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| 국내도서 요약 |
프로젝트를 성공으로 이끄는 감성리더십
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프로젝트를 성공으로 이끄는 감성리더십
Chapter 1 나의 감성지수 성장기
당신은 감정을 다스릴 수 있는가?
팀장으로서 성공하려면 감정을 다스릴 수 있어야 한다고 말하면, 틀림없이 많은 분들은 ‘당연한 소리를 지껄인다’고 생각할 것이다. 이미 많은 사람들이 감정을 다스리는 것이 프로젝트 관리나 리더의 책무를 맡은 사람들에게 중요한 주제라는 것을 알고 있다. 사실 감정을 인식하는 문제에 처음 관심을 갖게 되었을 때 나는 감성지수가 무엇인지도 잘 몰랐다. 노스웨스턴 대학에서 가르쳤던 프로젝트 관리 교육과정의 일부로 감성지수를 포함시키기로 결정하고 나서야 나는 이 주제에 관한 출판자료들을 읽기 시작했다. 그때는 이미 나에게 감성지수가 부족하다는 사실을 인정하고 있었다. 그렇게 첫걸음을 떼고 난 후에야 비로소 성장하고 변화하며 팀장으로서 더 큰 성공을 경험하기 시작했다.
감성지수의 힘을 직접 체험한 후, 나는 다른 팀장들이 그에 대해 어떤 경험을 했는가를 알아보기 위한 연구에 착수했다. 2005년 말에는 100명이 넘는 팀장들을 상대로 조사를 실시하여 감성지수에 대한 그들의 생각과 태도를 알아냈다. 그 결과는 매우 흥미로웠다. 내가 조사한 대다수 팀장들은 감성지수가 팀장으로서 성공하는 데 중요한 역할을 한다고 믿었으며, 그에 대해 더 많은 것을 배우고 싶다는 생각을 피력했다. 그러나 동시에 그 조사는 대부분의 팀장들이 감성지수에 대해 아는 것이 별로 없다는 사실도 밝혀주었다.
팀장들은 기본적인 프로젝트 관리기법과 프로젝트 일정관리 도구들을 능숙하게 활용할 줄 안다. 하지만 이것은 사실 하급 팀장들에게도 성공의 필요조건이며, 팀장이 갖춰야 할 최소한의 기준에 속한다. 경력 발전을 위해서는 이 외에도 뛰어난 대인관계 능력, 또는 소프트 스킬(조직 내에서 커뮤니케이션, 협상, 팀워크, 리더십 등을 활성화할 수 있는 능력-역주)이 필요하다. 그리고 감성지수가 그 능력을 위한 토대 역할을 한다.
여러분은 감성지수와 팀장으로서 성공 사이에 연관이 있다고 생각하는가? 자신의 경력개발을 위해 노력하고 있는가? 또는 전문적인 프로젝트 관리능력을 개선하기 위해 최선을 다했음에도 기회가 주어지지 않는 것에 낙심하고 있는가? 만약 그렇다면 여러분은 아마 내가 그랬듯이 부족한 대인관계 기술 때문에 더 힘들게 일을 하고 있는지도 모른다.
열심히 일하는 것으로 감성 기술을 대신할 수는 없다. 프로젝트 관리자로서 성공하려면 감성지수의 개념을 이해하고 그것에 통달해야 한다. 감성지수에 통달한 팀장들은 더 일관성 있는 성과를 올리고, 더 크고 중요한 프로젝트를 떠맡게 됨으로써 자신의 경력을 한 단계 더 높일 수 있다. 사실 크고 복잡한 프로젝트의 성공은 대개 담당 팀장의 감성지수 수준에 달려 있다.
감성지수에 통달한 팀장들은 다른 팀장들과 차별화될 것이다. 그들은 똑같은 팀으로 더 많은 것을 성취하며, 눈부신 경력을 쌓아갈 수 있다. 또 그들은 스스로에 대해, 그리고 타인과의 관계에 대해 더 큰 만족을 느낄 것이다.
Chapter 2 자기인식
저변의 진짜 감정을 인지하라
자기인식은 스스로의 감정을 이해할 수 있는 능력으로, 자신의 감정 상태를 자각하고 그것에 유의하는 일이다. 자기인식은 여러 가지 이유로 만만찮은 직업이다. 첫째로, 우리의 감정은 변덕스럽기 쉽다. 그것은 흔히 짧은 시간에 복잡하게 뒤엉키며 천당과 지옥을 오간다. 한순간에는 친구의 방문 소식에 들뜨고 즐거워하다가, 또 다음 순간에는 똑같은 사건을 두고 두려움이나 짜증이 난다.
둘째, 우리는 실제로 어느 한순간에 여러 가지가 뒤섞인 복잡한 감정을 경험할 수 있다. 한꺼번에 흥분, 행복, 두려움 그리고 분노의 감정에 놀아나는 것이다. 좀 더 흔한 형태로는 표면에 드러나는 한 감정이 그 안에 다른 감정을 은폐하고 있는 경우도 있다. 이때는 대개 그 둘 중에서 두 번째의 이면 감정이 더 중요하다. 예를 들어, 밤 10시 통금 시간이 지난 뒤 초조하게 10대 자녀를 기다리고 있는 부모의 경우를 생각해보라. 만약 그 자녀가 새벽 1시에 들어온다면 부모는 보통 화를 낼 것이다. 그러나 동시에 그 부모는 두려움을 느끼기 십상이고, 이것이 더 중요한 2차 감정이 된다.
자기인식이 어려울 수 있는 세 번째 이유는 자기감정에 대한 접근을 방해하는 어린 시절의 상처 때문이다. 나는 인생의 많은 부분을 감정을 억누르며 살아왔다. 이것은 부분적으로 아버지를 제외한 모든 식구가 자기 감정을 드러내거나 표현할 기회를 거부당한 알코올 중독자 가정에서 성장한 결과였다. 성인이 된 후 나는 내 모든 감정이 위축되어 있다는 사실을 발견했다. 특히 행복, 분노, 또는 슬픔의 감정을 느끼기가 힘들었다. 행복, 분노, 슬픔의 감정이 빠져나간 자리를 두려움으로 대신 채웠다. 직장에서의 업무 수행 능력, 돈 그리고 타인의 시선 등 거의 모든 것이 내게는 공포의 대상이었다. 지금도 어렸을 때만큼은 아니지만, 많은 두려움과 씨름하고 있다.
내 감정과 직접 접촉할 수 있기까지는 거의 5년에 걸친 많은 노력이 필요했다. 나는 감정과 접촉하기 위한 다양한 기술들을 배웠다. 또 특정 감정과 관련이 있는 신체적 증상을 인지하는 법과 함께 일기 쓰는 법도 배웠다. 결국 분노와 슬픔을 느낄 수 있게 되었고, 항상 나를 괴롭히던 두려움의 감정을 상대할 수 있는 힘도 생겼다.
우리가 최소한 한 가지 감정을 경험하지 않고 프로젝트를 감당할 수 있는 경우는 드물고, 이 감정은 일의 성공 여부에 직접적인 영향을 준다. 우리가 경험하고 있는 저변의 진짜 감정을 인지하게 될 때 우리는 실제로 더 강해진다. 자기인식은 이 능력을 발전시키는 일이다. 그것은 육체의 근육을 단련시키는 것과 비슷하다. 이제 감정을 인식하기 위해 스스로를 훈련시킬 수 있는 구체적인 방법들을 살펴보자.
Chapter 3 자기관리
감정의 소용돌이에서 벗어나라
자기관리는 자신의 감정에 대한 인식을 활용하여 스스로를 관리하는 것이다. 자기인식의 토대 위에서 우리는 그 정보를 이용하여 스스로의 감정을 관리하고 통제한다. 자기관리는 감정에 휘둘리지 않고 오히려 감정을 주도적으로 제어할 수 있는 능력이다. 이것은 단순하지만 매우 강력한 자기관리에 대한 진실이다. 우리는 자신의 감정과 행동을 통제하고 관리하기 위해 그 감정에 대한 인식을 이용할 수 있어야 한다. 여기에는 감정을 조절하며 감정 유발인자를 찾아내고 예방하며, 감정폭발로 이어질 수 있는 생각을 알아내고 방지할 수 있는 방법들을 포함한다.
감정을 관리하는 것이 왜 중요할까? 그렇지 못할 경우의 상황이 그리 아름답지 못하기 때문이다. 스스로를 관리하지 못하는 자가 남도 관리하지 못한다는 것은 두말하면 잔소리다. 자신을 다스리지 못하는 상사 밑에서 일하고 싶어 하는 사람은 없다. 자기 팀의 실적을 높이기 위해서 수단 방법을 안 가리는 행태 때문에 인정받았던 구태의연한 보스는 이제 과거의 유물이다.
나는 몇 년 동안 이런 난폭한 매니저 밑에서 일한 적이 있다. 그는 통제불능의 요주의 인물로 단지 성과를 올린다는 이유 하나로 자기 자리를 유지하는 분노중독자였다. 나는 두 개의 대형 프로젝트에서 그를 위해 일했다. 그는 팀원들을 꾸짖고 거칠게 다루며 위협적으로 다그쳐서 시키는 대로 일을 하게 하는 방식을 고수했다. 이 매니저의 입장을 좀 거들자면, 그가 맡은 프로젝트는 위험성이 높았고 부담도 굉장히 컸다. 우리의 임무는 거의 다 죽어가고 있던 프로젝트를 회생시키는 것이었다. 정말 스트레스가 심한 환경이었다. 그렇다 해도 목적이 수단을 정당화하지는 못한다. 성과 창출을 위한 더 나은 방법들이 있었다. 그 매니저는 자신의 감정을 다스릴 줄 몰랐기 때문에 다른 방법을 사용할 수 없었다.
오래 전 내가 이 매니저 밑에서 일하던 시절에 그는 자신이 이룩한 성과 때문에 조직에서 인정을 받았다. 그러나 요즘 조직은 그런 종류의 방식을 용인하거나 원하지는 않을 것 같다. 물론 조직은 확실한 성과를 원하지만, 감정적인 자기통제 능력의 결핍을 반영하는 야만적 방식을 용납하지는 않는다. 오늘날의 팀장과 리더에게는 자기 자신과 감정을 제어할 수 있는 능력이 요구된다. 이 말은 비즈니스나 프로젝트 관리에서 분노는 절대 금물이라는 뜻이 아니다. 그 에너지가 생산적으로 활용될 때 분노는 다른 어떤 감정보다 사람을 더 효율적으로 움직이게 할 수 있다. 중요한 것은 다른 모든 감정을 제어해야 하는 것처럼 분노도 우리의 손아귀 안에 잡아둘 수 있어야 한다는 것이다. 이 모든 것이 자기관리의 일부다.
팀장과 모든 유형의 리더들은 스스로를 다스리고 자기감정을 관리할 수 있어야 한다. 절대 감정의 꼭두각시가 되거나 자신의 행동이 감정에 놀아나게 해서는 안 된다. 안 그러면 그 누구도 오래 이끌 수 없을 것이다.
Chapter 4 사회적 인식
사회적 인식이란?
사회적 인식은 타인의 감정을 이해할 수 있는 능력으로, 팀장을 위한 감성지수 모델의 5개 기본원칙 중의 하나다. 여기에는 공감, 조직 인식, 타인 이해, 그리고 감정적 경계 짓기의 능력이 포함된다. 간단히 말해, 사회적 인식은 사람과 상황을 정확하게 읽고, 타인의 감정을 이해하며 그것에 공감할 수 있는 능력이다. 나는 대다수 팀장들이 일정 수준의 사회적 인식 능력을 갖추고 있다고 믿는다. 다음의 이유로 사회적 인식 능력이 없이는 팀장으로서 크게 성공할 수 없다.
첫째, 프로젝트 관리는 타인을 통해 주어진 임무를 실현시키는 것이다. 만약 타인을 이해하고 서로 좋은 관계를 맺을 수 없다면, 그들의 힘을 빌려 일을 해내기가 쉽지 않을 것이다. 둘째, 모든 프로젝트는 일시적이다. 프로젝트가 바뀔 때마다 새로운 인물과 새로운 관계를 맺을 가능성이 많으며, 이때 생산적인 관계로 발전시키려면 발 빠르게 움직여야 한다. 따라서 타인을 신속하고 정확하게 파악하고 이해할 수 있는 능력이 성공을 위해 필수적인 것이다. 마지막으로, 프로젝트에는 위험이 많고, 결코 성공이 보장되지 않는다. 팀장은 성공을 위해 얻을 수 있는 도움이라면 모두 다 필요하다. 뛰어난 상황 및 인간 이해 능력은 팀장이 성공 가능성을 높일 수 있는 한 가지 방법이다.
그러면 팀장은 사회적 인식 능력을 어떻게 이용하는가? 이 능력은 남들과 일할 때라면 언제든 활용된다. 즉, 팀장에게는 항상 필요한 자질이라는 뜻이다. 다음은 사회적 인식 능력이 작용하는 전형적인 상황들이다.
1. 다양한 이해관계자들의 언어적?비언어적 의사소통에 대한 이해.
2. 팀원들의 동기를 이해하여 그것을 프로젝트의 목표와 조화시켜야 할 경우.
3. 이해관계자와 정치적 역학관계에 대한 이해를 높일 때.
4. 팀원들에게 피드백과 건설적인 비판을 제공할 경우.
5. 적대감, 갈등, 기타 부정적인 행동을 인지하고 처리해야 하는 상황.
사회적 인식은 우리의 개인 레이더의 일부로써, 주변 환경에 대한 많은 정보를 제공한다. 데이비드 카루소와 피터 샐로비가 그들의 책 『감성지수가 높은 매니저』에서 감정이 곧 정보라고 선언했음을 상기하라. 감정은 우리의 환경에 대한 정보를 알려준다. 그리고 사회적 인식은 팀에서 함께 일하고 있는 사람들에 대한 구체적인 정보다.
불행히도 모든 사람이 다 자신의 개인 레이더나 그것이 제공하는 정보를 활용할 수 있는 것은 아니다. 자기인식은 사회적 인식의 선결조건이다. 우리는 자기감정에 대한 인식을 통해 타인을 이해한다. 자기감정에 무디고 둔한 사람들은 타인의 감정을 이해하기가 쉽지 않을 것이다.
타인을 이해하는 첫걸음, 공감하기
공감은 사회적 인식 능력 중 가장 중요한 것에 속하며, 아마도 팀장과 리더들에게 필수적인 대인관계 기술일 것이다. 공감은 타인의 감정을 이해하고 그것과 조화할 수 있는 능력이며, 타인의 입장에 서보거나 그들의 시각으로 사물을 바라볼 수 있게 한다. 공감 능력이란 다음과 같은 것이다.
1. 언어로 표현되거나 표현되지 않은 타인의 생각과 감정을 읽을 수 있는 능력.
2. 타인의 생각과 감정을 파악하고 그들이 왜 그런 생각과 감정을 갖고 있는지를 이해할 수 있는 능력.
3. 다양한 배경과 문화를 지닌 사람들을 이해하고 존중할 수 있는 능력.
공감의 중요성은 스티븐 코비의 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에 아주 잘 설명되어 있다. 코비가 소개한 다섯 번째 습관이 바로 공감으로, 그것은 먼저 이해하려고 노력하고 그 다음에 이해받으려고 노력하는 것이다. 이 말 속에 함축된 의미는 먼저 타인에게 관심을 기울이라는 단순한 지혜다. 만약 자신의 메시지로 남을 설득하려고 하기 전에 먼저 상대의 관점을 이해하려고 노력한다면, 프로젝트에서는 우리가 경험하는 갈등의 상당량이 줄어들거나 제거될 수 있을 것이다. 상대가 말하려는 것이 무엇인지를 이해하겠다는 자세로 그들의 말에 귀 기울여야 한다.
먼저 이해하려고 노력한다는 것은 단순한 전제지만, 막상 실행에 옮기자면 어려울 때가 많다. 그럼에도 뛰어난 공감 능력을 보여주는 팀장들이 적지 않다.
Chapter 5 관계관리
이해관계자와 관계 잘 맺기
관계관리 영역에서 살펴볼 첫 번째 능력은 이해관계자와의 관계다. 이 능력의 목표는 전략적으로 의미 있는 일대일 관계를 형성하는 것이고, 이 관계를 통해 다음의 효과를 거둘 수 있다.
*프로젝트의 성공 가능성을 높인다
*모든 프로젝트에서 불가피하게 발생하는 제반 갈등의 완충 역할을 한다
*개인적으로 만족스러운 환경을 제공한다
이해관리자의 관계관리는 프로젝트 진행의 중심에 있는 이 관계를 조직적으로 발전시키는 과정이다. 다음의 4단계로 그 과정을 분류해볼 수 있다.
1. 프로젝트 이해관계자를 확인한다
이해관계자는 프로젝트를 살리거나 죽일 수 있는 개인이나 조직들을 지칭한다. 프로젝트 이해관계자들은 프로젝트에 적극 관여하며, 프로젝트의 실행이나 완성 결과에 의해 이해관계가 영향을 받는 개인이나 조직들이다. 거의 모든 프로젝트에는 팀장, 고객, 이용자, 실행조직, 팀원, 관리팀, 후원자, 영향력 행사자들이 이해관계자로서 존재한다. 이해관계자를 확인하고자 할 때는 그물을 넓게 치는 것이 중요하다.
2. 이해관계자에 대한 정보를 모으고 분석한다
이해관계자가 누구인지 확인했으면, 그 다음에 할 일은 그들에 관한 정보를 수집하고 분석하는 것이다. 이렇게 모아진 데이터와 분석 내용은 관계를 효과적으로 관리하기 위한 기초 자료가 된다. 정보의 상당 부분은 이해관계자와의 면담이나 대화를 통해 얻게 될 것이다.
3. 관계 전략을 개발하고 전술을 구체화하라
앞의 단계에서 이루어진 분석은 관계를 위한 전략을 개발할 수 있는 토대를 마련해준다. 관계전략의 요소들에는 직접적인 접근, 간접적인 접근, 게이트 키퍼 다루기, 적을 가까이 하라, 관계에 대한 책임을 위임하라 등이 있다.
4. 관계개선을 위한 행동
관계를 위한 전략을 세웠으면 그 다음에는 각 이해관계자와의 관계형성을 위해 취해야 할 특별한 조치와 전술들을 구체화시킬 차례다.
5. 이해관계자와의 관계를 정리한다
우리는 수집한 자료에 대한 분석과 수립한 전략을 토대로 이해관계자와의 관계를 적극적으로 관리해야 한다. 그리고 각각의 관계에 부여한 우선순위에 기초하여 전략적으로 또 의도적으로 프로젝트 이해관계자들을 끌어들여야 한다. 절대 운에만 맡겨 둘 수 없는 일이다. 수집된 정보는 지속적으로 관계를 관리하기 위한 토대가 된다. 관계를 조직화하는 것이 중요하며, 그 목적은 프로젝트에 보탬이 될 깊고도 만족스러운 관계를 유지하기 위한 것이다.
Chapter 6 프로젝트 팀 리더십
팀 리더를 위한 프로젝트 관리 노하우
- 프로젝트팀의 구성
팀 리더의 주요 역할 중의 하나는 프로젝트 팀을 구성하는 것이다. 여기에는 최고의 인재를 선택하고 그들을 유지하기 위한 조치를 취하며, 필요할 때는 팀에서 사람을 내보내는 일을 포함한다. 팀장의 생사는 인적자원에 의해 좌우된다. 팀이 무엇을 성취할 수 있는가는 팀원의 능력, 경험 그리고 의욕에 의해 결판날 것이다. 우수한 팀을 꾸리고 프로젝트 종료시까지 그들을 유지시키는 것은 성공을 위한 필수요건이다. 물론 우리가 프로젝트 팀원을 선택할 수 있는 권한을 항상 행사할 수 있는 것은 아니지만, 대개 누구를 팀에 합류시킬 것인지를 선택하는 데 있어 어느 정도의 재량을 갖고 있다. 성공 가능성을 극대화하기 위해서는 우리가 지닌 모든 힘을 이용해야 한다.
처음부터 우수한 팀원을 가려내는 일이 매우 중요하다. 대개의 팀장들은 자신의 인적자원에 대해 거의 또는 전혀 발언권이 없거나, 그들의 선택이 크게 중요하지 않은 것처럼 행동한다. 이런 태도는 팀에 최고의 인재를 끌어들이는 데 장애가 된다. 인적자원은 독특하다. 그들은 평범하거나 서로 바꿔 쓸 수 있는 존재들이 아니다.
- 직원 해고
팀에 함량미달인 직원들이 존재하는 경우도 있다. 팀에서 부적격자를 솎아내는 것은 적합한 인재를 가려내는 일만큼이나 중요하다. 특정 직원을 계속 팀에 남아 있게 할 것인지를 평가할 때는 직원을 선발할 때 활용한 것과 비슷한 요소들을 고려해야 한다. 팀에 결정적으로 중요한 인물들이 있긴 하지만, 팀장은 어느 누구도 대체 불가능한 사람은 없다는 사실을 인식해야 한다.
인력감축을 통해 팀의 효율을 높일 수 있다. 만약 팀 전체에 부정적인 음영을 드리우고 태도가 부실하거나 끊임없는 갈등을 조장하는 사람이 있다면, 그는 전체적인 생산성에 지장을 주기 쉽다. 부정적으로 행동하는 한 사람이 전체 팀을 오염시킬 수 있는 것이다.
- 감성지수를 통해 더 나은 결정을 내린다
팀장이 감성지수를 높일 수 있는 방법 중 하나는 결정을 내리는 것이다. 감정은 곧 정보다. 더 나은 결정을 위해 어떻게 이 감정 정보를 이용할 것인지를 살펴보자. 데이비드 카루소와 피터 샐로비는 각각의 감정은 서로 다른 종류의 결정을 내릴 때 각기 다른 방식으로 도움을 준다고 주장한다. 그들의 연구는 슬픔에 잠긴 사람이 행복에 들떠 있는 사람보다 더 설득력 있는 메시지와 더 우수한 논증을 전개하는 경우가 많다는 사실을 보여준다. 반대로, 행복한 사람은 슬픔에 잠긴 사람보다 더 창의적인 생각을 펼칠 수 있다.
의사결정에 감성지수를 개입시키는 두 번째 단계는 주변 사람들의 감정을 이해하고 통합하는 것이다. 우리는 공감의 정신으로 그들의 입장이 되어 그들의 기분이 어떨지를 확인해야 한다. 만약 누군가 지나치게 행복하거나 슬프다면, 그것은 그들이 특정 상황을 평가하는 방식에 영향을 줄 것이다. 일단 감정 상태를 이해하면, 우리는 감정의 차원을 넘어 원칙의 세계로 향할 수 있다. 팀과 조직의 가치에 근거한 결정을 내릴 때 우리는 원칙을 지향한다. 새로운 인력을 채용하거나 프로젝트에 신기술을 적용하려는 결정에 대해 두려움을 느낄 수도 있지만, 이 두려움의 감정을 뛰어넘어 우리가 얻고자 하는 이익을 바라볼 수 있어야 한다. 결국 우리가 할 일은 자신의 감정을 극복하고 그 상황에 맞는 최상의 결정을 내리는 것이다.
Chapter 7 긍정적인 팀 환경 창조
팀장은 어떻게 프로젝트의 분위기와 방향을 결정하는가
프로젝트 관리자는 프로젝트의 분위기와 방향을 책임진다. 배의 선장처럼 팀장의 리더십은 팀을 이끄는 보이지 않는 힘이다. 의도적으로 프로젝트의 분위기와 방향을 정하는 팀장은 안전한 프로젝트 환경을 조성한다. 여기서 말하는 안전은 물리적인 안전을 의미하는 것이 아니다. 안전한 환경이란 행동과 실적에 대한 기대와 기준이 명확한 환경이다. 팀장은 기준을 정하며 규칙을 시행하고 갈등을 관리하며, 팀원에게 책임을 부여하고 그들을 인정함으로써 안전한 환경을 창조한다. 이런 안전한 환경은 팀원들이 위험을 감수하고 활발히 움직이며 최고의 능률을 발휘할 수 있게 한다.
안전하지 못한 환경에 처해본 적이 있는가? 불안한 환경의 특성은 팀의 기준, 가치 그리고 규칙이 없는 것이다. 불안한 프로젝트에는 책임지는 사람이 아무도 없어 보이며 저류에는 불만의 물결이 흐르고, 모두가 다른 모든 사람에 대해 불평을 늘어놓는다. 우선순위의 주요 정책이 명시되지 않을 때도 많고, 갈등도 관리되지 않은 채 방치된다. 다음은 팀장이 핵심 책임 영역들을 관리함으로써 어떻게 프로젝트의 분위기와 방향을 결정할 수 있는지를 살펴볼 것이다.
1. 팀의 가치를 정한다
팀의 가치는 프로젝트 팀의 규범이자 팀이 어떻게 행동하며 서로를 어떻게 대할 것인지에 관한 합의이다. 팀장은 팀의 가치를 정하고 그것을 팀원에게 알리며, 그들이 그 가치에 충실할 수 있도록 감독해야 한다. 팀의 가치는 프로젝트의 초기에 정하는 것이 중요하다. 이 가치들은 사명, 비전, 가치 선언문의 일부로 제정할 수도 있고 별개의 것으로 만들 수도 있다.
일단 가치가 정해지면 팀이 이에 충실하도록 해야 한다. 이렇게 하려면 가치를 행동으로 실천하는 팀원들을 인정하는 것이 중요하다. 또한 팀의 가치와 조화되지 않는 행동을 배척함으로써 가치를 강화할 수 있다.
2. 규칙을 시행한다
이와 비슷하게 팀장은 강한 의지를 갖고 팀의 규칙을 시행해야 한다. 팀원의 행동 방향을 규정하는 이 규칙은 회의 시간을 준수하는 것으로부터 휴가 시간을 요청하는 것에 이르는 모든 내용이 포함될 수 있다. 규칙이나 기대를 명확히 정한 후에 제대로 시행되게 하는 것은 팀장의 몫이다. 만약 팀의 누군가가 규칙을 어길 때, 다른 팀원들은 과연 리더가 이 문제를 어떻게 처리할 것인지에 주목할 것이다. 만약 이에 대해 아무런 조치도 취하지 않으면, 팀원들은 규칙은 중요하지 않거나 그것이 모든 사람에게 적용되는 것은 아니라는 메시지로 알아듣게 된다.
Chapter 8 대형 프로젝트를 위한 리더십
복잡한 프로젝트를 위한 감성 기술
1. 리더십 유형을 알아내는 법을 배워라
우리는 각각 다른 리더십 유형을 찾아내기 위해 자신의 과거 경험을 자료로 이용할 수 있다. 지난 5년, 심지어는 10년 동안 함께 일했던 팀장이나 다른 매니저들의 목록을 만들어라. 그리고 당신이 경험했던 그들 각각의 감성지수 능력을 확인하라. 그리고 그들의 두드러진 리더십 유형을 찾아낼 수 있는지 확인하라. 가능하다면 그들이 각 팀원에 따라 다른 방식을 적용했는지를 평가해보라.
2. 자신의 지배적인 리더십 유형을 확인하라
이 연습을 통해 당신은 자신이 즐겨 이용하는 리더십 유형을 알아내게 된다. 감성지수 능력들의 목록으로 시작하라. 이제까지 배운 내용을 토대로 당신의 장점이라고 느끼는 것들의 목록을 만들어라. 그 다음 6개 리더십 유형에 대한 설명을 다시 읽어라. 이들 중 어느 하나가 당신의 지배적인 유형인가? 아니면 여러 유형을 골고루 이용하고 있는가?
3. 새로운 리더십 역량을 강화하라
자신의 지배적인 리더십 유형을 결정했으면, 그것을 가장 잘 보강할 또 다른 유형을 선택하라. 만약 현재 당신이 비전제시형 리더십을 활용하지 못하고 있다면, 그것이 아주 훌륭한 선택이 될 것이다. 그 유형이 가장 효과적이라는 사실이 연구 결과 밝혀졌기 때문이다. 리더십 유형을 선택한 후에는 그 유형을 위해 필요한 기본적인 감성지수 능력을 알아내는 것으로 시작하라. 어떤 능력을 강화해야 할지를 결정했으면 그것을 향상시키는 데 필요한 다양한 기술들을 점검하라.
4. 위임 능력을 향상시켜라
두려움이나 통제 문제 때문에 위임이 어렵게 느껴지거나, 그냥 이 능력을 키우고 싶다면 바로 지금이 가장 좋은 적기다. 당장 오늘부터 위임 연습을 시작하겠다고 결심하라. 작게 시작하라. 아마 당신이 가장 신뢰하는 사람을 상대로 하는 것이 좋을지 모른다. 차츰 위임 수준을 높여나가는 동시에 그동안의 당신의 느낌과 감정을 감시하라. 진행 상황을 추적하고 발전을 이루었을 경우 스스로 자축하라. 또는 임무 위임에 능한 주변의 누군가를 찾아내 그에게 도움을 요청할 수도 있다. 그들의 방법 중 무엇이 효과적이고 무엇이 그렇지 않은지를 알아내고 자신을 위해 그 방법을 이용해보라.
5. 가상팀 명부를 점검하라
만약 가상팀을 이끌고 있다면 팀원들 명단을 살펴보라. 당신은 모든 팀원들, 특히 당신이 직접 만나지 못하는 사람들과 접속되어 있는가? 지난 몇 주 동안 각각의 팀원과 얼마나 많은 시간을 보냈는지 기록하라. 팀의 규모와 개인의 역할을 고려할 때 그 정도 양이면 적합한 수준인가? 당신의 시간과 주의를 충분히 받지 못하는 팀원들이 있는가? 당신과 가상팀원들 사이가 얼마나 원만한지에 대해 짤막한 조사서를 만들거나, 그냥 각자에게 전화해서 직접 의견을 들어보라. 어느 방식을 취하든 귀중한 자료가 될 것이다. 전화통화를 이용하면 문서 조사로는 얻을 수 없을 정보를 입수하게 될지 모른다. 그러나 팀원들은 전화보다는 문서 조사에 더 적극적일 수도 있다.
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6. 업무 외적인 관계를 관리하라
만약 가상팀을 이끌고 있다면 관계구축을 위해 어떤 행동을 취하고 있는가? 만약 의사소통이 대개 일련의 전화회의를 통해 이루어지고 있다면, 당신이 잘 모르는 팀원 하나를 선택하여 그와의 관계개선에 공을 들여라. 그에게 전화하거나 직접 찾아보고 개인적으로 친분을 쌓아라.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
