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에버랜드 서비스 리더십
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에버랜드 서비스 리더십
서론 - 리더십은 서비스십이다
리더십은 서비스 십이다
리더는 부하직원에게 무엇을 서비스해야 그들의 만족을 창출할 수 있을까? 먼저 핵심적인 서비스의 내용과 방법으로 C ? M ? S(Service Concept, Service Mind, Service Skill)를 들 수 있다. 이것을 부하직원에게 서비스함으로써 만족을 이끌어내야 한다. 리더가 서비스 리더십을 발휘하면 내부고객은 더욱 행복해지고, 능력이 개발되며, 미래에 대한 비전을 갖게 되고, 더욱 풍부한 서비스의 노하우를 터득하게 되며, 좋은 서비스를 제공하고자 하는 열정이 샘솟게 된다.
서비스가 없는 리더십은 더 이상 리더십이 아니다. 다시 말하면 리더십이 서비스 십이고 서비스 십이 바로 리더십이 되는 것이다. 앞으로 수직적 구조의 정점에 서서 모든 사람이 자신에게 서비스해 주기를 바라는 피동적인 리더는 수평화 ? 원형 구조화되는 조직의 변화 속에서 자신의 자리를 물려줄 수밖에 없게 될 것이다. 고객이 외면하는 기업이 생존해 나갈 수 없듯이 내부고객에게 외면당하는 리더도 더 이상 존재할 수 없다.
리더십의 고갈과 리더의 위기
업종에 맞는 리더십
*제조업과 서비스업의 리더십 비교
고객에게 만족을 주는 요인들은 업종과 상관없이 보편적이지만 서비스업은 인적요소(Human Factor)가, 제조업은 제품, 기술 요소가 핵심요소로 나타나고 있다. 제조업으로 대표되는 기존의 리더십이 파트너로 하여금 정해진 목표를 달성하기 위한 계획적인 행동, 조직화된 행동을 하게 하는 데 초점을 두고 있다면, 서비스 리더십은 파트너에 대한 서비스를 통해 고객 만족을 유도하고 그 파트너가 자발성과 창의성을 잘 발휘하여 외부 고객에게 감동적인 서비스를 함으로써 고객만족을 이끌어낼 수 있도록 하는 데 초점을 맞추고 있다.
우리 사회는 점점 더 서비스 사회가 되어 가고 있다. 선진국의 경우는 이미 70%이상을 서비스 산업이 차지하고 있고, 우리나라의 경우도 이미 50%를 넘어서고 있는 실정이다. 이처럼 서비스업이 산업의 중심을 이루고 있는 현 상황에서 제조업 중심의 리더십을 유일한 대안으로 간주하고 계속 적용시켜 나가는 것은 시대의 흐름에 맞지 않는 행동일 것이다.
새롭게 요구되는 리더십의 핵심 가치
리더십의 글로벌 스탠다드
프랑스 파리 정치 대학원의 기 소르망 교수는 다음과 같이 말했다. “한국 기업은 개인의 독창성을 인정하지 않는 상명 하달의 계급 조직에 의해 운영되고 있다. 이는 기업의 창의력과 혁신, 나아가 사내 인간관계 형성에 큰 장애요인으로 작용한다. 지난 1960년~1970년대에 이룬 고속 성장의 이면에는 이러한 기업 문화가 큰 몫을 했을 수도 있다. 하지만 이젠 세상이 변했다. 새 시대에 맞는 기업 문화 패러다임이 필요하다. 국제 경쟁에서 이기려면 개인 하나 하나의 창의력을 북돋아 줘야 한다.”
이제 세계는 하나가 되고 있다. 정치, 경제, 학문 등 모든 분야에서 예외 없이 글로벌 스탠더드(Global Standard)를 받아들이고 있다. 글로벌 스탠더드를 받아들이지 않았기 때문에, 글로벌 스탠더드에 맞는 우리 것을 만들지 못했기 때문에 우리는 IMF라는 국난을 맞이했다고 해도 과언이 아니다. 이는 리더십에 있어서도 마찬가지이다.
리더십에 있어서 글로벌 스탠더드를 받아들인다는 것은 미국으로 대표되는 선진 리더십 이론을 무조건 받아들이는 것이 아니라, 세계가 인정하고 받아들일 수 있는 우리의 실정에 맞는 리더십 이론을 만들어 내고 현장에서의 실천을 통해, 현장의 리더십 수준을 세계인이 받아들일 수 있는 수준으로 만드는 것이다. 휴랫팩커드(HP)의 CEO인 피오리나 회장은 “CEO의 역할은 사원을 관리하는 것이 아니라 활력을 불어넣는 사람이다.”라고 정의한 바 있다. 리더는 이제 파트너를 윽박지르고 꼼짝 못하게 하는 사람이 아니라 희망을 주고 기쁨을 주며 성장의 기회를 주는 사람이 되어야 한다.
왕에서 파트너로
고객은 왕이다라는 말을 듣는다. 그래서 우리의 고객을 극진히 모셔야 한다고 이야기를 한다. 그렇다면 외부고객인 왕을 모시는 내부고객은 신하 내지는 하인의 위치에 머물 수밖에 없다는 결론에 이른다. 내부고객이 신하의 입장이 되어서 고객 만족형, 고객 감동형 서비스를 하는 것이 가능할까?
고객을 황제의 위치에서 우리의 이웃, 파트너로 전환시켜야 한다. 물론 고객의 중요성을 부정하는 것은 아니며, 단지 중요성의 의미를 높다는 의미에서 가깝다는 개념으로 재정립하는 것이다. 내부고객과 리더의 관계 또한 마찬가지이다. 내부고객이든 외부고객이든 모두가 파트너라는 새로운 관계가 탄생되어야 하는 것이다. 이러한 관계는 협력업체, 즉 외부의 모든 관계에도 동일하게 적용되는 서비스 리더십의 새로운 규칙이라고 할 수 있다.
변화하는 시대 속에서 리더십의 개념도 조건도 계속해서 변해가고 있다. 변화를 외면하고 당위성을 부정하며, 계속해서 수직적 사고에 입각한 황제 식 리더십을 고집하고 파트너십을 이루지 못한다면 고객 만족을 달성할 수 없고, 결국 리더의 앞날은 어려움에 직면하게 될 것이다. 훌륭한 리더는 항상 좋은 파트너라는 것을 명심하라.
서비스 리더십의 이론적 구성
서비스 리더십의 핵심 철학
*서비스 리더십의 철학적 기조
서비스 리더십이 가지고 있는 철학은 무엇이며 사상적 기초는 무엇일까? 한 마디로 수평과 서비스라고 할 수 있다. 상사와 부하의 관계가 수평 관계라면 수직관계에서 당연하게 받아들여지던 명령과 지시가 아닌, 협력과 지원의 관계가 형성된다. 야단과 질책보다는 칭찬과 격려로 바뀌며, 리더가 일방적으로 명령했던 것과는 달리 토의와 대화를 통해서 함께 의사결정을 내리게 될 것이다. 그야말로 흐름이 완전히 달라지는 것이다.
서비스 리더는 서비스맨이다
서비스 리더는 막연히 수평이 좋다. 서비스를 하면 좋다가 아니라 그것에 대한 신념과 믿음을 가져야 한다. 이러한 철학이 없다면 서비스 리더로서 자격이 없다. 철학이 없다면 제대로 된 서비스가 이루어질 수 없고, 제대로 된 서비스가 이루어지지 않았다면 고객의 만족도 이루어지지 않는다. 고객 만족이 이루어지지 않았다면 그는 결국 서비스 맨으로서의 자격도 리더로서의 자격도 없는 사람이 된다. 서비스 리더는 수평적 사고와 서비스로 무장을 하고 이의 실천을 위해 부단한 노력을 계속해야 한다. 이를 실천하는 과정에서 고객 만족은 커지고 리더십은 점점 자라날 것이다.
파트너십 형성의 4가지 원리
*파트너십 형성의 4가지 원리
첫째, 특수 자산의 원리이다. 이는 파트너가 되기 위해서는 서로 인정하는 자산(Asset Specialty)이 있어야 한다는 뜻이다. 물론 자산의 개념에는 어느 한쪽만이 아니라 파트너와 리더 모두 자산을 가지고 있어야 한다는 상호주의 적 관점이 적용된다.
둘째, 신뢰구축의 원리이다. 파트너 상호간에 지속적인 서비스를 행하면서 만족과 이익이 증가하면 신뢰가 형성되는데, 신뢰는 상호간의 노력에 따라 증가하기도 하고 감소하기도 한다. 다시 말해 이 원리는 아무리 좋은 사람이 존재한다고 해도 서로간의 노력이 없다면 가까워질 수 없는 것과 같은 이치이다.
셋째, 심리적 통합의 원리이다. 이는 상호 신뢰가 점점 강해지면 파트너 간 심리적인 통합이 이루어진다는 것을 의미한다. 즉, 파트너간에 몰입이 이루어지는 단계가 되는 것이다.
넷째, 사회적 상생(Win-Win)의 원리이다. 이는 종속, 복종, 예속, 굴종, 의존의 승 - 패의 관계가 아닌 독립, 의연, 평등, 자율의 승 - 관계가 형성되는 것을 말한다. 자신 또는 상대의 이익은 물론 공동의 만족을 달성하는 단계를 말하는 것으로 파트너의 관계가 영속적인 수준에 이르렀음을 나타낸다.
서비스 리더는 파트너와 함께 이러한 4가지 원리가 생성, 적용될 수 있도록 노력해야 한다. 이를 위해서는 일차적으로 기초가 되는 자신의 자산을 개발하는 일에 힘을 기울이고, 나아가 내부고객을 포함한 모든 고객과의 사이에 이 원리가 적용될 수 있도록 최선을 다해야 한다.
서비스 리더가 지녀야 할 10가지 핵심 역량
서비스 리더의 혁신
혁신이라는 단어에는 주체의 의지가 강하게 들어가 있다. 의지를 갖고 현재의 잘못된 부분을 고치거나, 부족한 것을 충족시키거나, 혹은 더 나은 것으로 단기간에 변화시켜 가는 것을 혁신이라고 한다. 서비스에서의 혁신은 서비스 신념의 기본적인 토대인 서비스 철학을 조직 속에서 실천하기 위해 현재의 문제점들을 과감하게 수정해 간다. 즉 수평적 사고에 바탕을 둔 조직구조, 조직의 업무 프로세스, 인간관계를 만들기 위하여 현재의 문제들을 개선해나가는 것이다.
*리더 스스로 먼저 혁신을 추진하라
나의 행동은 파트너의 만족을 이끌어내는 행동인가? 업무의 프로세스는 파트너가 만족하면서 업무를 수행할 수 있도록 구성되고 있는가? 파트너가 외부고객에게 서비스를 자율적이고 창조적으로 할 수 있도록 책임과 권한을 부여하고 있는가? 파트너의 업무가 외부고객보다는 리더에 대한 업무에 초점을 두고 있는 것은 아닌가? 등의 관점에서 서비스 리더는 분석과 진단을 하고 종합적이고 체계적으로 살펴보아야 한다. 그리고 그것들을 하나하나 혁신해 나가야 한다.
무엇을 바꾼다는 것은 항상 저항에 직면하기 마련이다. 왜냐하면 사람은 기존의 관행에 익숙해져 있고 또한 기존의 관행에 의해 편리함 혹은 이익을 보는 부류가 항상 존재하고 있기 때문이다. 저항을 극복하는 가장 좋은 방법은 리더가 솔선 수범하여 수평적인 사고, 효과 기대에 바탕을 둔 서비스를 실천하는 것이다. 그럴 때만이 공감대가 확보되고 성공의 가능성은 높아진다. 이것이 뒷받침되지 않으면 성공적인 혁신은 가능하지 않게 된다.
서비스 리더의 파트너 욕구 파악 능력
*고객의 욕구 파악을 위해 유의할 점
고객의 욕구를 파악하기 위해서는 3가지 점에 유의하면 된다. 첫 번째로 수평적인 자세이다. 비공식적인 동등 성이 보장된다면 파트너는 허심탄회하게 자신의 욕구를 털어놓거나 드러내 보일 것이다. 새로운 정보가 되었든 아이디어가 되었든 아니면 개인의 고민 사항이 되었든 마음을 터놓는 대화가 있을 때 발전적인 결론이 가능해진다. 그리고 그 대화는 수평적인 자세의 견지 속에서만 가능하다.
두 번째로 관심과 배려를 해야 한다. 관심과 배려의 방법으로는 적극적인 경청을 들 수 있을 것이다. 이는 양방향 대화를 의미한다. 경험이 많고 아는 것이 많은 리더의 입장에서 보면 파트너의 이야기는 단순하거나 너무나 뻔한 이야기일 수 있으며 심지어 말이 안 될 수도 있다. 그러나 끝까지 마음을 열고 들어주는 자세가 참으로 중요하다. 이것이 바로 파트너에 대한 관심과 배려이다.
세 번째로 부하직원이 아닌 파트너로 받아들이는 패러다임의 변화(Paradigm Change)를 들 수 있다. 부하 직원을 자신의 고객이라고 생각을 하고 파트너라고 여기는 패러다임의 일대 전환이 있을 때 고객의 욕구는 보이게 된다. 문을 열어 놓았는데도 찾아오는 사람이 없다면 그 문이 보이지 않은 창살로 막혀 있다고 생각하라. 서비스 리더는 바로 그 보이지 않는 창살을 뜯어내는 사람이다.
서비스 리더의 인간관계 능력
*고객 만족형 인간 관계형성의 중요성
맥콜 & 롬바르도(McCall & Lombardo, 1983)는 미국 대기업의 남성 최고 경영자 및 인사 담당관리자 80명을 대상으로 인터뷰를 실시하였으며, 후에 여성 최고 경영자 76명에 대해서도 같은 방식으로 면담을 실시하여 탈락한 리더들의 특성을 도출해 냈다. 그 결과에 따르면 성공적인 리더와 한때 성공적인 리더였다가 탈락한 리더들은 지적 능력, 원대한 포부, 기술적 역량, 성실성과 희생정신 측면에서는 상당히 유사하나 대인 관계 기술에 있어서는 큰 차이를 보이는 것으로 나타났다.
성공적인 리더들의 75%가 인간관계에 있어서 특별한 능력을 갖는 것으로 평가되었지만 탈락한 리더들의 경우에는 25%만이 그러한 능력을 갖고 있는 것으로 나타난 것이다. 이처럼 일반적인 리더의 경우일지라도 인간관계는 절대적인 영향력을 미치는데, 하물며 서비스 리더라면 인간관계의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.
*올바른 인간관계 개선 방법
서비스가 서비스 맨 이 정한 개인별 잣대에 따라 고객별로 차별화 되어 이루어진다면 고객 만족은 이루어질 수 없는 것처럼 파트너에게 서비스해야 하는 서비스 리더 또한 마찬가지이다. 서비스 리더로서 인간관계를 개선하기 위해서는 다르다와 틀리다를 구별하여, 다름으로 인한 차별을 없애고 틀림에 대해서는 서비스 혁신을 통해 바로잡아 나가는 노력이 필요하다.
*권한 위임과 자율성의 부여
권한위임이란 리더가 파트너에게 지금까지 없던 특정의 어떤 것을 제공한다기보다는 파트너가 가지고 있던 잠재적인 능력 그리고 각종 규제로 인해 할 수 없었던 일을 할 수 있도록 해주는 것, 즉 규제를 풀어 주는 것이다. 다시 말해 권한위임이란 리더가 어떤 것을 주는 것이 아니라 파트너에게 자율을 주고 능력을 키워 주는 과정이라고 할 수 있다.
*문제 해결의 신속성
파트너가 리더에게 어떤 과제를 제시했을 때 신속하게 해답이 나오느냐 그렇지 않느냐에 따라 만족 도는 달라진다. 결재를 올린 서류가 책상 위에서 먼지가 쌓인 채 팽개쳐 있는 것을 볼 때 파트너와 리더의 관계가 좋아질 수 없는 것처럼 리더가 파트너에게 과제를 부여했을 때도 마찬가지이다. 주어진 과제가 제대로 수행되고 있는지, 문제는 없는지 등등 많은 점에 있어서 리더는 의문점과 궁금함을 가지고 있다. 과제에 대해서 신속히 피드백 하라. 그렇지 않으면 파트너와의 인간관계는 불신에 빠져들게 된다.
서비스 리더십 실천을 위한 행동전략
고객을 만족시키는 서비스 비전을 만들어라
서비스 리더십에서는 비전의 설정을 업종의 특성에 대한 정의에서부터 출발한다. 우리의 업종은 어디에 속하는가, 그리고 그 업종에서 세부적으로 어떻게 나뉘는가에 따라 비전은 달라질 수밖에 없다. 따라서 업종의 특성을 명확히 한 후 고객의 욕구 등 고객 만족 요소를 분석해야 할 것이다. 다음으로 업종의 영역도 살펴보아야 한다. 이때 주의할 점은 복합화 현상, 시너지 현상을 주목하여 업종의 영역을 너무 단일하고도 좁은 영역으로 국한시키지 않아야 하는 것이다. 요즘 식당에서는 음식만을 서비스하는 것이 아니라 놀이 시설도 제공하고 휴식 등도 제공하는 서비스를 하고 있다. 이러한 측면들을 반영하여 업종의 영역을 생각해야 한다.
그리고 내 ? 외부고객의 요구를 반영하여 비전을 설정해야 한다. 비전은 목표와는 달리 미래에 달성하고자 하는 바람직한 상태를 나타내는 것으로 당장 의 목표보다는 꿈과 희망이 담겨 있어야 하며 긍정적이고 적극적인 행동을 유발시키는 것이어야 한다. 목표는 비전을 달성하도록 행동하게 하지만 어떤 의미에서는 비전이 목표를 달성하도록 마음을 움직이는 역할을 한다. 그러기 때문에 비전에는 고객의 바람과 염원이 녹아 있어야만 하는 것이다. 가능한 한 모두가 참석하도록 하라. 참여한 사람들은 자신들이 참여한 만큼 자신의 것으로 여기는 경향이 있기 때문이다.
기본에 충실하라
기업에서 경영이 문제가 될 때 가장 먼저 하는 일은 실사 작업이다. 무엇이 얼마만큼 문제가 있는지를 밝혀내는 것이다. 그 결과가 나와야 다음의 행동을 할 수 있다. 개인에게 있어서도 마찬가지이다. 앞에서 학습한 C. M. S라는 관점을 사용해 타인이 아니라 지난해의 자신과 비교해보도록 한다. 정리하다보면 다 알고 있었고 잘 알고 있다고 생각했던 부분이 잘 몰랐고 문제가 있었다는 사실을 알게 될 것이다. 타인에게 공개하기가 꺼려지면 혼자 보는 한이 있더라도 직접 작성해보아야 한다. 자신에 대한 객관적인 평가를 할 때 미래로 향한 길이 보일 것이며, 자산 분석 결과를 토대로 하나하나 개선해 나가다 보면 어느새 서비스 리더로 서 있는 자신을 발견하게 될 것이다. 그러면 리더로서의 기본적인 능력을 어떻게 기를 수가 있을까?
첫 번째, 독서를 한다. 조사에 따르면 미국인의 경우 1년에 책을 한 권도 읽지 않는 사람이 50%를 넘는다고 한다. 우리나라는 어떨까? 아마도 비슷하거나 그 이상일 것이다. 자신을 개발하는 일은 멀리 있는 엄청난 것을 해야 하는 것이 아니다. 한 달에 한 권 정도의 책을 읽는 습관을 5년만 반복한다면 그 사람은 60권의 책을 읽는 것이 된다. 더욱이 서비스에 관련된 책만 그 정도 읽었다면 아마도 그 분야에 있어서 최고의 전문가가 될 수 있을 것이다.
두 번째 방법으로 실제 상황에 접하는 것을 들 수 있다. 서비스 리더라면 간접 경험이 아니라 직접 경험을 하려는 노력을 해야 한다. 경쟁사에 대해서 보고만 받지 말고 직접 가보고 서비스도 이용해 보라. 물론 자사의 서비스도 이용해보아야 한다. 그럴 때 고객의 요구가 보이고 올바른 판단을 내릴 수 있게 될 것이다.
세 번째 방법은 타인과의 교류를 확대하라는 것이다. 다양한 모임 등을 통해 새로운 시각을 가진 사람들을 접해보는 것이 필요하다. 이제는, 무엇을 알고 있느냐보다 누구를 알고 있느냐가 훨씬 중요해지고 있다. 서비스 리더로서 전문성을 확보하기 위해서는 항상 새롭고 알찬 정보가 들어올 수 있는 인적 네트워크를 확보하고 있어야 한다.
맺음말 - 요정이 뿌린 꽃가루
서비스 리더는 Best가 아닌 Better를 추구하는 사람
서비스 기업의 목표는 고객 만족이다. 그리고 서비스 리더의 목표 또한 고객만족이다. 에버랜드 의 허태학 사장은 고객만족경영을 이야기할 때 다음의 구절을 항상 인용한다. “고객 만족에 Best는 없다. 오직 Better만 있을 뿐이다.” 고객의 만족은 항상 불만족을 잉태한다. 그것은 고객이 만족한 현재의 서비스에 머무르지 않고 보다 향상된 서비스를 추구하기 때문에 발생하는 자연스러운 결과이다. 오늘 내가 고객에게 만족을 제공했다고 해서 그 서비스를 계속해서 반복하고 있다면 고객이 불만을 느낄 것은 너무나도 뻔한 이야기이다. 새로운 서비스를 통한 고객 만족의 달성은 서비스 기업에 종사하는 사람이라면 한시도 잊을 수 없는 절대적인 것이다. 그 목표를 달성하기 위해, 당신은 서비스 리더로서 새 출발해야 한다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
