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| 국내도서 요약 |
최고의 리더
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최고의 리더
위대한 리더는 섬기는 리더이다
사람들은 섬기는 리더를 따른다
리더십은 곧 봉사이다. 작고한 우리의 동료 존 가드너는 말했다. “사람들은 의식적으로든 무의식적으로든 리더가 자기들의 문제를 해결해 주고 욕구를 충족시켜줄 수 있다고 판단될 때 충성스러운 지지자가 된다.” 가드너가 말하려고 했던 것은 리더가 개인적인 문제를 해결해 주고 욕구를 충족시켜줘야 한다는 것이 아니다. 사람들은 자신의 열망과 두려움과 이상에 관심을 기울여 주는 리더를 기꺼이 따르려고 한다는 것이 그의 주장이다.
충성심은 리더가 요구할 수 있는 것이 아니다. 그것은 사람들이 스스로 선택하는 것이다. 사람들은 단순히 리더의 권위에 의해서가 아니라 리더가 자신의 욕구를 충족시켜 줄 수 있다고 믿을 때 그를 따르겠다는 선택을 한다. 사람들은 리더에게 충성할 것인지 말 것인지를 스스로 결정하며, 리더는 그들의 욕구를 충족시킬 수 있어야 충성심을 얻는다. 따라서 충성심을 원하는 리더라면 사람들의 욕구에 즉각 반응을 보여야 한다. 그리고 봉사를 최우선으로 생각한다는 것은 자신의 행복보다는 다른 사람들의 행복에 더 많은 관심을 갖는다는 것을 의미한다.
리더는 스스로 봉사자라는 사실을 받아들일 때 자신의 위치를 분명히 알게 된다. 리더는 결코 피라미드의 꼭대기에 있는 것이 아니다. 리더십을 봉사로 보는 것은 결코 새로운 개념이 아니다. 이미 30여 년 전에 기업을 경영했던 로버트 그린리프는 “위대한 리더를 봉사자로 보는 것, 그 단순한 사실이 (리더의) 위대함의 비결이다”라고 말했다.
우리는 봉사할 때 엄청난 정성과 에너지를 쏟는다. 현재 교회 리더십 컨설턴트로 활용하고 있는 낸시 오트버그는 이렇게 지적했다. “봉사형 리더십을 갖추지 못한 채 사람들에게 아무리 동기 부여를 해봤자 그 동기 부여는 ‘의무’ 수준을 벗어나지 못한다. 그리고 그런 상태가 지속되면 그 조직은 편협하고 허약해진다. 리더가 사람들의 마음을 움직여 ‘하고 싶다’는 의욕을 고취시킬 때 조직은 영구 기관처럼 돌아간다. 또한 그러한 조직은 리더 주변의 사람들이 이미 잘하고자 하는 열정을 갖고 있으므로 리더의 에너지를 그다지 필요로 하지 않으며, 리더가 팀에 만들어 놓은 ‘지속성의 엔진’이 모든 사람을 미래로 데려다 준다.”
열정적인 리더는 섬기는 리더의 다른 이름이다
사람들은 리더십에 대해 이야기할 때면 으레 열정이라는 말을 사용한다. 열정이라고 하면 열의, 열성, 에너지, 열광, 열중 등과 같은 감정 상태를 떠올리는데, 열정에 그런 뜻이 있는 것이 사실이지만, 사전에서 열정이라는 말을 찾아보면 수난, 고통을 의미하는 라틴 어에 그 어원을 두고 있음을 알 수 있다.
그렇다 열정은 고통이다! 열정적인 사람은 고통을 겪는 사람이고, 동정적인 사람은 다른 사람들과 함께 고통을 겪고 그들의 고통을 나눠 지며 항상 그들의 고통을 덜어 주기 위해 행동하고 싶어 하는 사람이다. 리더의 행동은 대부분 고통을 요구한다. 그리고 많은 경우에 자신의 성공과 안전 또는 다른 사람들의 더 큰 행복 사이에서 끊임없이 선택을 강요받는다. 우리는 희생을 치르지 않고는 결코 위대한 것을 이룰 수 없음을 알아야 한다.
리더십이란 고통의 과정이다. 많은 사람들이 보다 쉽게 리더십에 접근할 수 있도록 리더십이 쉬운 것처럼 말하지만 사실 그렇지 않다. 리더십의 기술과 자신감을 향상시키고자 격려의 말을 하고, 그 도구와 기법을 알려 주고 실제 예와 그 적용 사례를 소개하지만, 우리는 희생을 치르지 않고는 결코 위대한 것을 이룰 수 없음을 잘 알고 있다. 때로는 자신의 개인적 이익과 더 큰 선 사이에서 선택을 해야 하는 까닭에 우리가 사랑하고 소중히 여기는 리더들이 고통을 겪는다.
리더가 되기를 원하는가. 그렇다면 대가를 치를 줄 알아야 한다. 자신의 사사로운 이익을 위해 행동하지 않는다는 것을 희생을 통해 보여줘야 한다. 이러한 모습은 진심으로 다른 사람들을 위하고 있다는 메시지를 분명하게 전달한다.
최고의 리더는 인간적인 모습을 보여준다
리더십은 개인적인 것이다
사람들은 리더에 대해 알기를 원한다. 그의 가치관과 믿음, 꿈, 희망, 목표 등이 무엇인지 알고 싶어 한다. 그들은 리더에게 가장 큰 영향을 미친 사람이 누구인지, 리더는 업무를 어떻게 준비하는지, 리더는 개인적으로 무엇을 좋아하는지 알고 싶어 한다. 리더는 무엇에 의해 움직이고, 무엇에 행복을 느끼고, 무엇에 동기 유발이 되는지 알고 싶어 한다.
이것은 개인적인 정보를 캐내기 위한 것이 아니라 신뢰를 위해 필요한 정보이다. 우리는 개인적으로 잘 알고 있는 사람들을 더 신뢰하는 경향이 있다. 우리가 리더에 대해 많이 알면 알수록 인간적으로 더욱 신뢰하게 된다. 물론 리더는 다른 사람들에게 자신을 알려주기 이전에 먼저 자기 자신을 분명히 알고 있어야 한다. 그것이 전제되지 않으면 다른 사람들이 리더에 대해 잘 알 수 없다.
리더십이란 이끌려는 사람들과 따르기로 한 사람들 간의 관계이다. 물론 리더가 일방적으로 복종을 강요하던 때도 있었다. 하지만 그런 시대는 오래 전에 지나갔다. 사람들은 리더 자신을 따르는 것이지 리더의 지위를 따르는 것이 아니다. 사람들은 개인적 관계라는 의식이 없으면 따르고 싶어 하지 않는다.
하버드대 교수로 있다가 영적 지도자가 된 람 다스는 이렇게 말했다. “우리가 다른 사람에게 내놓아야 하는 것은 자기 자신이다. 그 이상도 그 이하도 아니다.” 리더에게도 같은 말이 적용될 수 있다. 리더는 구성원들에게 자기 자신을 내놓아야 한다. 리더는 머리만 있는 것이 아니다. 리더도 자기만의 개성, 습관, 강점, 약점, 성공, 실패, 사랑, 미움 등과 그 밖의 인간적 특징들을 지닌 전인적 인간이다. 이러한 특징들 중 어느 하나라도 숨긴다면 사람들을 감동시킬 가능성은 그만큼 줄어든다. 최고의 리더가 되기 위해서는 자신의 인간적인 모습을 보여주어야 한다. 그것이 다른 사람들과 진정으로 통하는 유일한 방법이다.
미래 예측은 리더의 필수 조건이다
밝은 미래를 볼 수만 있다면 영원한 유산을 남길 수 있다. 멋진 미래의 가능성을 내다볼 수 있는 능력은 리더의 필수 조건이다. 오늘날의 리더는 미래 세계와 그 세계를 물려받을 사람들에게 관심을 가져야 한다. 리더는 미래의 관리인으로서 조직을 처음 맡았을 때보다 더 건강한 상태로 만들어 물려주어야 한다. 그것이 리더의 임무이다.
우리는 수천 명의 사람들을 대상으로 그들이 리더에게 무엇을 원하는지 조사해 보았다. 정직 다음으로 ‘미래를 내다보는 능력’이 가장 존경받는 리더의 자질로 평가되었다. 다른 모든 연구자들도 한결같이 리더는 즐겁고 고무적인 미래의 모습을 예측하고 이 공동의 목적에 사람들을 동참시킬 수 있는 능력이 있어야 한다고 주장했다.
하지만 나쁜 소식도 있다. 오늘날의 리더들은 그러나 능력이 부족하다는 것이다. 나쁜 소식이 한 가지 더 있다. 리더가 미래에 대한 비전을 만들고 전파할 수 있도록 도움을 주어야 할 사람들 역시 그에 합당한 능력이 부족하다는 것이다. 그렇다면 왜 리더들은 그러한 능력을 발휘하지 못하는 것일까. 우리는 이 문제를 어떻게 해결할 것인가.
‘현재의 볼모’가 되어서는 안 된다
고객들과 학생들에게 그 이유를 물어보면, 오늘날의 사람들과 조직은 지나치게 현재의 볼모가 되어 있기 때문이라는 대답이 가장 많이 나온다. 사람들은 당면한 비즈니스의 요구에 쫓기어 다음 분기 이후의 상황을 생각할 만한 충분한 시간을 갖지 못하고 있다는 것이다. 즉 분기 수익에만 열중해 있는 것이다. 눈앞의 목표를 좇기에 바쁘다.
또 한 가지 요인은 변화의 속도다. 많은 사람들이 상황이 너무 빨리 변하고 있어서 5년이나 10년은 고사하고 1년 후에 무슨 일이 일어날지 예측하는 것도 불가능하다고 생각한다. 더욱이 현실 상황도 갈수록 더 복잡해지는 양상을 띠고 있고, 어느 것 하나 그것과 연결되지 않은 것이 없다. 게다가 세계의 불확실성도 사람들을 현재에 매몰시키는 한 가지 요인으로 작용하고 있다. 이처럼 환경이 계속 변하고 있으므로 우리가 어디로 가고 있는지 분명히 알기가 어렵다.
마지막으로, 대부분의 리더들은 과로에 시달리고 있다. 너무도 피곤해서 저녁 때 무엇을 먹을지 생각하기도 힘들다. 현실이 이런데 어떻게 미래를 생각할 시간이 있겠는가. 이러한 온갖 불리한 여건 속에서도 우리가 미래를 내다볼 수 있으려면 어떻게 해야 하는가.
정확한 현재 분석이 예측의 첫걸음이다
모순된 이야기처럼 들릴지 모르지만 현재에 더 많은 주의를 기울일 때 비로소 미래 창조의 길이 열린다. 미래를 예측하지 못하는 것은 다른 어떤 이유보다도 현재에 주의를 기울이지 못하는 이유가 가장 크다. 우리는 주변에서 어떤 변화가 일어나고 있는지 알지 못하면서 현실에 자동 반응한다. 모든 것을 알고 있다고 생각해 세상을 기존의 테두리 내에서만 바라보며 오직 한 가지 시각에만 의존해 행동한다. 실제로 오늘날의 많은 리더들은 현재의 상황에 전혀 주의를 집중하지 못하고 있으며, 몸은 사무실에 있지만 마음은 딴 데 가 있다.
오늘의 문제에 대해 새롭고 창조적인 해결 방안을 생각해 낼 수 있는 능력을 기르자면 어떻게 해야 할까. 모든 것을 중단하고 잠시 주변을 둘러보고 귀를 기울여 보라. 일상의 모든 전자 수단에서 해방되어 새로운 시간을 가져보라. 그런 다음에 지금 주변에서 어떤 일이 일어나고 있는지 생각해 보라. 지금 무엇을 해야 하는지 알아내기 위해서는 상황을 주의 깊게 관찰하고 호기심을 발동해야 한다. 주변을 둘러보라. 변화의 발견은 대부분 무턱대고 미래를 들여다보기보다는 지금 여기서 어떤 일이 일어나고 있는지 파악하는 데서 시작된다. 가장 훌륭한 리더는 인간 조건의 가장 훌륭한 관찰자다. 그는 주변의 모든 것을 주의 깊게 관찰한다.
익숙한 것들을 새로운 시각으로 바라보라. 차이점과 차별성을 찾아보라. 패턴을 찾아보라. 현상을 여러 각도에서 살펴보라. 충족되지 않은 필요를 찾아보라. 약한 신호에 귀를 기울여 보라. 들리지 않는 소리에 귀를 기울여 보라. 처음 들어 보는 소리에 귀를 기울여 보라. 모든 것을 중단한 채 주변을 둘러보고 귀를 기울여 보라. 아마도 너무나 많은 가능성에 깜짝 놀랄 것이다.
리더십은 행동하는 용기이다
용기는 이성적 태도이다
고대 그리스 철학자들은 용기를 훌륭한 삶을 살고 시민 사회를 유지하는 데 필요한 네 가지 덕목 가운데 하나로 꼽았는데(나머지 세 가지는 지혜, 관용, 정의다), 그 중에서도 용기를 가장 중요시했다. 용기를 다른 모든 덕목을 가능케 하는 최고의 덕목으로 보았던 것이다. 그들은 용기를 사람들에게 두려움에 굴복하지 않고 위험에 맞설 수 있는 능력을 주는 성품이라고 말했다. 그것은 역경을 견뎌 낼 수 있는 능력이며, 두려움을 느끼지 않는 것이 아니라 두려움을 조절할 수 있는 능력이었다. 그들은 용기를 무모함과 비겁함의 중간쯤에 있는 능력으로 인식했다.
우리가 그리스 철학을 연구하면서 얻은 가장 큰 교훈은 용기는 정신 상태라는 것이다. 그것은 상황을 어떻게 경험하고 두려움을 어떻게 다루는지와 관계가 있다. 역경이 닥쳤을 때 두려움이라는 생리적 반응이 나타남에도 불구하고 어떻게 대처할지는 우리의 의지로써 선택할 수 있다. 자신의 두려움을 인정하고 상황에 맞게 당당히 대처한다면 두려움 속에서도 주도성을 발휘할 수 있다. 이것이 바로 용기이다.
용기는 누구나 갖고 있다
용기란 어려운 선택을 하는 것이지만 그러한 선택은 일상생활 속의 사소한 일일 경우가 많다. 수락할 것인가, 말 것인가? 남을 것인가, 떠날 것인가? 말할 것인가, 침묵할 것인가? 언뜻 생각하면 특별히 두렵지 않은 선택으로 보일 수 있다. 하지만 구체적인 상황으로 들어가 보면 꽤 어려운 선택일 때가 많다. 어떤 사람의 행동이 용기 있는 행동인지 아닌지는 타인이 함부로 판단할 수 있는 문제가 아니다. 용기가 필요한지 그렇지 않은지는 궁극적으로 본인만이 판단할 수 있다. 용기는 삶을 변화시키기 위해 반드시 필요한 덕목이다. 용기는 중요한 무엇을 하기 위해, 어떤 현상을 타파하기 위해 반드시 필요한 덕목이다.
리더십은 사람들을 처음 가보는 새로운 곳으로 데려간다. 하지만 용기가 없으면 그곳에 갈 수 없다. 리더십은 행동하는 용기이고, 그 용기는 우리에게 전진할 수 있는 힘을 준다. 용기는 우리에게 할 수 있다는 자신감을 주고 역경을 헤쳐 나갈 수 있는 힘을 준다. 용기는 “내가 있음으로 해서 세상이 달라졌다”고 선언하게 하며 유산을 남기게 해준다.
완벽한 리더는 없다
명심하라. 이 모든 리더십 원칙을 실천하고도 해고될 수 있다! 이 이야기를 좀 더 일찍 했어야만 했다. 하지만 여러분은 이미 알고 있을 것이다. 직접적인 경험을 통해, 혹은 가까운 사람들의 경험을 통해 알고 있을 것이다. 어떠한 리더도 그렇게 완벽한 조건을 갖출 수 없다는 것을…. 리더에게 있어 완벽한 프로그램이란 존재하지 않는다. 모든 것에서 성공할 수 있는 사람은 없다. 설령 운이 좋다고 하더라도 프로젝트가 실패할 수도 있고, 동료들이 해고될 수도 있으며, 나아가 자신이 해고될 수도 있다.
강점이 약점이 될 수 있다
또 한 가지 경계해야 할 것은 리더십 기술이 때로는 해가 될 수도 있다는 것이다. 덕이 악이 될 수도 있고 강점이 약점이 될 수도 있다.
예를 들어 우리는 자기 목소리를 찾고 모범이 되는 것이 신뢰를 얻어 성공하는 데 중요하다고 믿고 있다. 하지만 역할 모델이 되는 것에 집착하다 보면 자신의 가치관과 일하는 방법에 대한 지나친 집중을 낳을 수 있고, 그로써 다른 사람들의 견해를 무시하고 피드백에 귀를 막게 될 수 있다. 미래의 비전에만 사로잡혀 있으면 현실과 다른 가능성을 못 볼 수 있고, 눈앞에 펼쳐지는 신나는 가능성을 보지 못하거나 너무 오랫동안 낡은 기술에 매달려 있을 수 있다. 혁신과 점진적 변화가 심하면 불필요한 혼란과 마비를 가져올 수 있다. 변화를 위한 변화는 현실에 안주하는 것만큼이나 사람들의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. 지나치게 협력과 신뢰에 의존하면 중요한 결정을 회피하거나 잘못된 판단을 할 수 있다. 너무 여론을 중시하고 사람들의 말을 많이 들으면 우유부단하고 일관성이 결여될 수 있으며, 필요할 때 책임을 지지 않을 수도 있다. 칭찬과 격려의 즐거움에 빠져서 사명을 소홀히 할 수도 있고, 특별 보너스와 각종 혜택을 누리다가 그 목적을 잊을 수도 있다.
최고의 리더에게 남겨진 길
만일 완벽함이 이상적 리더십이 아니라면 무엇이 이상적인 리더십일까. 답은 지금보다 더 순수한 자기 자신이 되는 것이다. 저술가이자 시인인 데이비드 화이트는 말했다. “리더십이라는 순례자의 길에서 가장 큰 질문은 ‘모든 것을 어떻게 더 개인적인 것으로 만들 것인가’이다.”
우리는 누구나 다른 사람들과 나눌 수 있는 재주와 능력, 그리고 공헌할 것을 갖고 있다. 우리는 주도적인 삶을 살 때 이러한 것들을 드러낼 기회를 가지며, 자신을 발견하고 그 과정에서 다른 사람들에게 자신의 역량을 최대한으로 발휘할 수 있는 기회를 갖는다. 자신의 삶을 창조하고 다른 사람들의 삶의 창조를 도와줄 기회를 가지며, 자신의 비전을 밝히고 다른 사람들이 비슷한 꿈과 열망을 갖고 있는지 확인할 기회를 갖는다. 자신에게 중요한 어떤 것을 제공함으로써 다른 사람들의 삶의 가치를 높여 줄 기회를 가지며, 세상을 변화시킬 기회를 갖는다.
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우리는 어떤 변화를 만들어 낼 것인지, 그 방향으로 나아가는 것이 왜 중요한지에 대해 분명한 이유와 더불어, 우리의 유산을 넘겨받을 사람들에게 초점을 맞춰야 한다. 우리가 그 변화와 사람들에게 초점을 맞출 수 있다면 진정한 유산이 자연스럽게 만들어질 수 있는 것이다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
