부산시청 도서요약

세계적으로 성공한 1,000명의 리더들과 함께 연구한 결과를 토대로, 리더들이 개발해야 하는 핵심기술을 소개한다. 이들 리더들은 공공, 민영, 자원봉사 부문의 각계각층에서 활동하는 인물들이다. '리더십은 무엇인가’에 대한 설명이 아니라 '어떻게 사람들을 이끌 것인가'에 대한 현실적이고 실천적인 방법을 제시한다.

1,000명의 리더가 성공을 약속하는 52가지 리더십 스킬

성공하는 리더의 조건
긍정적인 리더십
조직이 하위 계층에는 냉소주의가 만연하다. 젊은 중간 관리자들이 냉소적이고 뒤쳐진 채로 남아 있다. 일, 조직 그리고 자기 삶에 냉소적인 사람치고 유능한 리더는 없다. 유능한 리더들은 매사에 집요하고 긍정적이었다.

긍정적이라 함은 그저 ‘행복하다, 걱정하지 말라’와는 다르다. 긍정적인 리더십은 다음과 같은 사고방식을 말한다.

*과거가 아니라 미래를 바라본다.
*분석이 아니라 행동에 눈을 고정한다.
*문제만이 아니라 가능성을 본다.
*통제를 당하는 것이 아니라 통제한다.
*현실에 안주하는 것이 아니라 대안을 만들어 낸다.

많은 사람들은 자연스럽게 이 같이 행동한다. 이 같은 긍정적 사고방식이 학습으로 가능한 습관이라는 것이 모두에게 희소식이다. 어려운 상황에 빠져 있을 때 머릿속에서 맴돌게 될 질문을 다음 표에서 선택하라.

[표] 적합한 질문

리더의 사고방식	조직구성원의 사고방식
가능한 해결안-대안-발전적 방법은 무엇인가?	무엇이 잘못되었는가?
통제력을 되찾고 추진력을 얻으려면 지금 내가 무엇을 해야 하는가?	내가 왜 이런 상황에 놓이게 되었는가?
나는 누구의 도움이 필요하며, 어떻게 그것을 얻을 것인가?	누구 잘못인가? 누가 책임을 지게 될까?
이 일로부터 배울 점이 무엇인가?	나는 어떻게 이 책임을 피할 수 있을까?

당신 스스로에게 이런 질문을 계속하다 보면 당신은 긍정적이고 유능한 리더처럼 생각하고 행동하게 될 것이다.

사람을 다루는 기술
코칭
*목적
코칭 기술은 사람들이 자신의 잠재력을 발견하고 자신의 문제를 해결하도록 도와주는 기술이다. 이 기술은 사람들에게 무엇을 해야 할지 말해 주거나 문제를 모두 해결해 주는 것을 의미하지는 않는다.

코치로서 할 수 있는 행동의 범위는 다음과 같다.
*문제에 대해 알려주고 충고하며 해결하기
*조언과 지침을 제공하며 아이디어를 제안하기
*사람들에게 피드백 해주기
*상황을 이해하도록 질문하기
*다른 대안 찾아보기
*경청하고 요약하고 그리고 반영하기

코칭의 근본적인 개념에 다가가기는 힘든 일이다. 그들로부터 경청하고, 요약하고 그들에게 반영시키려면 시간이 든다. 또한 당신은 그 답을 알고 있는데, 팀 구성원은 그 해답을 찾느라 헤매고 있다면 더욱 답답한 일이 될 것이다. 그러나 상대방이 답을 찾도록 돕는 데 투자한 시간은 분명 그만한 값어치가 있다. 당신은 사람들이 더 훌륭한 팀 구성원이 되도록 도와줄 수 있고, 그렇게 함으로써 그들은 당신에게 문제를 가져오는 것이 아니라, 당신의 문제를 가져가기 시작할 것이다.

초점을 열린 질문에 맞춰라. 즉, ‘예’, ‘아니오’로 답할 수 없는 질문을 하는 것이다. 열린 질문은 사람들이 말을 하도록 권장한다.

*침묵은 무기
훌륭한 코칭 활동에는 단계가 있는데, 통상 다음과 같은 네 단계를 따른다.

① 활동의 목표?목적에 대해 공감한다
*오늘 당신은 무엇을 중점적으로 다루어 보기를/달성하기를/검토해 보기를 원하는가?

② 상황을 이해한다.
*이것이 지금 당신에게 왜 중요한가?
*상황이 어떠한가? 다른 사람들은 이 상황을 어떻게 보고 있는가?
*그 상황에 대해서는 당신은/다른 사람들은 어떻게 느끼고 있는가?
*이로 인해 어떤 결과가 올 수 있는가?

③ 다른 대안들을 만들고 평가한다
*전에 이와 비슷한 것을 본 적이 있는가? 그렇다면 무엇이었는가?
*어떤 대안이 가능한가? 다른 사람들은 무엇을 원하는가?
*각각의 행동에 따르는 위험성과 혜택은 무엇인가?

④ 결론을 낸다
*이제 그 다음엔 무엇을 할지 말해보라.
*그렇게 하는 데 방해가 되는 것이 있는가?

상황을 다루는 기술
괴롭히는 사람 대처법
포스트모더니즘적인 방식 때문에, 개인적인 관리 스타일은 비평하지 않는 추세다. 어쩌면 그것이 세련되고 유행하는 방식일지는 모르겠지만, 잘못됐다. 여기 부정적인 리더십의 두 가지 형태를 살펴본다. 즉, 공격적인 리더십과 수동적인 리더십이다.

공격적인 리더들은 스스로를 슈퍼 영웅으로 생각한다. 회의장과 서점은 슈퍼 영웅들의 이야기로 가득 차 있다. 공격적인 슈퍼 영웅은 다른 사람들이 너무 게으르고 어리석어 자신만이 이 시대를 구원할 수 있다고 생각하다.

수동적인 사람들은, 자신의 아버지가 그 회사를 소유하고 있지 않는 한, 좀처럼 리더가 되려 하지 않는다. 그들은 자신과 조직을 실패로 이끌기 쉽다. 조직의 상층부에서는 찾기 어렵다 하더라도, 조직의 하위 계층에는 수동적인 사람들이 많다. 리더로서, 우리는 수동적이거나 공격적인 타입의 사람들 모두와 함께 일해야 한다.

이상적인 발전적 리더십은 개성이 뚜렷한 리더십이다. 이것은 긍정적이고 전문가적이며, 앞을 내다본다. 이는 어느 특정인이 아니라 모두를 승리하도록 만든다.

개성이 뚜렷한 리더십 스타일은 다음과 같다.

*당신의 안건과 필요성을 명확히 한다.
*지시보다는 설명을, 명령보다는 설득을 한다.
*다른 사람들의 요구를 이해하고 존중한다.
*말하는 것과 적극적으로 듣는 것 사이의 균형을 유지한다.
*승리/패배가 아니라 승리/승리의 결과를 만들어 낸다.

공격적으로 괴롭히는 사람들에 대하여, 개성이 뚜렷한 리더십 스타일을 유지하려면 용기가 필요하다. 성공의 요소는 다음과 같다.

*대비 - 당신의 관심사가 무엇인지를 정확하게 파악하라. 당신에게 그다지 중요하지 않은 것을 양보하거나 버림으로써 싸움을 피할 수 있다. 당신의 관심을 괴롭히는 사람의 관심과 일치시키는 방법을 찾아내 서로 등을 돌리지 않고 함께 일해야한다.

*프로근성 - 미끼에 넘어가 싸우지 말라. 그것은 괴롭히는 사람을 기쁘게 해준다. 만약 싸운다면, 괴롭히는 사람이 이기고 당신은 진 것처럼 보인다. 그렇게 보이지 않으면 괴롭히는 사람의 자존심은 무너질 것이다. 싸움은 더욱 난잡해질 것이고, 이런 싸움의 경험은 그 사람이 당신보다 훨씬 더 많다.

*연습 - 일단 익숙해지면, 괴롭히는 사람을 다루는 것도 즐겨볼 만한 게임이 된다. 한 발 물러나서 바라보면 그들의 익살스러운 행동이 눈에 들어오게 돼 적절히 대처할 수 있다. 그렇게 되면 괴롭히는 사람은 자신이 시간만 낭비하고 있음을 알고, 더 쉬운 희생자를 찾아 떠날 것이다.

성공을 약속하는 핵심기술
의사결정
리더들은 항상 불확실성의 안개 속에서 의사결정을 내려야 한다. 실제로, 그들에게 의사결정과정을 쉽게 하기 위한 방법이 필요하다. 리더들이 의사결정에 전형적으로 사용하는 세 가지가 있는데, 합리적 지름길, 감정적 이해관계, 역학관계가 바로 그것이다.

비즈니스에서 가장 보편적인 지름길은 다음과 같다.

*습관 - 이전에 무언가 효과를 본 적이 있다면 다시 한다. 큰 문제가 없다면 굳이 바꿀 필요가 없다. 이것이 새롭고 입증되지 않은, 잠재적 위험이 있는 대안에 착수하는 것보다는 위험을 최소화 할 수 있는 매력적인 전략이다.

*신뢰도 - 그 아이디어를 제시한 사람의 신뢰도를 본다. 중역들은 종종 아이디어에 투자하는 만큼 사람에게도 투자한다.

*논점 설정 - 논쟁은 보통 첫 번째 제시된 논점에 고정되곤 한다. 예를 들어 연간예산 책정의 경우, 주요 다툼은 종종 가장 마지막에 있게 되며, 상대적으로 사소한 내용이 모아진다. 그러는 사이 중요한 쟁점은 종종 계획의 가정이 제시됐던 도입부에서 놓쳐버린다. 20% 성장을 가정했는지 또는 0% 성장을 가정했는가에 따라 이야기의 흐름은 전혀 다른 방향으로 진행된다.

- 감정적인 이해관계
중역들은 자기 개인에게 미치는 영향을 고려해 아이디어를 평가한다. 이를테면 ‘이것이 나의 업무량, 우선순위, 보너스, 승진 전망, 임무에 영향을 미칠 것인가?’하는 것이다. 영리한 리더는 각각의 핵심 의사결정권자의 감정적 관심사를 하나하나 다루어 나갈 것이다. 이 쟁점은 공개 토론에서 공공연히 나오는 것은 아니다. 그 대신 하나의 감정적 문제(‘이것은 내 업무 부담을 지나치게 증가시킨다.’)도 명목상으로는 합리적인 근거(비용, 위험성, 가치 등)를 들고 표현되곤 한다. 그 결과는 재난이 될 수 있다. 이쯤 되면 이와 관련이 없는 합리적 쟁점들에 대해서도 점점 더 까다롭게 논의가 진행된다. 일단 사람들이 공개적으로 합리적인 자세를 취하게 되면, 정치적으로 발을 빼기가 불가능하게 되고 만다. 따라서 그들은 반대하는 실제 이유와는 무관한 타당한 이의제기에 더욱 더 기세를 올리게 된다.

유능한 리더는 공식적인 의사결정 회의에서 제기될 모든 감정적이고 개인적인 도전들을 비공식적으로 미리 제거할 것이다.

- 역학관계
조직의 각 부분은 각기 다른 관심사의 우선순위를 가지고 있다. 리더는 세 가지 종류의 정치적 관심사에 민감해야 한다.

*과정 - 처리 과정은 당연히 중요하다. 예를 들면, 재무부서는 당연히 모든 재무 관련 숫자에 대해 물을 것이라 예상할 수 있다. 만약 이 수치들을 대수롭지 않게 다루다가는 누군가 수치와 관련한 문제를 찾아내 당신을 공격할지 모른다. 정치적으로, 자신들이 해야 할 일을 무시하지 않는다는 것을 조직에 보여 주어야 한다.

*통제 - 어떠한 부서도 통제와 권한을 넘겨주지 않으려 한다. 예를 들면 인력충원은 인사부 소관 사항이고 광고는 홍보실 소관사항일 때, 인력채용을 위한 광고는 어느 부서의 소관 사항인가?

*우선순위 - 이것은 전통적으로 예산, 사람, 시간의 문제로 넘어 간다. 만일 정해진 예산과 인력, 그리고 관리 시간과 주안점까지도 제한되어 있다면, 그 성과에 대한 경쟁은 치열할 것이다. 실제 경쟁은 지금 당신이 앉아 있는 책상 앞에 있다. 서로 다른 의제가 상호보완적인지를 보여줌으로써, 공통 관심사를 조심스럽게 만들어야 하는 것, 이것이 바로 리더의 역할이다.

*Point
실제 경쟁은 지금 당신이 앉아 있는 책상 앞에 있다.

훌륭한 리더로 가는 길
‘경력’과 ‘질주하기’ - 죽은 별 회피하기
*죽은 별 기업
당신이 한 조직의 일원이 되려 할 때 당신은 상당한 모험을 하게 된다. 당신이 성장하고 성공할 수 있는 조직의 일원이 될 때, 그 승산을 높일 수 있다. 간단히 말하면, 매년 20%씩 하락하는 기업보다 매년 20%씩 성장하는 기업이 더 많은 승진 기회를 준다. 항상 연구하라. 오늘의 승자가 내일의 승자가 아닐 수 있다. 1985년경에 통신회사 입사를 원하던 사람은, 말 많고 튀는 옷차림의 부동산 개발업자들에게 벽돌 모양의 무거운 이동전화를 팔던 소규모 이동 통신 판매회사들을 택하지 않고, 누구나 유선전화 회사에 입사했을 것이다. 지난 20년 동안 유선전화 기사들보다 이동전화 회사의 직원들이 더 많은 기회를 가졌다.

*‘죽은 별’ 프로젝트
당신은 임무를 맡기에 앞서 두 가지를 자문해 보라. 첫째, 이 임무는 가치 있는 것인가? 둘째, 이 임무가 성공의 발판이 될 것인가?

가치 있는 임무란, 당신이 이미 CEO가 아닌 한, 그 조직에서 적어도 직급이 두 단계 이상인 사람과 연관되어 영향을 미칠 수 있는 것을 말한다. 이상적인 것은 그것이 권력의 핵심부와 밀접히 연관된 임무의 경우일 것이다. 일본에서 사업을 운영해보라는 요청을 받고 일본으로 떠난 후에 3년쯤 지나면, 본국에서는 당신이 떠날 때 이뤄진 약속들을 알려고 하지 않는다. 다른 사람들의 당신에 대한 약속 이행은 그들의 관심 밖의 일이다. 가능한 한 권력의 핵심부에 가까이 머물러라.

성공을 가져다주는 임무는 다음 네 가지 특성을 갖추고 있다.

① 적절한 후원자 - 프로젝트가 직급이 두 단계 이상 위인 사람과 관계된 것이라면, 그 사람이 프로젝트를 적극적으로 추진하고 지원해줄 것이다. 이는 충분히 해볼 만한 가치가 있는 일이며, 정치적으로 성공할 확률이 더 높아진다.

② 적절한 문제 - 어떠한 CEO의 문제라도, 정치적으로, 당신은 그것이 성공의 가시성과 지원이 있을 것임을 알기 때문에 적절한 문제이다. 실제로 당시는 잘 판단해야 한다. 엉뚱한 문제에 집중하느라 1년을 허비하는 것은 좋은 경력 투자가 아니다.

③ 적절한 팀과 자원 - 임무에 투입되는 자원이나 인력이 미비하다면, 그것은 분명 진정 중요한 과제가 아니다. 게다가 그것은 성공할 확률도 낮다.

④ 적절한 진행 과정 - 늘 비정상적인 기한에 쫓겨 일하고, 재채기를 한 번 하려 해도 주위를 몇 번씩 둘러봐야 하고, 매 작업마다 테스트를 하거나 또는 아예 하지 않는다면, 모두 성공을 위한 적당한 방법이 아니다.

결론적으로, 당신 자신이 그 직무에 적당한 사람인가를 고려해보라. 타이의 타피오카 산업에 대하여 경쟁적으로 조사하는 일이 어떤 사람들에게는 흥미를 끌고, 실제로 그 사람들은 그 일을 정말 잘해낸다. 그러나 열대 지방의 섬에서 타피오카를 조사하게 될 기대감에 유혹당하지 말라. 당신이 실제 좋은 결과를 산출해낼 수 있을지를 심사숙고하라.

‘죽은 별’ 프로젝트를 피하기가 항상 쉽지만은 않다. 몇 가지 원칙들을 제시한다.

*항상 레이저를 켜 두라. - 최근에 생겨난 임무나 기회들을 항상 예의주시하라. 모든 사람에게 이야기하라.
*‘죽은 별’ 임무가 불쑥 나타났을 때는 투명인간이 되라. - 이런 경우 당신은 다른 일에 매우 바빠야 한다. 상사를 위한 일에 지원하여 스스로 유용한 인물이 되도록 하라. 다른 사람에게 호의를 베푸는 것이다. 상사는 그 일에 감사해하고, 한편으로는 ‘죽은 별’ 임무를 위한 인력이 충원되는 동안 당신은 신기하게도 잘 빠져 나가게 될 것이다.
*자신이 좋아하지 않는 일에서는 너무 성공하지 마라. - 당신이 만일 생명보험업계에서 시스템의 변화를 정당화할 만한 비즈니스 사례를 개발하는 일에 정말 탁월하다면 당신의 서류함이 곧 경력의 무덤이 될 수도 있음을 기억하라. 당신은 다른 일은 엄두도 못 내게 될 것이다.
*관심을 끄는 임무를 맡은 사람들에게 유용한 사람이 되라. - 그들을 위해 자원하여 일하라. 당신이 그 임무에 관심이 있음을 적극적으로 표명하라. 그리하면 공식적인 임무배정시스템을 통해 당신에게 일을 맡길 것이다.
*임무배정시스템에는 마지막으로 그리고 최소한 관여하라. - 인사부 직원들은 임무배정시스템이 어떻게 운영되는지에 대해 말한다. 합리적이어야 할 그들의 임무배정시스템은, 최고의 팀원을 자기 밑에 두려고 사투를 벌이는 상관들의 정치 현실 때문에 위축되곤 한다. 정치는 잘 하되, 임무배정과 관련한 지나친 간섭으로 인사부 직원들의 심기를 불편하게 만드는 일은 삼가야 한다.

*Point
자신이 좋아하지 않는 일에 너무 성공하지 마라.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)