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리더를 말하다
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리더를 말하다
리더의 재발견
과거의 리더십 스타일은 무엇이 문제인가?
타운센드 : 과거의 시대착오적인 리더는 자신의 조직에 있는 사람에게 이렇게 말했지요. "내가 천하고 어리석은 당신들에게 회사에 나와 즐겁고, 활기차고, 창조적으로 일하라고 명령했고, 불가능한 업무를 완수하라고 했지요. 그래서 나는 부자가 되었고, 유명해졌고, 세계를 여행하며, 나처럼 중요한 인물과 골프를 치면서 호화로운 삶을 살게 되었지요. 어쨌든 나는 당신들이 야외 주차장에 주차하길 바라며, 내 이름이 적힌 빈 주차 공간을 지나치면서 무거운 발걸음으로 걸어가길 바랍니다. 그리고 내가 멋진 커피 잔으로 커피를 공짜로 마실 때, 당신들은 커피 값을 내길 바랍니다." 이는 낡은 방식이었지만 효과도 있었습니다. 큰 기업이 몇 개 세워졌고, 기업들도 그런 종류의 리더와 함께 번창하기도 했습니다. 하지만 그런 시절은 이미 지나갔습니다.
베니스 : 낡은 방식은 관료제와 일인통치를 구체화한 것으로 잠깐 동안 효과가 있을지 모릅니다. 관료제 개념은 예측 가능하고 질서정연한 환경에서는 완벽한 체계가 될 수 있어요. 그런 환경에서 리더가 성공한 이유는 2년 뒤에 무슨 일이 일어날지 예측했기 때문이지요.
1990년대 이후부터 경쟁에서 승리할 수 있는 비결은 지적 자산을 창출할 수 있는 체제를 구축하는 역량입니다. 위의 문장에서 중요한 단어가 지적자산입니다. 지적자산이란 아이디어(사상), 노하우, 혁신, 지식, 전문기술을 의미하지요. 바로 이것들이 차이를 만듭니다. 구조조정이나 리엔지니어링으로는 일정한 지점까지 발전할 수 있지요. 그러나 영원히 번영할 수는 없습니다. 번영을 위해서는 혁신이 필요하지요. 또 혁신을 이루기 위해서는 두뇌와 아이디어와 지식이 필요합니다. 당신은 직원들에게 권한을 위임하고, 지원하고, 새로운 방식을 추구하게 함으로써 훌륭한 인재를 얻을 수 있을 겁니다.
비전 부여잡기
리더의 비전은 회사에 어떤 영향을 미칠까?
베니스 : 높은 기대감에 대한 사례로 이야기를 시작할까 합니다. 대략 25년 전에 하버드 대학에서 행한 아주 유명한 실험 이야기입니다. 나중에 ‘피그말리온 효과’라고 불리우는 실험이죠.
실험자는 초등학교 교사 50명이었습니다. 25명에게는 그들이 그르칠 학생들이 낙제생이며, 가족은 교육열이 높지 않다고 했습니다. 나머지 25명에게는 "당신들이 맡을 아이들은 훌륭해요. 그들은 우등생입니다. 그들의 가족은 교육열이 대단합니다."라고 했습니다. 그렇게 설정한 뒤 아이들이 학습하지 못할 것이라는 말을 들은 교사가 가르친 아이들의 점수는 학기말에 대략 25~30점 떨어진 걸로 판명되었습니다. 아이들이 뛰어난 우등생이 될 것이라는 얘기를 들은 교사가 가르친 아이들의 점수는 약 50점 상승했습니다. 무작위로 선택된 두 아이들 표본 사이에는 차이점이 전혀 없었습니다. 차이점이라면 교사들이 들은 이야기밖에 없었습니다. 교사들이 높은 기대치를 갖고 있을 때, 학생들은 정말 그렇게 실행했습니다.
제 생각에 이 사례에서 얻은 교훈은 경영에도 똑같이 적용할 수 있을 것 같습니다. 그것은 희망감, 낙천주의, "너는 할 수 있다."라는 느낌입니다. 승리를 이끄는 모든 감독이 선수들에게 줄 수 있고, 승리를 이끄는 모든 상사가 종업원에게 줄 수 있고, 승리를 이끄는 모든 정치가가 국민들에게 줄 수 있는 것입니다. 그리고 실제 리더십의 요소로서 그러한 기대를 만드는 것은 매우 중요합니다. 또한 중요한 것은 비전이 분명해야 하고 단순히 말뿐 아니라 행동으로 제시되어야 한다는 것입니다.
신뢰하는 조직 만들기
리더는 어떻게 해야 직원의 신뢰를 얻을 수 있을까?
타운센드 : 당신이 아랫사람들에게 지속적으로 신뢰하는 행동을 보일 때에만 신뢰가 싹틀 수 있지요. 아랫사람들이 당신의 기대치를 50퍼센트만 충족시킬지라도 말이죠. 당신은 그들이 나머지 50퍼센트를 채울 수 있다고 확신해야 합니다. 그들에게 의심의 눈초리를 보내면, 그들은 즉시 포착하고 마술 같은 의사전달 시스템으로 조직 전체에 그것을 퍼뜨려서 에너지가 고갈되고 말 것입니다. 그러니까 아랫사람을 신뢰하는 일부터 시작해야 합니다.
베니스 : 당신이 말한 것처럼 신뢰는 얻어지는 것이고 상호적인 것입니다. 신뢰는 수많은 요소로 이루어졌고, 그 요소 가운데는 배려도 있습니다. 다른 사람의 운명을 진정으로 마음 쓰는 것, 그들의 편에 서는 것입니다. 저는 배려를 인간이 모여 있는 기관과 전체적인 삶에서 신뢰를 일으키고 유지하는 일반적인 범주에 집어넣고 싶군요.
타운센드 : 직원들이 하는 이야기가 이 세상에서 가장 중요한 것인 양 끈기 있게 들어야 합니다. 당신은 당신이 마음을 바꾸도록 애쓰고 설득하는 사람의 말에 귀를 기울여야 하기 때문입니다. 조직을 활기 있고, 신바람 나며, 창의적인 분위기로 만들고 싶으면, 모든 문제에 대해 사람들의 말을 듣는 것이 중요합니다. 그런 다음에 당신이 반응하고 싶은 대로 반응하는 겁니다.
변화를 이끄는 것
훌륭한 조직에는 무엇이 숨겨져 있나?
베니스 : 훌륭한 조직이 갖고 있는 특징을 중요도에 관계없이 말하면 이렇습니다.
- 창의성 : 창조적이고 혁신적인 행동에 보상하는 것
- 장기적인 안목
- 위험 감수
- 변화에 대한 개방성
- 높은 업무 적응력
- 효율성만이 아니라 효과에도 초점을 맞춤
- 조직 정체성과 높은 자부심
- 서열에 따른 차별 축소
제가 이해한 바로는 조직을 변화시키려는 모든 리더는 정말로 신속하게 움직이고 행동해야 한다는 것이죠. 첫 단계에서는 조직 전체에 극적이고, 명백하고, 반향을 일으킬 수 있는 행동을 취해야 합니다. 변화의 방향을 알려주는 행동이죠.
타운센드 : 사실 CEO가 변화를 주도하는 게 가장 이상적이긴 합니다. 그러나 그렇지 못할 경우 신념과 긴급성, 우리가 언급했던 리더의 모든 자질을 갖춘 사람이 변화를 이끌어야 합니다. 그런 다음 마음을 편안히 먹고, 조직 내부의 평가를 기다려야 합니다. 동시에 조직의 영웅이 된 모든 사람에게는 보상이 돌아가야 합니다. 그러면 다른 부서의 사람들도 같은 일을 하고 싶다고 말하기 시작할 겁니다. 그러면 그렇게 하십시오. 그렇게 되면 변화는 매우 빠른 속도로 이루어질 것입니다.
베니스 : 조직의 변화나 전환 이론을 보면, 한결같이 3단계가 포함되어 있더군요. 하나는 해동 단계로, 사람들에게 경고를 듣는 것이죠. 두 번째는 급격한 변화를 겪는 단계입니다. 세 번째는 일종의 재냉동으로, 변화를 정착시키고 그 변화가 지속되는지 확인하는 겁니다. 이 세 단계는 별개의 행위이지만, 세 번째 행위에는 완료라는 게 없습니다. 계속해서 굴러 넘어지고 다시 일어나서 계속해야 합니다.
진정한 리더 만들기
리더는 어떻게 다른 리더를 키울까?
베니스 : 많은 분이 저에게 조직의 사회적 건축가인 CEO가 좀 더 리더십을 기르고, 더 나은 리더십을 성장시키기 위해 충고나 조언을 부탁해옵니다. 이때 몇 가지 사항이 고려되어야 합니다. 리더십 성장을 촉진하는 요인과 억제하는 요인 말입니다. 그 점을 말하겠습니다.
첫 번째 사항은 특히 신입사원이 입사했을 때, 그들에게 과제를 할당해야 한다는 것입니다. 그들이 처음으로 하는 일은 대부분 아주 지루하고, 제한적이며 억제된 일이기 때문입니다.
두 번째 사항은 가능한 한 많은 역할모델에 노출되게 하는 것입니다. 왜냐하면 사람은 훌륭한 리더에게서 배우는 것처럼 나쁜 리더에게서도 배우기 때문입니다. 다다익선이죠. 사림들이 다양한 리더를 보고 관찰할수록, 그들의 성장에는 더욱 좋습니다. 맥콜과 동료의 연구에 따르면 사람은 극단적인 방식으로 행동하는 상사에게 더 많은 것을 배운다고 합니다.
세 번째, 태스크포스팀의 우두머리가 될 사람을 임명하십시오. 그는 벽지 색이나 사무실 크기를 결정하기 위한 무의미한 태스크포스팀의 우두머리가 아닙니다. 매우 명백하고 조직의 목표와 관련된 정말로 중요한 태스크포스팀이어야 합니다. 다시 말해, 사람들을 계속 시험하고, 계속 위험에 빠뜨리며 계속 활개를 치게 하십시오. 코치들이 말하는 것처럼 움츠리는 게 아니라 활개를 치게 하세요. 그런 조직이 바로 리더를 육성합니다.
훌륭한 리더 선택하기
훌륭한 리더는 어떻게 선택해야 할까?
타운센드 : 리더를 선택할 때 선택해야 할 사람에는 대체로 네 종류가 있습니다. 첫 번째, 지나치게 야심에 찬 유형으로, 언제나 사람의 이목을 끌고, 아첨꾼이며, 승진에 성공하는 경우가 많습니다. 이 유형을 회사에서 고르는 것은 최악의 선택입니다. 두 번째, 한 분야에 전념하며 조직에서 일하는 과학자나 전문가입니다. 이런 사람은 성가신 경영 따위에 들일 시간이 없고, 그 일을 맡으려 하지도 않을 것입니다. 만약 그가 그 일을 떠맡으면 그 일을 잘 하지 못할 것입니다.
세 번째, 훌륭하고 믿음직스러운 월급쟁이가 있습니다. 9시부터 5시까지는 일을 매우 잘 하지만, 그의 마음은 일주일에 80시간을 일하거나, 자신의 삶을 송두리째 바꾸게 될 리더에 가 있지는 않습니다. 네 번째, 지나치게 야망이 넘치지 않으면서 지적인 사람입니다. 그는 권력 없이도 편하게 살 수 있습니다. 그를 대해야 하는 모든 사람이 그를 존경합니다. 이런 사람은 이렇게 말할 것입니다. "누군가 이 일을 해야 하기 때문에 제가 하겠습니다." 이 마지막 유형의 리더는 매우 훌륭하며 최고의 선택이 될 것입니다.
베니스 : 저는 후보자, 즉 잠재적 리더에게 묻고 싶은 질문을 개발했습니다. 예를 들어 다른 사람이 변하는 데 도움을 주려고 애썼던 경험을 이야기해 보십시오. 당신은 어떤 전략을 사용했습니까? 그 전략은 결국 어땠습니까? 당신에게 가장 힘들었던 일이나 가장 쉬웠던 일을 말해 보십시오. 난국에 대처하기 위해서 거대한 장애물을 극복해야 했던 경험을 이야기해 보십시오. 당신이 가장 많이 존경하는 사람과, 가장 그렇지 않은 사람을 이야기 해 보십시오. 어떤 일을 하기 위해 노력했지만 실패한 경험을 이야기 해 보십시오. 나쁜 일이 일어났던 경험을 이야기해 보십시오. 사람을 대하면서 실수했던 경험을 이야기해 보십시오. 마지막으로 큰 변화를 만들었던 경험을 이야기해 보십시오. 왜 그렇게 했습니까? 그 변화는 어떤 효과가 있었습니까?
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이제 우리는 예의바른 질문을 생각해 볼 수 있습니다. 저는 또한 대부분의 조직이 사람을 평가하기 위해 사용하는 다섯 가지 기준에는 기술적 역량(technical competence), 대인관계 기술(people skills), 개념적 기술(conceptual skill), 판단력(judgment), 인격(character)이 있다고 덧붙여 말씀드리고 싶습니다. 그리고 말이 난 김에 회사들이 이런 사실을 인정하든 말든 회사들이 의지하는 기준은 거의 항상 마지막 두 가지, 판단력과 인격인 경우가 많습니다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
