부산시청 도서요약

관리자로 승진했다고 해서 자동적으로 어떻게 관리자 역할을 해야 하는지를 알 수는 없다. 그러다 보니 자신이 예전에 사원일 때 하던 방식대로 일을 한다. 스스로가 뛰어다니면서 일을 벌이고, 부하들에게는 왜 자기처럼 열심히 일하지 않는가 화를 낸다. 이것보다 조금 나은 사람은 자신이 방향은 설정하고 그에 따라 각자에게 역할을 적당히 분배해 일을 하도록 한다.

코칭의 기술

좋은 코칭이란 무엇인가?
팀의 성취도는 좋은 코칭에 달려 있다
직원들이 어떤 제안을 가지고 편안한 마음으로 당신을 찾아오고 있는가? 아마도 당신 사무실의 문은 늘 열려 있을 것이다. 그러나 그 문을 통해 들어오는 사람이 있기는 있는가? ‘접근성 척도’는 당신이 얼마나 부하들의 이야기에 열려 있는 태도를 가졌는지를 보여준다. 당신의 생각이나 당신이 원하는 대답이 아니라 종업원들이 실제로 어떻게 대답할지 생각해서 아래 질문에 ‘예’나 ‘아니오’로 답을 해보자.

1. 내 상사는 자주 내 의견을 묻는다.
2. 내 상사는 나의 제안을 경청한다.
3. 내 상사는 내 아이디어를 중요하게 받아들인다.
4. 내 상사는 내 의견을 존중한다.
5. 내 상사는 나의 일에 영향을 미칠만한 일을 결정할 때는 먼저 내 의견을 묻는다.
6. 내 상사는 윗사람과의 모임에서 나를 방어할 것이다.
7. 내 상사는 새로운 프로젝트를 줄 때 명확하게 목표를 설명해준다.
8. 내 상사는 현재 진행 중인 프로젝트에 대한 나의 질문을 잘 받아준다.
9. 내 상사는 프로젝트 수행 방법에 대해서는 어느 정도 내게 자율권을 준다.
10. 내 상사는 나와 개인적으로 만나는 때를 제외하고는 비판을 자제한다.

‘접근성 척도’ 질문에서 7개 이상의 긍정적 대답을 얻었다면 당신은 이미 훌륭한 코칭 기술을 가진 셈이다. 코칭을 통한 경영의 가장 중요한 목표 중 하나는 직원들이 자신의 생각을 상사와 기꺼운 마음으로 나눌 수 있는 분위기의 창조다. 효과적인 코칭은 부하 직원들이 ‘나’가 아닌 ‘우리’를 위해 움직이도록 만든다. 코치로서 당신은 당신의 노력에 대한 특별한 이득을 얻을 수 있다. 성공적인 코치가 됨으로써 얻을 수 있는 이득이 무엇인지 한번 살펴보자.

만일 직원들이 최고의 효율로 일하지 않는다면 당신은 그 이유를 알아내야만 한다. 좋은 코치는 먼저 직원들에게 정보를 달라고 해야 한다. 그리고 그것을 들어야 한다. 그렇게 함으로써 당신은 보다 더 올바른 진단에 도달할 수 있으며 해결책에 도달하는 데 직원들의 협조를 얻기가 쉬워진다. 일단 문제의 원인을 찾았다면 어떻게 그것을 교정할지도 결정할 수 있을 것이다. 직원들을 모아서 토론하고 자문을 구하라. 당신은 가능한 해결책을 결정하는 데 큰 도움을 받을 수 있다.

당신은 좋은 코칭의 기술을 적용함으로써 직원들이 서로 화합해 일하도록 하고 그들의 성과를 높일 수 있다. 당신이 효과적인 코치가 됨에 따라 직원들의 능력은 점점 더 향상되어 간다. 당신의 역할은 그저 특정 과제를 끝마치도록 돕는 것이 아니다. 당신의 역할은 부하들의 능력을 키워서 그들이 조직을 위해 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 돕는 것이다. 당신이 코칭을 통해 성취도를 향상시킬수록 당신은 그들의 사기도 높일 수 있다.

선수들은 무엇을 원하는가?
선수들에게 목표와 기회를 제공하라
이 책의 대부분은 관리자인 당신을 위한 것이다. 그러나 관리자, 코치가 있다면 반대편에는 선수가 있다. 실제로 당신은 그들 없이는 해낼 수 있는 것이 별로 없다. 자, 한번 사무실의 직원들을 둘러봐라. 최고의 재주꾼부터 그저 시간만 잡아먹는 사람까지 다양한 사람들이 있다. 그러나 그들 모두가 아침 일찍부터 이불을 걷어차고 나오는 동기는 모두 같다. 첫째, 성취하고 싶은 욕구. 둘째, 배우고 싶은 열망. 셋째, 기여에 대한 갈망이 그것이다.

오래 전에는 대부분의 사람들은 자신의 손으로 실제 먹고 쓰는 물건을 기르거나 만들곤 했다. 당시 사람들은 하루 일이 끝나면 오늘 자신이 한 일이 무엇인지, 자신이 일을 잘 해냈는지를 쉽게 알 수 있었다. 오늘날에는 극히 적은 사람만이 하루 일을 마쳤을 때 만족감을 느낄 수 있다. 사무직은 그저 시시한 컴퓨터 문서 따위나 만들고, 육체노동자의 경우에도 훨씬 큰 어떤 공정 중의 극히 적은 부분만을 담당할 뿐이다. 우리는 무언가 다른 것을 갈망한다. 당신이나, 농사를 짓는 농부들이나, 담당구역을 빙빙 돌고 있는 경찰들이나 무언가 더 큰 일에 기여할 수 있기를 갈망한다. 아마도 지금 당신 옆에서 일하고 있는 모든 사람들도 그럴 것이다. 부하 직원들에게 그들이 하는 일의 가치와 그것이 더 큰 그림에서 볼 때 어떻게 기여를 하는지를 알려줘라. 그러면 그들은 더 큰 성과로 보답할 것이다.

성취하고 싶은 욕구를 높이려면, 적절하게 상대를 자극해줘야 한다. 직원들이 달성해야 할 목표를 줄 때는 그들에게 그 목표를 달성할 책임도 주어야 한다. 당신은 그 목표를 제대로 수행할 수 있는 방법만 제공하라. 그리고 각 직원들에게 맞는 일을 찾아주어라. 마지막으로 직원들이 한 단계 한 단계 밟아가며 일함으로써 일을 마스터해갈 수 있도록 도와야 한다.

배우고 싶은 열망을 위해서는 배울 기회를 만들어줘야 한다. 워크샵과 강의, 간담회 등을 위해 돈을 좀 풀어야 한다. 직장 인근의 대학에서 운영하는 평생교육원의 프로그램을 이용하는 것도 괜찮다. 이를 통해 대학이 하는 연구프로그램에 접근하거나 차후의 지속적인 지도를 받을 수 있다. 물론 작업 현장 내에서의 교육 기회도 만들어야 한다. 명확한 목표만 세워 놓고는 그저 적절한 수단만 제공하고 뒤로 물러나서 직원들에게 해결책을 찾으라고 하라. 당신이 가르치지 않더라도 그들은 배울 것이다.

기여에 대한 갈망을 불러일으키고 싶다면 중요한 일을 시켜야 한다. 직원들이 할당된 업무를 의미 있게 생각하도록 만들려면 어떻게 해야 할 것인가? 직원들에게 정보 제공이나 결정을 맡길 때는 그들의 활동에 가치를 부여해야 한다. 그렇게 하지 않을 바에야 차라리 그들을 일에서 빼버리고 당신 혼자 하는 것이 더 낫다. 만일 당신이 직원들에게 결정을 하라고 말했다면, 그들의 결정을 존중해 줘야 한다. 어떤 조직에서 일하는 어떤 노동자도 자신이 하는 일의 궁극적인 결과를 알고 싶어한다. 강력히 이야기하건대 노동자들에게 큰 그림을 그려주도록 하자. 자신이 왜 그 일을 하는지를 알려주고 그들이 결과적으로 어떻게 기여하는지를 설명해주자. 그렇게 했을 때만이 그들이 스스로의 노동을 뭔가 다른 일이라고 느낄 수 있게 된다.

트레이너로서의 코치
직원들에게 자신감 키워주기
유능한 트레이너가 되기 위해서는 우선 업무에 숙달해야 한다. 오늘날 경영자의 경우 다른 분야에서 활동하던 사람이 옮겨오는 경우가 드물지 않다. 만일 당신이 이런 입장이라면 가르치기 전에 먼저 배워야 한다. 비공식적인 현장연수를 포함해 가능한 모든 기회를 찾아서 먼저 훈련을 받도록 하자. 자존심 따지지 말고 당신에게 좋은 선생이 될 수 있는 사람이라면 언제나 물어 보자.

가르치려는 과정을 따라가며 생각해보자. 그 과정을 여러 단계로 나눠보자. 가능한 한 단순하고 직선적이어야 하지만, 어떤 단계도 빼놓지 않도록 주의해야 한다. 용어는 단순하고 직선적인 단어를 사용하자. 더도 덜도 말고 그들이 필요로 하는 것을 필요한 만큼 알려줘야 한다. 당신이 원하는 것을 주는 것이 아니다.

이미 연수 교본이나 데모 테이프를 통해 다뤘더라도 시범은 의미가 있다. 시범을 보이면서 언어적, 비언어적인 피드백을 받을 것이고 질문에 대답도 하게 된다. 직원들이 잘 이해했는지, 또 배운 대로 해내는지 확인할 수 있다. 직원들 앞에서 시범을 보이기 전에 최소한 한 번, 더욱 좋게는 몇 차례는 미리 연습을 할 필요가 있다.

작업 과정에 대해 시범을 보이고, 질문을 받은 다음에는 한쪽으로 물러나서, 직원들이 직접 해보도록 해야 한다. 그들이 비록 버벅대더라도 직접 나서서는 안 된다. 질문에만 답을 해주고 계속 해보라고 격려는 하자. 하지만 당신 손만은 뒤로 돌려 등에 붙이고 있어야 한다.

트레이너로서의 당신의 목표를 잊어버려서는 안 된다. 트레이너의 임무는 가능한 한 빨리 트레이닝을 마치는 것이다. 배우는 사람이 스스로 모든 것을 할 수 있다는 자신감을 갖고 훈련 과정을 떠나도록 하는 것이 당신의 목표이다.

트레이닝을 시작하기 전에 당신은 반드시 스스로에게 물어볼 것이다. “내가 그들에게 가르치고 싶은 것은 뭘까?” 어쩌면 당신은 더 중요한 질문을 할지도 모른다. “내가 그들이 배웠으면 하고 바라는 것이 뭘까?” 당신은 또한 다음 두 가지의 핵심적인 질문을 해야만 한다. 어떻게 하면 그들이 배운 것이 무엇인지 알 수 있을까? 그들은 트레이닝 후 어떻게 행동해야만 하나? 이 질문들은 답하기 어렵지 않다. 직원들은 배운 것을 할 수 있든지, 할 수 없든지 둘 중 하나일 것이다. 직원들을 훈련시킬 계획이라면 먼저 추적 평가 계획을 수립해야 한다. 어렵지 않다. 직원들에게 어떤 일이 일어날지 말해주자. 구체적인 실적 목표와 스케줄에 대해 이야기하자. 트레이닝은 굳이 형식적인 필요는 없다. 또 당신이든, 배우는 사람이든 불안감을 느끼게 해서는 안 된다. 당신이 잘 해낸다면 직원들은 점점 숙달되어 갈 것이며 자신감과 높은 생산성을 갖게 될 것이다.

코치가 빠지기 쉬운 함정
잠재적인 함정을 피하자
인간은 습관의 동물이다. 늘 하던 방식이 아닌 다른 방식의 행동은 아주 생소하게 느껴진다. 직원들을 최고의 실적을 낼 수 있도록 코치할 경우 우리는 그들의 몸에 밴 습관이나 사고방식에 도전해야만 할 경우가 많다. 반대로 새로운 코칭 전략을 채택하려 할 때는 코치하는 사람이 먼저 자신의 생활 감각이나 균형을 깨뜨려야만 한다.

날 때부터 실력 있는 코치는 없다. 효과적인 코칭 기술은 배워서 발전시키는 것이다. 그중에는 자신에게 익숙하지 않은 것도 많이 있을 것이다. 자신의 약점을 알고 개선하려고 노력하자. 또한 자신의 장점에 대해서는 자신감을 갖고 계속 키워나가려 하자. 코칭을 통한 문제 해결은 누구나 당연히 할 수 있는 것은 아니다. 적응을 위해 힘을 합쳐 노력해야만 나아지는 것이다.

만약 당신은 우리말만 사용할 수 있고 직원들은 스페인어만 쓸 수 있다면 어떨까? 해결이 쉽지는 않겠지만 적어도 의사소통에 장벽이 있음은 인식하고 있을 것이다. 그런데 보이지 않는 언어 장벽도 있다. 같은 언어를 사용하고는 있으나 의사소통이 되지 않을 수 있다. 효과적인 의사소통을 방해하는 장벽은 크게 두 가지다. 하나는 전문용어이고 다른 하나는 해석의 차이이다.

모든 스포츠에는 전문용어가 있다. 취미와 전문적인 직업세계에도 마찬가지다. 경영자나 관리자들의 세계에도 전문용어가 있다. 매일 매일 새로운 전문용어나 은어들이 탄생한다. 만약 자신이 직원들에게 일일이 해석을 해줄 생각이 없다면, 또 그 말을 직원들이 몰라도 업무에 지장이 없다면, 그런 말은 가급적 사용하지 말자. 될 수 있는 한 모두가 아는 용어를 사용하자.

누구나 단어의 의미는 동일하게 이해하지만, 그 해석은 사람에 따라 달라진다. ‘가급적 빨리’란 말을 예로 들어보자. 당신이 직원에게 ‘5분 안에’ 혹은 ‘점심 식사 후까지’라는 뜻으로 “가급적 빨리 그 일을 마쳐라.”고 말했다고 하자. 직원은 ‘지금 하고 있는 일을 마친 후 가능한 한 빨리’란 뜻으로 받아들일 수도 있고, ‘오늘 퇴근 전까지’라는 의미로 받아들일 수도 있다. 우리가 흔히 쓰는 말일수록 말하는 사람이나 듣는 사람 모두 그 의미를 알고 있다고 가정하기 때문에 더 위험할 수 있다. 만약 점심시간 전까지 일을 끝내야 한다면, 정확히 “점심시간 전까지 일을 끝내세요.”라고 말하자.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)