지 않으며, 가식적이지도 않다. 통전성은 우리가 어떤 일을 하느냐보다 우리가 어떤 사람이냐를 말해 준다. 결국 그 사람의 됨됨이가 그가 무슨 일을 할 수 있는가를 결정해 주는 것이다. 우리의 가치 체계는 우리와 너무 밀접한 관계를 맺고 있어서 우리 자신과 결코 분리될 수 없다. 그것은 우리를 인도하는 운전 체계이며, 우리 삶에 있어 우선순위를 확립해 주고, 수용할 것과 거절할 것을 구분하게끔 한다.
통전성은 우리의 진정한 모습이다
당신의 신뢰도가 높으면 높을수록 사람들은 당신을 더욱 의지하게 된다. 그때 당신은 그들에게 영향력을 행사할 수 있는 특권을 갖게 된다. 반대로 당신의 신뢰도가 낮으면 낮을수록 사람들은 당신을 덜 의지하며, 결과적으로 당신은 사람들에게 영향을 끼칠 수 있는 당신의 입지를 잃게 된다.
사람들을 인도할 책임이 있는 지도자들은 사람들이 자신을 따르게 하려고 조직에 지나치게 의존하려는 경향이 강하다. 그래서 그들은 사람들을 강압적으로 이끌어 가기 위해 새로운 직함, 또 다른 위치, 새로운 정책 등을 요구한다. 그러나 안타깝게도 그들은 사람을 효과적으로 인도할 수 있을 정도의 충분한 권위를 확보하지 못한다. 왜냐하면 문제는 그들 내부에 있는데 외부만 바라보기 때문이다. 결국 그들은 통전성 부족으로 권위를 잃게 된다.
신실한 지도자가 행하는 모든 일은 드러나게 마련이고, 결국 모든 사람에게 널리 알려지게 되어 있다. 이와 같이 불성실함 역시 숨기거나 가장해 봤자 감출 수 없다. 제 아무리 유능한 사람이라 해도 그것은 마찬가지다. 주위 사람에게 계속적인 호의를 얻으며 좋은 평판을 들을 수 있는 유일한 길은 당신 자신이 그런 사람이 되는 것이다. 어느 누구도 모든 사람을 완벽하게 속일 수는 없다. 우리 각자는 궁극적으로 우리가 되기 원하는 모습이 아니라 현재의 모습 그대로 평가받게 되어 있다.
4. 넷째 날 강의 - 긍정적인 변화를 시도하라
가장 먼저 변화되어야 하는 존재는 자신이다
그 어떤 것보다 가장 먼저 변화되어야 할 존재는 나, 즉 지도자다. 나 자신을 변화시키는 것이 얼마나 어려운지를 느껴 봐야 다른 사람을 변화시키려는 시도가 얼마나 힘든 도전인가도 알게 된다. 이것은 리더십의 최후의 시금석이다. 디어사의 회장 윌리엄 헤윗은 사람들이 변화하기를 싫어한다는 주장을 지지하면서 다음과 같이 말했다. “지도자가 되기 위해서는 일평생 새로운 아이디어를 수용하려는 자세가 필요하다, 당신이 얼마나 훌륭한 리더십을 발휘하느냐는 새로운 아이디어를 평가하고, 변화 자체를 위한 변화와 사람들의 행복을 위한 변화를 구별할 수 있는 능력에 달려있다.”
왜 변화를 거부하는가?
우리들 중 많은 사람이 변화를 거부한다. 거기에는 여러 가지 이유가 있다. 일반적으로 사람들은 어떤 아이디어가 자신의 것이 아닐 깨 그것을 거부한다! 무엇인가에 조종 받고 있다는 생각과 어떤 체제의 볼모로 잡힌다는 느낌을 좋아하지 않는다. 습관은 깊은 생각 없이 일을 처리하게 한다. 변화는 우리의 습관적인 행동 양식을 위태롭게 하고 우리에게 과거의 행동을 새롭게 생각하고 재평가하고 종종 수정하도록 만든다. 변화는 미지의 세계로 항해하는 것과 같다. 이는 우리를 불안케 한다.
많은 사람들이 실패를 두려워해 그들이 편안하게 느끼는 것에 고집스럽게 집착하고 계속 변화를 거부한다. 변화해서 얻게 되는 유익이 변화하지 않아 당하는 불이익을 훨씬 능가하지 못한다면 사람들은 변화하려 하지 않는다. 바로 이 점을 지도자들은 간과하기 쉽다. 현재에 지나치게 안주한다거나 생각이 부정적인 사람들도 변화하려 하지 않는다. 추종자들이 변화를 감독하는 지도자를 좋아하지 않을 때 그 감정은 그들로 하여금 변화를 객관적으로 바라보지 못하게 하며, 속 좁은 사람은 변화를 받아들이지 않는다.
변화의 분위기 만들기
지도자를 신뢰하면 할수록 사람들 사이에는 신뢰가 생기게 된다. 지도자를 신뢰하면 할수록 사람들은 지도자가 제안하는 변화를 더욱 기꺼이 받아들인다. 조직 안에서 변화를 일으키려는 지도자가 긍정적인 관계를 맺고 있다면 그는 다음 단계를 취할 준비가 된 사람이다.
앤드류 카네기는 “나는 나이가 들어갈수록 사람들의 말에 주의를 덜 기울이게 된다. 대신 그들이 행하는 것에 주목하게 된다.” 위대한 지도자는 사람들에게 무엇을 행해야 하는지 말할 뿐만 아니라 그것을 어떻게 행하는지 직접 보여주는 사람이다. 변화를 시도하기 전에 지지를 부탁하고, 변화를 돕는 안건을 개발하라. 갑작스런 큰 변화로 사람들을 놀라게 해서는 안 된다. 변화가 어떤 사람들에게 도움이 되는지 보여 주고, 변화의 주체임을 강조해야 한다.
5. 다섯째 날 강의 - 문제 해결 몫은 리더다
문제가 미치는 영향
장애물과 어려움이 없는 인생은 어떠한 가능성도 힘도 없다. 삶에서 문제를 제거해 보라. 우리의 인생은 창조적인 긴장감을 잃어버리게 될 것이다. 건강이 나쁘다는 문제는 약을 의미 있게 한다. 무질서라는 문제는 통치에 의미를 부여한다. 우리는 삶 가운데 있는 문제와 책임을 제거하려는 경향이 있다. 그런 유혹이 생길 때마다 늙고 외로운 노인에게 질문을 던졌던 젊은이를 기억하라. 인생에서 가장 무거운 짐이 무엇이냐는 질문에 노인은 슬프게 대답했다. “짊어질 것이 아무것도 없다는 사실이 가장 무거운 짐이라네!”
심각한 문제를 가진 사람과 문제를 심각하게 만드는 사람 사이에는 하늘과 땅만큼의 차이가 있다. 수많은 사람들이 문제에 압도당한다. 그렇다면 성공한 사람들은 어떻게 그 문제를 극복할 수 있었겠는가? 그들은 실패에 대한 상투적인 변명에 사로잡히기를 거부했고, 장애물을 성공의 디딤돌로 삼았다. 문제를 해결하는 것이 긴급한 일이지만 문제를 해결하는 데 너무 많은 시간을 투자해서는 안 된다. 문제는 중단되지 않지만 우리는 문제를 중단할 수 있다. 문제를 해결할 수 있는 사람들을 키워야 한다.
문제 해결 과정
문제 해결 방법을 찾기 위해 필요한 과정을 따르는 것은 매우 중요하다. 우리가 책임 회피를 원치 않고 또 올바른 태도와 올바른 행동 계획을 가지고 있다 할지라도 말이다. 문제 해결을 위해 당신에게 몇 가지 단계를 제안한다.
-문제의 정체를 파악하고, 우선순위를 결정하라
-문제를 정의 내리고, 올바른 사람에게 말하라
-사람을 모아 문제의 원인과 해결책을 수집하라
-문제 해결 순서를 결정하라
-해결 방안을 시도하고, 방안을 평가하라
문제 재발 방지 정책 세우기
내가 경영하는 단체의 한가지 원칙은 ‘항상 높은 길을 택하라’이다. 이 원칙은 스태프와 다른 사람들 사이에 논쟁과 대립과 긴장과 갈등이 있다면 스태프가 그로부터 얻는 유익을 다른 사람들에게 양보하라는 것이다. 이 원칙은 어느 때나 조직체 안에 있는 모든 사람을 위한 것이다. 그리고 당신 주위에 적합한 사람들을 두라. 항상 당신이 문제를 해결하는 사람이라면, 당신은 문제 해결이 필요할 때마다 당신에게 의존하는 많은 피지도자를 데리고 있을 수밖에 없다. 당신과 그들과의 관계는 의존하는 관계가 아니라 깊어지는 단계가 되어야 한다.
6. 여섯째 날 강의 - 당신은 삶의 태도가 분명한가?
삶의 태도의 중요성
태도가 위대한 지도자로 만드는 결정적인 자산은 아닐지도 모른다. 그러나 좋은 태도를 갖고 있지 않다면 우리는 결코 우리의 잠재력을 충분히 발휘할 수 없다. 우리의 태도는 그릇된 생각을 갖고 있는 사람들보다 조금 더 뛰어난 면을 허용하는 여분의 어떤 것이다. 우리 마음에 부정적인 생각이 한번 문신이 되면, 우리가 장기적인 안목에서 성공할 가능성은 줄어든다. 우리 인생의 방향은 결코 불평하는 마음이나 높은 기대감에 의해 결정되지 않는다. 따라서 삶의 태도를 조절해 나가는 것은 우리가 일평생 해야 할 작업이다.
많은 경우 자신의 삶 가운데서 여러 가지 어려운 환경을 이겨낸 사람들은 분노에 빠지게 된다. 그러한 어려움이 계속될 때 그들의 삶은 부정적이 되고 다른 사람에 대해 강퍅해진다. 그러나 리더의 태도는 사람들에게 옮는다. 내가 훌륭한 태도를 갖는 것은 나 자신뿐만 아니라 다른 사람들의 유익을 위해서도 중요하다. 나는 단지 나 자신뿐 아니라 다른 사람을 위해서도 지도자로서 나의 책임을 늘 고려해야 한다.
태도를 변화시키는 방법
우리들 한 사람 한 사람이 과학의 도움으로 백 살까지 산다고 할지라도 미움과 두려움, 외로움과 후회라는 감정 때문에 인생을 즐길 수 없다면 무슨 유익이 있겠는가? 당신의 외모뿐 아니라 내면의 영역을 변화하기 위해 정력과 노력을 투자하라. 또한 변화가 필요하다면 기꺼이 대가를 치르겠다는 열정, 그와 함께 올바르고 적절한 조건이 수반되는지를 판단해야 한다. 두 가지 질문 모두 “그렇다!”는 답변이 나온다면 그 결심은 확고한 것이며, 따라서 성공할 가능성도 높다.
당신의 생각을 바꾸려면 행동부터 바꾸기 시작하라. 당신이 되고 싶어하는 사람의 역할을 연기하기 시작하라. 당신이 존경하는 사람의 행동을 자기 것으로 하라. “태도는 생각의 습관이며, 습관은 획득된다. 반복되는 행동은 태도를 만들어 낸다.” 폴 마이어의 말이다. 다행히도 조금만 시간을 들이면 부정적인 태도는 긍정적인 태도로 바뀌게 된다. 그 노력은 결코 끝나지 않지만 투자할 만하다는 것을 다시 한 번 강조하고 싶다. 더 많은 부정적인 생각이 제거되고 더 많은 긍정적인 태도를 갖게 되면, 우리는 더 많은 개인적인 갱신을 경험하게 된다.
7. 일곱째 날 강의 - 인간관계에 힘써라
인재를 잘 계발하는 사람은 사람들에 대해 올바른 가정을 한다
여러 해 동안 많은 사람들이 내게 물어봤다. “존, 당신은 사람들에게 어떻게 동기를 부여합니까?” 그때마다 나는 이렇게 대답한다. “열정을 가져야 합니다”, “다른 사람들을 격려하십시오”, “길을 보여 주십시오”, “사람들을 신뢰하십시오.” 그러나 그들이 내 충고를 따를 때 얼마 동안은 성공한 것처럼 보이지만, 곧 옛날의 관습으로 돌아가 실망하는 것을 볼 수 있었다. 어느 날 나는 그 이유를 발견했다. 나는 그들에게 동기 부여만 주고 있었을 뿐 그 사람들에 대해 올바른 가정을 갖는다는 것이 얼마나 중요한지를 알려주지 못했다.
가정이란 하나의 의견으로 어떤 일이 사실이라고 미리 인정하는 것이다. 그렇다면 가정을 어떻게 해야 하는가? 바로 그 사람에 대해 긍정적으로 생각해야 한다. 내가 사람들에 대해 긍정적으로 가정하는 것이 바로 내가 찾고 있는 것이다. 내가 발견한 것이 나의 반응에 영향을 끼친다. 모든 사람은 가치 있는 존재로 인정받기를 원하며, 격려가 필요하고 격려에 대해 반응한다.
성공한 사람들은 타인에게 명확한 질문을 한다
이제 우리는 사람들에게 던질 명확한 질문에 대해 살펴보고자 한다.
① 나는 사람들을 세우고 있는가 아니면 내 꿈을 위해 사람들을 이용하는가?
② 사람들이 잘못된 길로 가고 있을 때 진심 어린 충고를 할 수 있는가?
③ 다른 사람의 말을 들을 때 마음으로 듣는가?
④ 이 사람의 특기는 무엇인가?
⑤ 맡은 일에 의미와 가치를 부여하고 있는가?
⑥ 인간 관계로부터 얻게 될 유익을 설명해 주었는가?
인물 계발의 원칙
혼자 열 사람 몫의 일을 하는 것보다 열 사람을 훈련시키는 것이 훨씬 더 훌륭한 일이다. 그러나 그 일은 결코 쉽지 않다. 성공적으로 발전하는 회사에는 사람들을 잘 다루는 지도자가 있다. 성공적이지 못한 회사 간부들은 매우 거칠고 지위를 남용하며 냉소적이고 다른 사람들과 잘 어울리지 못하는 예측불허의 사람들이었다. 그 중에서 가장 치명적인 단점은 그들이 사람들에게 무감각하다는 것이다.
사람들은 다들 어떤 현상이나 사물에 대해 나름의 견해와 그들 자신의 문제를 갖고 있다. 사람들을 성공적으로 잘 다루는 지도자는 바로 이 사실을 인정한다. 다른 사람들의 눈을 바라봐라. 항상 사람들에게 관심을 먼저 보여라. 타인의 자존심을 먼저 세워 줘라. 가장 중요한 잠재력은 그 회사 사람들을 키우는 것이다. 모든 것은 당신에게 달렸다. 랄프 왈도 에머슨이 말했던 것처럼 “사람들을 신뢰하라. 그러면 그들이 당신을 신뢰할 것이다. 그들을 위대한 사람처럼 대하라. 그리하면 그들이 자신들의 위대함을 보여줄 것이다.”
8. 여덟째 날 강의 - 비전은 성공과 일치한다
비전 성명서
비전이 지도자를 만드는가? 아니면 지도자가 비전을 만드는가? 나는 비전이 먼저라고 본다. 사람들은 보는 대로 행한다. 다시 말해 사람들의 성장은 시각적인 자극에 의존한다는 것이다. 비전과 그 꿈을 이루기 위해 노력하는 지도자가 연합될 때 역사는 시작된다. 사람들은 꿈 그 자체만을 따르지 않는다. 사람들은 꿈을 가지고 그것을 성취하기 위해 효과적으로 전해 주는 지도자를 따른다. 그러므로 일이 시작될 때 비전은 지도자를 만들지만 그 비전이 자라고 사람들이 그것을 따르게 하려면 그 지도자는 반드시 책임감을 가지고 있어야 한다.
우리는 있는 그대로를 보지 않는다. 성공하는 모든 지도자들은 이 점을 충분히 이해하고 있다. 그들은 사람들에게 세 가지 질문을 한다. 다른 사람이 보는 것은 무엇인가? 왜 그들은 그렇게 보는가? 나는 어떻게 그들의 관점을 바꿀 수 있는가? 경험 있는 지도자는 꿈을 성취하기 위해 항상 사람들을 찾는다. 지도자는 주위에 있는 사람들에게 자신의 비전을 계속해서 전달한다. 꿈을 올바로 제시하기만 한다면 그 꿈은 강하게 전염되어 퍼져 나간다는 사실을 알기 때문이다.
비전 공동 소유
성공적인 지도자는 3단계를 본다.
* 1단계 - 지각의 단계 ; 현실의 안목으로 현재를 본다.
* 2단계 - 확률의 단계 : 분별의 안목으로 앞을 내다본다.
* 3단계 - 가능성의 단계 : 비전의 안목으로 성취될 수 있는 가능성을 본다.
지도자는 3단계에 근거해 살며 2단계에 근거해서 사람들을 이끌고 1단계 수준에서 사람들의 말을 경청한다. 비전은 비전을 소유한 지도자에게 능력을 부여한다. 비전을 가진 지도자는 꿈꾸고 있는 것이 분명히 이루어질 뿐만 아니라 기필코 이루어져야 한다고 본다. 포로 수용소에서 끝까지 삶을 포기하지 않고 살아 남은 생존자들의 공통적인 특징을 연구한 보고서가 있다. 빅터 프랭클은 이 질문에 대해 살아 있는 대답을 했다. 나치가 그를 포로 수용소에 던져 넣기 전까지 그는 비엔나 출신의 전도 유망한 정신과 의사였다. 몇십 년 후 그는 강단에서 말했다.
“내가 살아 오늘 여기에 있을 수 있는 이유는 단 한 가지입니다. 내가 생존할 수 있었던 것은 여러분 때문입니다. 많은 사람들이 소망을 잃었지만, 나는 꿈을 꾸었습니다. 나, 빅터 프랭클이 어떻게 포로 수용소에서 살아 남게 되었는지를 바로 이 자리 여러분 앞에서 말하는 꿈을 꾸었습니다. 나는 한 번도 이 곳에 와 본 적도, 여러분을 만나본 적도, 강연을 해본 적도 없습니다. 하지만 나의 꿈속에서 나는 여러분 앞에 서서 오늘 하는 바로 이 말을 무수히 나누었던 것입니다.” 이 비전이 삶과 죽음의 차이를 만들었다. 지도자는 그 꿈을 자신과 다른 사람들을 위해 실현해 가는 사람들이다.
9. 아홉째 날 강의 - 자기 훈련에 게으르지 말라
자기 자신을 절제하기 위한 훈련 과정
나는 관찰을 통해 가능성 있는 많은 지도자들이 실패하는 이유가 외적인 문제가 아니라 자기 내면의 문제 때문이라는 사실을 알게 되었다. 우리가 어리석을 때는 세상을 정복하기 원한다. 그러나 우리가 지혜로울 때 우리는 자신을 정복하기 원한다.
마땅히 해야 할 일을 만났다면 마땅히 그것을 행하라. 그러면 당신이 원하는 일을 만났을 때 그 원하는 것을 하고 싶어하는 때가 올 것이다. 힘든 일이란 당신이 마땅히 해야 했을 때 하지 않았던 쉬운 일의 축적이다. 당신이 장차 되고 싶어하는 그 인물이 오늘 만들어져 가고 있다. 장차 잘 훈련된 탁월한 사람이 되기 위해서는 오늘 작은 일에 자기를 훈련하고 계발시키는 일은 절대적으로 필요하다. 지금 시작하라. 바로 지금이 가장 적합한 시기이다.
당신이 조직적으로 정리되어 있으면 특별한 능력을 소유하게 된다. 당신이 일을 확실하게 처리하기에 사람들은 당신의 약속을 신뢰한다. 회의에 들어갈 때도 무슨 질문을 하든 답변할 수 있도록 준비되어 있다. 당신이 할 수 있는 일에 책임을 지라. 당신이 받은 것, 당신이 인도하는 사람들에 대해 책임을 져라.
지도자로서 노력해야 할 5가지 방법
① 나는 내가 가르치는 대로 산다.
② 내가 말한 약속을 지킨다.
③ 다른 사람에게 정직히 행한다.
④ 나는 나 자신의 최상의 유익보다 다른 사람의 최상의 유익을 우선적으로 생각한다.
⑤ 나는 솔직하고 담백하게 산다.
우리의 성장과 성공은 우리가 좋아하는 일을 하는 데서 오는 것이 아니라 우리가 마땅히 해야 할 일을 행함으로써 얻어진다. 성공은 당신이 즐겨 하는 일을 얼마나 잘하느냐에 있지 않고, 당신이 즐기지 않은 일을 얼마나 의식적으로 실천하느냐에 달려 있다. 성공하는 사람은 인격에 따라 일하고 감정에 따라 일하지 않는다. 좋은 인격은 뛰어난 재능보다 더 칭찬 받아야 한다. 훌륭한 인격은 거저 주어지지 않는다. 우리는 그것을 하나하나 만들어 가야 한다. 그 하나 하나란 생각, 선택, 용기, 결단이다. 이것은 오직 훈련된 삶을 통해서만 성취가 가능하다.
10. 열째 날 강의 - 당신의 뒤를 이을 리더를 계발하라
팀이 성공하기 위한 법칙
모든 일의 성패는 리더십에 달려 있다. 다른 사람들로 하여금 당신이 원하는 일을 하게 만드는 방법에는 두 가지가 있다. 그들을 강요하거나 설득하는 것이다. 강요는 노예를 위한 방법이고 설득은 자유인을 위한 방법이다. 설득하기 위해서는 사람들을 화나게 하는 것이 무엇인지 그리고 그들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 이해해야 한다. 그것은 인간 본성에 대한 지식에 속한다. 사람들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 이해하고 있다면 당신은 그들을 다룰 수 있는 가장 강력한 수단을 확보하고 있는 셈이다.
새로 설립된 컴퓨터 회사의 직원을 뽑을 때 로스 페롯은 다음과 같은 신념으로 최선의 사람들을 채용했다. “독수리는 떼를 지어 날지 않는다. 당신은 한 순간에 한 마리만 찾아야 한다.” 그는 약한 구성원들로는 강한 팀을 만들 수 없다는 사실을 말한다. 적임자를 적재적소에 두는 것은 당신 조직의 성공을 위해 필수적이다. 작은 조직체일수록 좋은 인재를 선택해야 하며, 당신이 어떤 사람을 원하는지. 무슨 일을 맡길 것인가를 먼저 생각하라. 팀원들이 원하는 것을 알아야 하며, 최고의 사람을 쓸 수 없다면 최선의 가능성을 지닌 신입을 채용하라.
성공한 팀이 실패한 팀보다 항상 더 많은 능력을 가진 것은 아니다. 그러나 그들은 항상 실패한 이들보다 더 헌신적이며, 서로를 격려한다. 하지만 계속적인 성공은 계속적인 진보를 통해서만 이루어질 수 있다. 목표는 결과 지향적이어야 하며, 매니저가 기대하는 정확한 성취량을 제시할 수 있도록 구체화되어야 하고, 시간의 한계를 가지고 설정되어야 한다.
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최상의 시나리오는 분명히 있다. 인터뷰를 잘 하는 것, 잘 채용하는 것 그리고 당신의 스태프진을 계발시키기 시작하여 그들과 당신이 소유하고 있는 최대한의 가능성에 이르게 하는 것이다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
