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| 국내도서 요약 |
인재경영의 법칙
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인재경영의 법칙
Chapter 1 리더의 핵심 질문
당신은 예비 리더를 배출하고 있는가?
리더는 리더가 세운다
리더의 성공 여부는 주위 사람에게 달려 있다
리더십의 핵심은 가장 가까이 있는 사람들을 얼마나 잘 키워 주느냐에 달려 있다. 또한 주위 사람들이 조직을 위해 얼마나 큰 공헌을 할 수 있는지를 보는 안목이다. 당신은 조직에서 가장 가까운 대여섯 명의 사람들을 생각해 보라. 그리고 이런 질문을 해 보라.
① 당신은 그들을 키우고 있는가?
② 그들을 위해 어떤 전략을 펼치고 있는가?
③ 그들은 성장하고 성숙해 가고 있는가?
④ 그들이 당신의 무거운 책임을 덜어 주고 있는가?
리더가 될 재목들이 일을 분담해 준다
유명한 사업가 롤랜드 영은 리더가 새로운 리더들을 세우는 데 실패하는 이유는 두 가지가 있다고 말했다. 첫 번째는 리더를 기르는 훈련을 받지 않아서이고, 두 번째는 다른 사람을 리더로 세워 가까이 두는 데 잘못된 태도를 가지고 있기 때문이다. 대부분 리더들은 가까이 있는 사람과 서로 도우며 일하기보다는 가까이 있는 사람과 경쟁 관계에 빠진다. 하지만 리더가 다른 사람들과 서로 의존하고 서로에게 만족을 주는 win-win 원리를 터득했을 때 비로소 긍정적인 대인 관계가 가능하다.
주위에 있는 리더들은 리더의 짐을 나누어 질 뿐만 아니라 여러 면에서 리더에게 큰 도움을 준다. 우선 결정을 내릴 줄 아는 리더들로부터 훌륭한 조언을 들을 수 있다는 것은 주위에 리더를 둔 사람만이 누릴 수 있는 특권이다. 당신이 듣고 싶어하는 말만 하는지 꼭 들어야 할 말을 하는지 잘 살펴보아라. 둘째, 동역하는 리더는 함께 일만 하는 것이 아니라 리더처럼 생각한다. 이런 마음가짐은 그들이 수행하는 일의 무게를 가볍게 한다. 리더의 안목은 다른 사람들에게 방향을 제시하고, 서로 아이디어를 교환하고, 안정감을 주고, 의사를 결정하는 데 크게 도움이 된다.
참 리더에게는 리더 재목들이 따른다
리더는 리더를 알아보고, 리더를 기르고, 리더의 참모습을 보여준다고 나는 믿는다. 그리고 리더에 대해 발견한 또 하나 중요한 사실은 리더에게는 예비 리더들이 따른다는 것이다. 리더가 다른 사람의 마음을 끈다는 것은 리더십의 가장 기본적인 첫 단계이다. 그런데 많은 리더들은 이 첫 단계도 잘 소화해 내지 못한다.
당신이 끝까지 혼자서 모든 일을 다 하기로 작정하지 않았다면, 지금부터 예비 리더를 키우라. 리더는 새로운 리더들이 지니고 있는 리더십의 재능에 대해 서서히 믿음이 생기고, 그들이 품고 있으면서도 알지 못하는 리더십의 기술을 키우고 개발시켜 줌으로써 새로운 리더로 성장시켜 주며 자신감을 불어넣어야 한다.
Chapter 2 리더를 향한 최고의 도전
예비 리더를 위한 토양을 만들고 있는가?
1%의 잠재력은 100%의 환경에서 자란다
리더십의 모델을 보여 주라
사람의 마음을 사로잡는 환경을 조성하는 한 가지 방법은 리더십 모델을 보여 주는 것이다. 사람들은 모델을 보고 모델과 같아지려고 열심히 노력한다. 리더가 무엇을 하든지 그들 주위에 있는 예비 리더들은 그대로 보고 배운다. 우리가 리더로서 성장해 가는 만큼, 우리가 지도하는 사람들도 성장해 간다. 우리를 따르는 사람들이 우리가 앞에서 인도하는 곳보다 더 멀리 갈 수는 없다는 사실을 우리는 깊이 인식해야 한다. 우리가 성장을 멈추는 순간, 우리가 다른 사람을 인도하는 능력도 거기서 멈춘다는 사실을 깨달아야 한다. 리더로서 능력을 갖추지 않으면 모델이 될 수 없다.
예비 리더들의 요구에 초점을 맞추라
탁월한 리더들은 자기가 지도하는 사람들의 소망이 무엇인지 알고 있다. 예비 리더들이 자신을 인도하는 리더의 지식과 능력을 아무리 존경한다 해도 그것은 그 다음 문제다. 예비 리더들은 지도하는 리더가 자신들의 꿈과 소망과 열정을 얼마나 사려 깊게 이해해 주고 있는지를 확인하고 나서야, 자신들을 인도하는 리더가 얼마나 많은 지식이 있는지에 관심을 지니게 된다. 주위에 있는 사람들이 잘 되기를 바라는 리더의 진실한 마음이 사람들에게 전달되기만 하면, 그 그룹에 속한 사람들의 추진력과 열정은 놀랍게 타오른다. 그러나 대부분의 리더는 이와 반대로 행동한다. 그들은 먼저 자기가 무엇을 원하는지 결정한다. 그리고 나서 다른 사람들에게 자기가 원하는 것들을 자기만큼 바라도록 설득한다.
성장의 기회들을 제공하라
모든 사람들이 현재 자신의 위치를 자신이 가고 싶어하는 세상으로의 출발점이라고 생각하는 것은 아니다. 우리는 주위에 있는 사람들이 이런 관점에서 자신들을 볼 수 있도록 격려해야만 한다. 개인적인 성장을 위한 환경을 조성하는 것은 중요하다. 하지만 당신 주위에 있는 사람들이 이 사실을 깨닫지 못한다면, 좋은 기회를 살리지 못하게 될 것이다. 여기에 딱 들어맞는 정해진 공식은 없다. 만일 우리가 예비 리더에게 가장 적절한 기회를 제공하지 못한다면, 사실 우리는 그들이 성장하는 데 불필요한 일들만 제공하고 있는 셈이다.
① 예비 리더에게 자기 분야에서 성공한 사람들을 만나 사귈 수 있는 기회를 주라.
② 예비 리더에게 자유롭게 해 보고 싶은 일을 시도할 수 있는 안정된 분위기를 조성하라.
③ 예비 리더에게 경험 많은 스승을 만날 수 있게 하라.
④ 예비 리더에게 본인이 원하는 도구와 자원을 제공하라.
⑤ 예비 리더에게 필요한 부분을 개발하도록 시간과 돈을 투자하라.
자유 계약 선수들보다는 2군 선수들에게 더 많은 노력을 쏟으라
리더가 비전이 있으면, 그 비전을 이루어 나갈 사람들이 필요하다. 비전을 실현시킬 좋은 선수들을 어디서 찾을 수 있겠는가? 비전을 실현시킬 좋은 선수들을 어디서 찾을 수 있겠는가? 승률이 높은 선수들을 구하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러나 여기서 분명히 알아야 할 원리는 승률이 높은 선수들은 찾아지는 것이 아니라 만들어진다는 사실이다.
‘2군 팀(farm team) 제도는 아직은 미숙하지만 가능성이 높은 선수를 미리 선발하여 그들 수준에 맞는 팀에서 뛰게 한다. 선수들은 경험을 쌓으면 경기 수준을 향상시킬 수 있는 좋은 기회를 갖게 된다. 2군 팀 제도는 쉽지 않지만, 엄청난 장점을 가지고 있다. 첫 번째는 당신이 결정을 내리기 전에 그 사람의 성격과 태도를 미리 알고 선택한다는 점이다. 기술은 금방 가르칠 수 있다. 두 번째는 같은 기관 내에서 진급해 올라온 선수는 그 기관과 조직 그리고 거기서 일하는 사람들을 이미 다 알고 있다는 것이다. 외부에서 영입된 선수와는 달리 내부 진급자는 바로 야구장으로 뛰어나갈 준비가 되어 있는 셈이다. 세 번째는 2군에서 올라오는 선수는 이미 검증을 거친 선수라는 점이다.
Chapter 3 리더의 가장 중요한 책임
좋은 재목을 알아볼 수 있는 안목을 갖추었는가?
좋은 목수는 좋은 재목을 알아본다
좋은 선수 선발하기
프로 스포츠 구단 관계자들은 구단의 발전을 위해 좋은 선수를 선발한다는 것이 얼마나 중요한지 알고 있다. 장래가 촉망되는 선수들을 먼저 선발해 가기 위해 누구보다 많은 시간과 노력을 투자한다. 가능한 모든 곳을 샅샅이 뒤져 유망한 선수들에 대한 모든 정보를 정확하게 수집한다. 이 정보는 구단주와 감독에게 전달되고, 신인 선수들을 선발할 때 가장 장래가 촉망되는 유망주들을 골라내는 결정적인 근거 자료가 된다. 좋은 선수를 선발하여 확보하는 것에 팀의 미래가 달려 있다.
사업에도 이 원리는 적용된다. 하지만 사람을 뽑을 때 이 원리를 모르고 함부로 사람을 뽑는 일이 많다. 우선 일손이 딸리니까, 시간이 없어서 혹은 사람을 선발하는 방법을 몰라서 등 여러 이유로 인해 눈앞에 나타난 사람을 급하게 쓰는 경우가 있다. 그러나 우리는 사람을 쓰는 일에 좀 더 전략적으로 접근해야 한다. 당신이 바른 선택을 하는 것은 두 가지 능력에 달려 있다. 거시적으로 볼 수 있는 당신의 능력과 선수 선발 과정에서 가능성 있는 선수를 볼 수 있는 당신의 안목이다.
그러나 필요 없이 우수한 사람을 받아들여야 하는 예외적인 상황이 벌어질 수도 있다. 예를 들면, 아주 뛰어난 선수가 자리를 찾고 있는데 우리 팀에서는 그런 선수가 당장 필요하지 않은 경우가 있다. 그럴 때는 모든 수단과 방법을 동원하여 그 선수를 데려오라. 장기적으로 보면, 그런 선수들이 조직에 큰 공헌을 할 수 있다. 신참이지만 이들은 당장 주장을 시켜도 잘 해낼 수 있는 자질이 있다. 나는 이런 슈퍼스타를 만나게 되면 아무것도 묻지 않고 그냥 데려온다. 그리고 나면 그에게 알맞은 자리가 나타난다.
리더의 필수적인 자질 10가지
사람을 쓸 때 주의 깊게 살펴야 할 10가지 리더의 자질을 소개한다.
① 성격 : 정직성, 통전성(integrity), 자기 훈련, 온순함, 신뢰성, 인내, 바른 양심, 그리고 일에 대한 바른 윤리 등이다. 그리고 그가 사람들을 어떻게 대하는지 살펴 보라.
② 영향력 : 그가 어디론가 향해 가고 있으며, 자기가 가는 방향으로 사람들을 설득하여 같이 가게 해야 한다.
③ 긍정적인 자세 : 인생을 살아가는 자세가 긍정적이고 적극적인 사람은 그 자체만으로도 무한한 가능성이 있다. 그는 대부분의 사람들이 인정하는 인생의 일반적인 한계를 받아들이지 않는 사람이다.
④ 뛰어난 대인 관계 : 우리가 다른 사람을 어떻게 대하느냐에 따라 그들이 우리를 어떻게 대해 줄 것인지가 결정된다. 훌륭한 리더는 이 점을 잘 알고 있다.
⑤ 분명한 재능 : 인간은 누구에게나 천부적인 재능이 있다. 리더로서 우리의 역할은 사람을 고용하기 전에 그가 지닌 천부적 재능을 파악하고 평가하는 것이다.
⑥좋은 과거의 경력 : 좋은 리더는 항상 좋은 경력이 있다.
⑦ 자신감 : 사람들은 자신감을 옮기는 리더에게 자연스레 끌린다. 자신감은 힘과 능력의 원천이다.
⑧ 자기 훈련 : 감정과 시간을 다스리는 자기 훈련 부분을 살펴 보라.
⑨ 훌륭한 대화의 기술 : 대화를 잘 못하는 리더는 자신의 비전을 사람들에게 제시할 수 없고 사람들에게 그 비전에 따르라는 동기도 부여할 수 없다.
⑩ 비전을 향한 도전의식 : 문제를 해결하려고 노력하는 사람을 찾도록 하라.
Chapter 4 리더의 가장 중요한 임무
당신은 예비 리더를 양육하고 있는가?
리더십을 유지하라
신뢰감을 쌓으라
그들이 당신의 예비 리더가 되어 당신의 리더십을 따르기 전에 그들은 먼저 당신을 믿을 수 있어야 한다. 리더가 한번 신뢰를 상실하면, 그 신뢰를 회복하기 위해서 전보다 두 배 이상의 힘이 든다는 사실을 기억해야 한다. 사람들은 신뢰하지 않는 리더를 따르지 않는다. 그러므로 주위 사람들로부터 신뢰를 얻을 수 있도록 신용을 쌓아 가는 것은 리더의 책임이다.
사람을 믿으라
사람들은 누군가가 자신을 믿어줄 때 능력을 발휘하고 일에 대한 열정이 생긴다. 사람들은 자기를 믿어 주는 사람을 직관적으로 알아본다. 사람들은 언제나 리더가 기대한 만큼 성장한다. 그들을 믿고 기대하는 것은 성장을 촉진시킨다. 당신은 당신을 위해 일해 줄 사람들을 채용할 수 있다. 하지만 그들이 당신과 함께 일하도록 하려면 먼저 그들의 마음을 사야 한다. 그들을 믿어 주면 된다. 그러면 그들의 마음을 사로잡을 수 있다.
격려하라
새로 자라나는 리더들에게는 격려가 필요하다. 새로운 환경에 적응해야 하고, 자기 자신도 변화를 경험하게 된다. 이런 상황에서 새로운 리더들이 격려를 받으면 그들이 실수하고 실망할 때도 앞으로 나아가고자 하는 활력을 얻어 계속 성장한다. 당신 주위에 있는 사람들을 격려를 통해 긍정적으로 강화시켜라. 일만 시키지 말고, 잘한다고 칭찬해 주라. 전보다 나아졌으면 언제나 칭찬해 주라. 칭찬할 때는 그 사람의 구체적인 사례를 들어 칭찬하라. 각 사람에게 칭찬의 기술을 적절하게 사용하는 비결을 개발하도록 하라.
일에 가치를 부여하라
사람들은 누구나 중요한 일을 하고 싶어한다. 사람들은 자기가 하는 일이 가치 있는 일이 되길 원한다. 리더는 자기가 인도하는 주위 사람들의 인생에 가치를 부여하는 일을 해야만 한다. 일에 대한 가치를 부여하기 위해 사람들을 가치 있는 일에 동참하도록 권할 수 있다. 당신의 꿈을 실현하는 일은 삶에 의미를 부여한다. 당신의 꿈을 발견하고 이루도록 하라. 삶에 의미를 부여하려는 욕망은 우리로 하여금 최선을 다하여 노력하게 한다. 우리의 꿈을 이루어 가는 중요한 일의 일부를 맡김으로써 우리는 주위 사람들의 삶 또한 풍성하게 만들 수 있다.
일한 만큼 보상하라
IBM의 창설자 토마스 왓슨은 사무실이나 공장을 시찰할 때 항상 수표를 가지고 다녔다. 시찰을 다니다 일을 특별히 잘하고 있는 사람을 만나면 그 사람에게 즉시 수표를 끊어주었다. 5~25달러 정도로 큰 돈은 아니었다. 그러나 그 결과는 상상을 초월했다. 직원들은 대부분 창업자가 써준 수표를 현금으로 바꾸지 않고 액자에 넣어 자기 벽에 걸어 두었다. 직원들은 자신이 하는 일에 대한 금전적인 보상보다는 창업주가 자신을 인정해 준 데 대해 더 큰 보람을 느꼈다. 생산성이 높은 사람을 긍정적으로 인정하고 격려해 주어야 한다.
Chapter 5 리더가 매일 해야 할 일
예비 리더의 자질을 갖추게 한다
리더십을 키우라
탁월한 리더로 자질을 갖추게 하는 방법
다음에 언급하는 단계들을 따르면 리더 자질 갖추기 전 과정을 밟게 될 것이다. 이 과정은 먼저 예비 리더와 개인적인 인간 관계를 개발하는 것으로 시작한다. 그 관계를 기초로 하여 그들의 성장을 위한 계획을 세우고, 발달 상황을 감독하고, 일을 잘할 수 있도록 밀어 주며, 마지막으로 그들이 또 다른 사람에게 그런 유산을 넘겨 줄 수 있게 한다.
① 예비 리더와 개인적인 인간관계를 개발하라 - 당신이 지도하는 사람들이 당신을 알고 좋아하게 되면, 당신의 지도를 따르고 당신에게서 배우려는 마음은 더욱 뜨거워진다.
② 당신의 꿈을 나누라 - 당신이 꿈을 나눌 때, 당신이 어떤 사람인지 그리고 무슨 목적으로 살아가는 사람인지 더 잘 이해하게 될 것이다.
③ 헌신을 요구하라 - 헌신이 있는 사람인지 아닌지 알아보기 위해, 첫째로 그들이 리더가 된다는 것은 희생을 감수해야 한다는 사실을 알고 있는지 확인하라.
④ 성장을 위한 목표를 세우라 - 예비 리더에게 있어서 목표는 자기 성장의 지도와 같아서 그 길을 따라갈 수 있도록 도움을 준다.
5단계 훈련 과정을 실시하라
사람을 훈련하는 과정에는 그들이 앞으로 해야 할 일을 직접 실습해 보도록 하는 것도 포함된다. 리더가 어떤 방법으로 훈련시키느냐에 따라 훈련받은 사람들의 성공과 실패가 상당 부분 다르게 나타난다. 가장 바람직한 형태의 훈련은 배우는 사람이 잘 익힐 수 있는 방식들을 최대한 이용할 때 이루어진다. 학자들은 우리가 듣는 것은 10%를, 보는 것은 50%를, 말한 것은 70%를, 우리가 보고 듣고 말하고 참여한 것은 90%를 기억한다고 했다. 경험에 의하면 다음의 5단계 훈련 과정이 가장 좋다.
1단계 : 모델이 되어준다
2단계 : 지도한다
3단계 : 지켜본다
4단계 : 동기를 부여한다
5단계 : 새로운 예비 리더를 통해 배가한다
세 가지 선물을 주라
사람을 자유롭게 풀어 준다는 것은 그들의 창의성을 충분히 발휘할 수 있을 만큼 자유를 주라는 말이다. 이를 위해서 세 가지 큰 선물을 주라. 책임감, 권위, 의무감이 그 3가지다. 리더가 책임을 맡긴 후 해야 하는 일 중에서 가장 어려운 일은 그들이 책임감을 계속 유지하게 하는 것이다. 미숙한 관리자는 밑에 있는 사람들의 일거수 일투족까지 통제하려 든다.
책임감을 심어 주려면, 그들이 책임 있게 일할 수 있도록 확실히 맡겨 주어야 한다. 책임을 맡기는 경우 그 책임에 대한 적절한 권위를 함께 부여해야 한다. 책임과 권위가 주어지면 그 사람은 일을 해낼 수 있는 권한이 있다. 이때 우리는 권한이 있는 사람이 꼭 해야 할 일을 했으면 하고 기대한다. 바로 이것이 의무감이다. 좋은 토양을 만들어 준다면, 이들은 의무를 회피하지 않을 것이다. 실수를 인정하고, 그 실수를 배우는 과정으로 여길 것이다.
Chapter 6 리더가 평생 헌신할 일
예비 리더를 최고의 수준으로 개발하고 있는가?
리더십을 전수하라
잘 듣는 사람이 되라
좋은 리더는 잘 듣는 사람이다. 주위 사람들의 말을 귀기울여 들어주는 것은 당신의 성공에 도움이 되고 그들을 개발하는 데 유익하다. 특별히 당신이 무슨 결정을 내리기 전에 그들의 아이디어나 의견을 주의 깊게 들어주면, 그들에게 공헌할 수 있는 기회를 제공하는 셈이 된다. 당신이 그들의 아이디어를 사용할 때는 언제나 그들에게 공을 돌려라. 그러면 그들은 좋은 아이디어를 낸 보람을 느끼고, 계속해서 공헌하기 위해 노력할 것이다. 이는 그들을 창의적으로 생각하게 하는 가장 좋은 방법이다. 또한, 쓸모 없는 제안을 절대 비판해서는 안 된다. 당신의 비판이 그 사람의 공헌 가능성을 미리 막아버린 결과를 낳는다.
다양한 경험을 하도록 기회를 주라
사람들은 변화에 대항한다. 만일 사람들에게 경험이 있는 편하고 쉬운 일과 어렵고 새로운 일 중에서 어떤 일을 하겠느냐고 묻는다면, 대부분 안전하고 쉬운 길을 택할 것이다. 리더는 이처럼 예비 리더들을 자기만족에 빠지게 해서는 안 된다. 사람들이 발전하고 개발되는 데 있어서 다양한 경험처럼 좋은 자양분은 없다. 경험의 폭이 넓으면 넓을수록 새로운 도전을 받아들이고, 문제를 해결해 내며 어려운 상황을 극복하는 예지를 갖게 된다.
충분히 질책할 수 있을 만큼 아껴 주라
사람들은 나쁜 점을 지적하여 질책하기를 대부분 싫어한다. 하지만 잘못된 행동을 했을 때 질책하는 것보다는 하지 않는 쪽이 상황을 나쁘게 만든다. 그 이유는 첫째, 그 사람이 최선을 다하지 않아 조직에 피해를 준다. 둘째, 그 사람의 결함으로 인해 당신의 지도력이 떨어진다. 마지막으로, 어떤 사람이 부적절한 행동을 하는데도 당신이 질책하지 않는다면 바로 그 순간에 중요한 교훈을 배우고 성장할 그 사람의 기회를 잃어버리게 된다. 질책할 때 분노나 권력으로 짓누르는 태도를 피하라. 마음으로부터 상대방에게 무엇이 유익한지 염두에 두고 상대를 존중하는 자세로 하도록 하라.
어려운 결정들을 내려라
그 사람 곁에서 그가 배우고 성장할 수 있는 만큼 힘껏 도와 주라. 그것이 당신이 할 일이다. 그 사람이 더 이상 성장하려 하지 않으면, 그때 당신은 어려운 결정을 내려야 한다. 그 사람을 떠나 보내거나, 관계는 계속 유지할 수 있으나 그 사람을 개발하는 일은 그만두는 것 등으로 말이다. 리더를 개발하면서 이런 종류의 결정을 내려야 할 때가 가장 힘든 때이다. 하지만 당신은 강압적인 방법을 쓰면서까지 성장하고 발전하라고 그 누구에게도 요구할 수 없다. 당신은 그가 머물기 원하는 곳에 머물도록 어려운 결정을 내려야 한다. 고통스럽지만, 사람을 키우기 위해 반드시 치러야 할 대가이다.
Chapter 7 리더의 가장 큰 보람
리더로 세울 팀을 준비하고 있는가?
드림팀을 만든다
성공적인 드림팀의 특성
만일 당신이 팀 리더나 감독으로 다음과 같은 자질을 발전시켜 나갈 수 있다면, 당신의 팀은 단결력과 응집력이 뛰어나 어떤 일도 놀랍게 처리해 내는 무서운 팀이 될 것이다.
① 드림팀 선수들은 서로를 돌본다
가장 기본적인 자질로 이 기초 위에 다른 모든 것들이 더해진다. 뭉치지 않는 팀은 깨지고 만다. 다른 선수들을 생각하지 않고 이기적으로 자기 자신만 생각하는 선수가 있다면, 그 팀은 결코 강한 팀이 될 수 없다. 경험한 바에 의하면, 팀원들이 서로 희생하여 돕게 하려면 그들이 지금 일하고 있는 분위기를 떠나 인간 관계를 맺을 수 있도록 하는 것이 가장 효과적이다. 다른 모임의 기회를 통해 같은 사무실에 일하면서도 가까이 알지 못했던 사람들을 사귈 수 있는 기회가 있다. 폭넓게 사람을 사귈 수 있는 기회는 작은 분파를 형성하여 서로 질투하고 경쟁하는 관계를 미연에 방지한다.
② 드림팀 선수는 공동 목표를 알고 있다
팀에 소속되어 있는 기쁨 하나는 팀 전체가 한 몸처럼 움직이는 것이다. 팀에 소속되어 있는 모든 사람들은 목적이 같고 같은 목표를 향해 부단히 움직인다. 이 자질은 팀에 소속되어 있는 선수들이 팀에 중요한 것이 무엇인지를 알 때 개발된다. 농구 경기에서 한 명이라도 농구의 목적을 망각하는 선수가 있다면 그 결과는 뻔하다. 이것은 농구에서뿐만 아니라, 어떤 조직이나 마찬가지다. 팀에게 있어서 가장 중요한 일이 무엇인지 모르는 선수는 팀에 도움이 되지 못할 뿐 아니라, 걸림돌이 된다.
③ 드림팀 선수들은 서로 마음을 나눈다
세 번째로 중요한 자질은 의사전달이다. 팀 리더는 각 선수들에게 무엇을 어떻게 해야 하는지 효과적인 의사 전달을 통하여 잘 설명하여 납득시키는 것도 중요하다. 그러나 선수들끼리 마음이 통하여 의사 전달을 분명하게 하는 것 또한 중요하다. 팀에서 함께 일하는 사람들은 서로 건설적인 제안을 할 수 있는 긍정적 분위기를 느끼고, 어떤 말을 해도 서로 감정이 상하지 않는 분위기 속에서 정보를 나누고, 자기 생각을 자유롭게 표현해도 서로 비판하지 않는 신뢰에 기초한 협동 정신을 지녀야 한다.
④ 드림팀 선수들은 함께 성장해 간다
선수들이 서로 도울 때, 공동 목표를 가질 때, 서로 마음을 같이하고 의사전달이 자유로울 때 선수들은 함께 성장하기 시작한다 조직 사회에서 팀 리더의 역할은 팀이 성장해 가도록 모든 배려를 하는 것이다. 그는 각 선수들이 개인의 성격이나 기술 등 모든 면에서 성장하도록 기여한다.
Chapter 8 리더의 가장 큰 기쁨
팀을 이끌 리더의 자질을 갖추었는가?
드림팀을 이끈다
드림팀 감독의 강력한 도구 : 위임하기
위임은 리더가 가지고 있는 가장 강력한 도구이다. 이 도구를 잘 활용하면 회사나 조직의 업무 능력과 생산성뿐 아니라 개인의 생산성까지 놀랍게 향상될 것이다. 위임 기술을 터득하지 못한 리더는 생산성을 가로막는 병목 현상을 경험하게 된다. 일부 리더들이 위임하는 일에 실패하는 이유는 무엇인가? 왜 그들은 스스로 훌륭한 리더가 되기를 포기하는가? 질문에 대한 몇 가지 이유들을 간추려 보면 다음과 같다.
-불안하고 다른 사람을 믿지 못한다 : 상당수의 리더들은 모든 일을 자신이 다 관장해야 한다고 생각한다. 또한 다른 직원들이 일을 해낼 만한 충분한 능력이 없다고 믿는다. 성공하려면 다른 직원들이 함께 감당하도록 일을 맡길 수 있어야 한다. 물론 위임하는 자와 위임받는 자 또한 실수한다. 하지만 실수를 통해 귀중한 교훈을 배운다.
-다른 사람을 훈련시키는 능력이 부족하다 : 리더는 자기 사람들을 위임하기 전에 훈련시키고, 실수하면 다시 훈련시킨다. 리더가 다른 사람들을 훈련시킬 수 있게 되면 위임을 잘할 수 있다.
-맡길 만한 사람이 없다 : 리더인 당신에게 누군가 찾아와서 무슨 일을 해 달라고 요구하는 경우는 좀처럼 없다. 일을 위임할 사람을 발견하지 못한 리더는 주위를 잘 살피지 않는 사람이다.
-실패한 경험 때문에 마음이 내키지 않는다 : 위임에 실패했다고 해서 자신을 질타하거나 위임받았던 사람을 질타해서는 안 된다. 과거에 잘못 위임한 경험이 있다고 해도 포기하지 마라. 어디서 잘못되었는지 분석하고, 실패한 경험에서 배우고, 새롭게 위임하는 일을 시도해 보라.
-“나보다 잘할 사람은 없어”라고 생각한다 : “다른 사람이 일을 어떻게 하든 규제하려고 생각하지 마라. 그렇게 할 필요도 없고, 해 봐야 도움도 안 된다. 사람들은 각각 자기 나름의 방식으로 열심히 일한다. 관리자의 역할은 일을 어떻게 해야 하는지를 통제하는 것보다 결과를 분석하는 것이다.” 유에스 스틸 회장인 에드가 스피어가 한 말이다. 큰 일을 이루고 큰 영향력을 주기 원한다면 위임하는 기술을 배우라.
Chapter 9 리더에게 가장 좋은 시간
성공의 가치관을 심어 주고 있는가?
가치관을 전수한다
지도한 사람들에게 배운 가치관
만일 내가 다른 사람들의 삶에 의미와 가치를 부여하고 나서 얻는 게 아무것도 없다 하더라도, 나는 그 일을 계속할 것이다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 내가 얼마를 그 일에 투자했는지와 관계없이 언제나 더 많은 것들이 나에게로 다시 돌아온다. 조직의 리더들이 중요하다고 생각하는 가치관들은 어떤 것일까? 그들에게 보낸 설문지에 대한 응답 내용을 분석한 결과 다음과 같은 구체적인 가치들이 밝혀졌다.
-충성심 : 우리 조직의 많은 리더들이 나를 존경하는 마음에서 우러난, 우리 조직과 나에 대한 충성심을 중요한 가치로 지적했다. 한 리더는 우리 조직이 하는 일을 정말 보람 있는 일로 생각하기에 우리 조직의 유익을 늘 염두에 두고, 작은 일들에는 내가 신경을 쓰지 않도록 노력한다고 했다. 내 주위의 리더들의 충성심은 우리 기관에 대한 신뢰와 함께 일하는 팀에 대한 헌신에서 비롯되었다고 믿는다. 도움이 필요한 경우에는 서로 나서서 최선을 다해 돕는다.
-개인적 충고와 후원 : 나는 우리 조직에 있는 많은 리더들로부터 지혜와 지식을 공급받는다. 나는 이런 사람들의 직언을 듣기 원한다. 그리고 그들의 진실한 마음을 존경한다. 실제로 나의 의견에 무조건 따르는 사람들보다는 반대하는 사람들의 의견을 통해서 더 많은 것을 배운다. 그들의 충고와 후원은 나의 삶과 사역에 큰 도움이 된다.
-시간 : 다른 일들을 잘할 수 있도록 주위에 리더들을 키운 이유 중의 하나는 내가 하지 않으면 안 되는 일들을 하기 위함이다. 그들에게 일을 맡기면 맡길수록 내가 해야 하는 일들을 할 시간이 많아진다. 이들이 나에게 주는 시간은 참으로 엄청난 선물이다. 내 주위에 있는 사람들이 대부분의 일들을 잘 감당해 주어 급한 일만 하는 일의 노예가 되지 않고 중요한 일을 해내는 리더가 된다.
-재능의 조화 : 나는 어렸을 때부터 다혈질에다 성미가 급했다. 그러나 일을 멈추고 서서 지난 일을 돌이켜보는 데는 은사가 없다. 예를 들면, 나는 스카이라인 웨슬리언 교회에서 매주 설교한다. 그리고 설교한 것을 다시 살펴보지 않는다. 나는 이런 약점들이 내가 키운 리더들의 도움으로 원만하게 해결된다는 사실에 감사한다. 설교의 경우, 지난 10년 동안 매주 월요일에 지난주일 설교 내용을 다시 묵상하며 다음 설교를 준비할 수 있도록 나의 비서는 여러 가지 질문을 해 주고 있다. 바로 그것이 그녀가 나를 돕는 방법이다.
사람을 끌어들이는 능력
조직이 계속 성장하고 발전하기 위해서는 수준 높은 새로운 사람들을 끌어들이는 능력이 있어야 한다. 내가 조사한 모든 사람들은 다른 사람들을 키워 주는 것을 그들의 가장 중요한 우선순위라고 생각하고 있었다. 인재 키우기에 대한 그들의 관심은 주위에 있는 다른 사람들에게만 집중된 것이 아니라, 자기 자신들에게도 적용될 수 있다. 그들은 꾸준히 자신을 성장시키고 개발하는 일에 헌신되어 있다. 이는 나를 포함한 주위 모든 사람들에게 긍정적인 영향력이 확대된다.
당신 주변의 리더를 개발하는 것은 당신의 영향력을 확대하는 것이다. 모든 교인들을 개인적으로 직접 만나보지는 못하지만, 내 주위에 있는 리더들을 통해서 나는 전교인에게 영향을 줄 수 있다. 그리고 내 주위에 있는 리더들은 그들 주위에 있는 리더들을 팀으로 길러 내어, 양육된 리더들이 다른 사람들에게 영향을 준다. 당신이 추종자를 기르기보다는 리더를 기를 때, 당신이 기른 리더들이 당신이 혼자서 할 수 없는 저 너머에까지 당신의 영향력을 미치게 할 것이다.
Chapter 10 리더의 공헌
리더들이 또다른 예비 리더를 길러 내고 있는가?
리더 양성의 맥을 이어 간다
추종자에서 리더로의 변신
리더십의 기술이 몸에 배어 있지 않은 사람들을 리더로 키우기 위해서는 그들의 성장을 긍정하며 도와주는 분위기를 만들어 주는 것이 좋다. 그들은 리더로서 일해 본 경험이 없기 때문에 자연히 실수를 하게 된다. 그들이 실수를 하더라도 신뢰감을 표현해줘야 한다. 이들은 처음에는 리더의 역할을 부담스럽게 생각하고 마음 내켜하지 않으므로 힘있는 사람이 뒤에서 힘을 주고 밀어 주어야 한다. 기회가 있는 대로 공개적인 자리에서 인정을 해주면, 그들의 권위와 능력이 공인된다. 추종자를 리더로 개발할 경우 많은 시간과 노력이 필요하지만, 절대 포기하지 마라.
관리자에서 리더로의 변신
관리자는 리더와 생각하는 방식이 전혀 다르다. 관리자는 맡은 업무와 조직 체계에 관심이 있고, 시야가 좁으며, 간혹 독단적이기도 하다. 무엇보다도 인간 관계 중심으로 사고하지 않는다. 당신 주위에 리더의 잠재력을 가진 사람이 관리자와 같은 사고를 하고 있다면, 그들의 사고 방식을 일 중심에서 인간 관계 중심으로 바꾸어 주고, 인간 관계의 기술을 개발시켜 주는 목표를 설정해야 한다. 리더는 무슨 일이든지 큰 그림을 본다. 리더는 다른 사람의 관점에서 생각하며, 늘 가장 핵심 사항들을 생각한다. 한계를 두지 않고 폭넓게 생각하며, 상황을 신속하게 분석하고 판단한다.
리더의 리더십 스타일 바꾸기
쉐릴 플레이서는 비전 있고, 결단력 있으며, 크게 생각하고, 핵심 사항을 확실히 파악하는 리더로서의 자질이 충분했지만, 동시에 조금은 독단적이고 독재적인 성향을 가지고 있었다. 분명히 그녀는 리더였지만, 인간 관계를 무시하는 리더였다. 나는 그녀의 성격을 개조하려 들지 않았다. 내가 바꾸기를 원했던 것은 일하는 방식, 즉 그녀의 리더십 스타일이었다. 당신이 주위에 있는 리더들의 리더십 스타일을 바꾸기 원한다면, 다음 일들을 먼저 해야 한다.
-더 좋은 리더십 스타일을 보여 주라
-그들이 실수하는 곳을 찾아내라
-변화를 유도하기 전에 허락을 받으라
-변화의 과정을 보여주고, 그들의 행동에 대해 즉각 반응하라
좋은 리더에서 위대한 리더로의 성장
이미 경험이 풍부한 유능한 리더를 개발하는 것은 경험이 없는 자들과는 달리 조금만 훈련시키면 빠른 시간 내 쓸 수 있다. 그들은 스스로 배울 수 있는 능력을 가지고 있다. 그들은 당신 주위에 있는 것만으로도 당신에 대해 배워야 할 점들을 스스로 알아서 배우며, 많은 시간을 투자하지 않아도, 힘들게 노력하지 않아도 배워야 할 점을 신속히 배운다. 주위에 이런 강력한 리더십을 가진 리더들이 있다면, 다음과 같은 방법으로 그들을 한 단계 더 높은 수준으로 개발하도록 하라
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-그들에게 개인 성장 계획을 세워 주라
-그들의 한계를 넘어설 기회를 만들어 주라
-그들에게서 배우라
혼자서는 지금 내가 만들어 내는 이상의 자료를 만들어 낼 수 없다. 혼자서는 지금 이상의 사람들을 지도할 수 없다. 나는 아주 활력이 넘치는 사람이지만, 스스로 감당할 수 있는 육체적 한계점에 이미 도달했다. 지금부터 내가 할 수 있는 일은 다른 사람들을 통해서만 할 수 있다. 어떤 리더든 이 귀중한 지혜를 배워 이 지혜를 자신의 인생 철학으로 삼고 살아간다면 그의 삶은 다시는 높은 벽에 부딪치지 않을 것이다.
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그러므로 나는 당신에게 묻고자 한다. 당신은 과연 당신 주위에 있는 사람을 키우고 있는가?
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
