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| 국내도서 요약 |
잘 되는 리더는 심리학을 안다
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잘 되는 리더는 심리학을 안다
리더십은 심리학이다
상대의 마음을 읽을 수 있는 리더십
- 잘 되는 리더의 조건
① 최적의 업무 결과가 나오도록 직원들을 리드하라
여전히 올바른 리더십 스타일에 대한 견해가 엇갈리고, 날이 갈수록 경제 상황은 어려워지고 있지만, 동료나 부하직원들을 멋지게 리드하여 최적의 업무 결과를 이끌어내는 리더에 대한 기대는 여전하다. 지금처럼 시간에 쫓기고 성공에 목마른 사회에선 책임감 있고 자립적인 직원들만이 기업의 성공을 이끌어낼 수 있다. 하지만 이런 유능한 직원들을 얻기란 쉬운 일이 아니다. 현실적으로 조직에는 과거의 인생 경험과 직장 경험을 통해 리더가 원하는 방향과 전혀 다른 가치관과 업무 습관을 키운 직원들이 적지 않다. 또 독재적 리더십 스타일에 젖어 매사 의존적이고 모험을 두려워하며 비판할 줄 모르는 사람으로 길들여진 직원들도 의외로 많다.
② 상대의 마음을 읽을 수 있어야 한다
직원들에게 바람직한 업무 태도와 필요한 능력을 키워주기 위해서는 투철한 목표 의식과 상대의 마음을 읽을 수 있는 리더십이 필요하다. 인내와 끈기도 필요하다. 솔직히 말해 자신의 생활 습관과 가치관을 바꾸는 일조차 쉬운 일은 아니다. 하물며 타인의 습관과 가치관을 바꾸는 일이야 두말하여 무엇하겠는가! 의지가 있고 지식이 있는 직원이라 할지라도 그들의 자발적인 참여와 책임감을 이끌어내기 위해서는 지속적인 노력이 필수적이다.
③ 함께 생각하는 직원은 리더의 성공에 직접적으로 기여한다
이는 기업의 차원에만 해당되는 사항이 아니다. 리더 자신의 성공과 합리적인 에너지 투자 영역에서도 부하직원이 차지하는 몫은 점점 커지고 있다. 이것은 기업의 전체적인 리더십 문화에도 영향을 미치고 있다.
상황에 맞는 리더십은 심리학에서 배운다
- 성공을 약속하는 리더십
상황에 맞는 리더십의 기본 조건은 현재 상황에 대한 올바른 평가이다. 중요한 건 둘 중 어떤 요인이 더 바람직한지를 판단하는 데 있어 현재 상황의 어떤 특징이 가장 결정적인가를 깨닫는 것이다. 예를 들어 소방서장이 화재 위험이 높은 공공건물을 대상으로 화재진압 훈련을 실시하려 한다고 하자. 그에겐 두 가지 길이 있다. 훈련 계획을 혼자서 작성한 다음 지시를 내리거나, 아니면 소방서 직원들의 의견을 수렴하여 함께 계획을 짜는 것이다.
이때 직원들의 실전 경험과 아이디어를 모아 민주적으로 계획을 수립하는 편이 훨씬 좋은 결과를 낳을 가능성이 높다. 게다가 그렇게 하면 소방서장은 자동적으로 훈련 참가자들에게 상세한 정보를 제공하게 될 것이고, 자연스럽게 참가자들의 호응도도 높아질 것이다. 하지만 실제로 화재 경보가 울렸는데도 소방서장이 대원들과 출동 계획에 대해 토론을 벌이고 있다면 어떻게 될까? 말할 것도 없이 화재는 위태로운 상황으로 번지고 말 것이다. 이 경우 해답은 딱 하나다. 소방서장은 자신의 지위를 바탕으로 어떤 조치를 취해야 할지 ‘독재적으로’ 명령을 내려야만 한다. 출동 계획에 대한 자유 토론은 화재가 진압되고 난 후에도 충분히 할 수 있는 일이니까.
① 상황이 명확한 경우가 드물다
그렇지만 애석하게도 우리 앞의 인생에선 위의 소방서 사례처럼 상황이 명확한 경우가 그리 많지 않다. 실제로 많은 상황에서 올바른 판단을 내리기가 쉽지 않다. 독재적인 지휘가 효율적일지 민주적인 토론이 효과를 발휘할지 확신을 가지고 대답할 수 없는 상황이 더 많은 것이다. 물론 여기에는 우리의 편견도 무시 못할 영향력을 발휘한다. 이런 상황에서 판단하는 데 도움이 될 만한 몇 가지 기준을 살펴보자.
?개별 요인 - 리더의 인성, 직원들의 인성, 개인적 관심사, 참가자들의 지식 수준
?사회적 요인 - 일반적인 직장 분위기, 리더와 직원의 관계, 직원들 간의 관계, 습관, 행동 규범
?조직적 요인 - 목표 설정과 업무 종류, 업무 관할 규정, 집단 구성, 작업 과정, 작업 조건
?전문적 요인 - 문제의 원인, 문제의 결과, 중요도와 시급성, 현재의 분위기, 비슷한 경우와의 유사성
이처럼 리더가 나름의 리더십 방식을 결정할 때 고려해야 하는 사항은 수없이 많다. 때문에 현재의 리더에겐 무엇보다 사회적 자질이 필수적이라 할 수 있다. 예컨대 심리학에 기초를 둔 고도의 공감 능력이 그러하다.
② 리더는 항상 미래를 바라보아야 한다
독재적 리더십과 민주적 리더십 스타일은 나름의 장점이 있다. 중요한 것은 어떤 조치를 내리고 어떤 태도를 취하건 간에 리더는 항상 미래를 염두에 두어야 한다는 것이다. 현 상황에서 취한 리더의 태도는 자동적으로 미래의 척도가 되고, 향후 비슷한 상황이 발생할 경우 직원들은 그 척도를 기준으로 삼을 것이기 때문이다. 그러므로 오늘 허용한 것을 내일 금지시켜서는 안 된다! 이 원칙을 지키지 않을 경우 직원들은 실망을 할 것이고, 실망이 반복되다 보면 결국 리더를 믿지 못하게 될 것이다.
무엇보다 불투명하고 불확실한 상황에서 리더 개인의 기본 태도, 리더십을 바라보는 관점이 가장 명확하게 드러나는 법이다. 오늘날과 같은 경제 상황, 경제 조건을 고려한다면 민주적인 스타일을 고수하되, 구체적인 상황에서는 가끔 독재적 리더십 스타일의 장점을 취할 수 있는 리더만이 성공할 수 있다. 그것만이 우리 시대의 상황에 상응하는 태도이기 때문이다.
③ 민주적인, 사람을 생각하는 리더십은 긴 호흡이 필요하다
민주적 리더십, 사람을 생각하는 리더십은 긴 호흡을 요하며, 실망스러운 결과를 동반할 때가 많다. 일시적인 저항이나 실패에 용기가 꺾여서는 안 된다. 언제 어디서나 성공 가도를 달리는 리더십 스타일은 없는 법이니까.
반발에 대처하는 기술
직원들의 반발을 기회로 생각하라
- 리더는 항상 직원들의 반발을 예상해야 한다
직원들의 반발에 건설적으로 대처하려면, 그것을 그저 리더 자신을 겨냥한 직원들의 악의적 행동이라고 보아서는 안 될 것이다. 직원들의 반발과 저항은 업무 처리 과정에서 정상적으로 나타날 수 있는 부수적인 현상일 뿐이다.
?반발과 저항은 성찰과 반성을 촉구한다
사실 따지고 보면 이런 반발이 오히려 긍정적 결과를 가져올 수 있다. 직원들의 반발을 통해 상사는,
→ 자신의 지시 사항을 다시 한 번 비판적으로 살펴보고 신빙성 있는 근거를 제시하려 노력할 것이다.
→ 있을 수 있는 위험과 문제에 대해 좀더 심층적으로 따져보게 된다.
→ 있을 수 있는 위험과 문제를 적시에 예상하여 예방할 수 있다.
→ 그를 통해 치명적인 오류나 실수를 미연에 방지할 수 있다.
반발을 정상적인 과정의 일부로 받아들이라는 것이 반발과 타협하라는 뜻은 절대 아니다. 문제는, 리더가 어떤 방식으로 직원들의 반발에 대처하는가이다.
?먼저 반발의 원인을 꼼꼼히 규명하라
직원들이 상사의 지시에 반발하는 이유는 여러 가지가 있을 수 있다. 따라서 그에 대처하는 방법도 다양할 것이다. 반발의 이유로는 다음과 같은 것들을 꼽을 수 있다.
→ 직원들이 지시 사항을 이해하지 못했거나
→ 이해는 했지만 신뢰하지 못하거나
→ 이해하고 신뢰하지만 처리할 수 없거나
→ 이해하고 신뢰하고 처리할 수는 있지만 처리하고 싶지 않다.
?반발의 원인은 무엇인가
직원들에게 지시 사항을 제대로 이해시키려면 직원들이 모든 정보를 완벽하게 이해했다고 생각할 때까지 부단히 정보 전달에 힘써야 한다. 그리고 의심스러운 경우 계속 캐물어 이해 여부를 확인하여야 한다. 이런 일이 다름 아닌 리더의 소임이기 때문이다.
자, 직원들이 업무 환경이나 업무 지시의 배경을 충분히 납득하지 못한 경우, 다시 말해 지시 내용의 필요성과 의미를 불신할 경우는 어떻게 할까? 리더는 그에 관한 다양한 정보를 제공하여 상황을 좀더 큰 맥락에서 바라보고, 좀더 잘 이해할 수 있도록 도와주어야 한다. 만약 직원들이 전문적 지식과 자질이 부족하여 지시한 업무를 처리할 수 없을 경우라면 교육 프로그램의 도입이 필요한지, 아니면 자질을 갖춘 다른 직원에게 업무를 위임하는 것이 더 좋은지를 점검할 필요도 있을 것이다.
실패가 반복될 때는 어떻게 할까
- 인내심을 갖고 포기하지 마라
리더들을 만나면 이런 질문을 자주 접하게 된다. “민주적인 리더십 스타일로 직원과 대화를 나누었고, 직원은 부족한 점을 보완하겠다는 약속을 했습니다. 하지만 합의한 기간이 지나도 직원이 약속한 사항을 이해하지 않고 있습니다. 저는 민주적 리더십 스타일을 선호하지만 이런 경우 권위적으로 문제 해결에 나서야 하지 않을까요?” 물론 이런 일은 얼마든지 일어날 수 있다. 그러나 설사 그런 일이 일어났다고 해도 리더는 다시금 그와 대화를 나누어 왜 그가 약속을 이행하지 않았는지 원인을 밝히고, 새로운 약속을 받아내야 하는 책임이 있다.
① 성급한 변화를 기대해서는 안 된다
직원이 근본적으로 능력이나 동기가 부족한 경우라면 한 번의 대화로 그가 자신의 부족한 점을 깨닫고 업무 태도를 완전히 바꾸기란 현실적으로 어렵다. 세상 일이 그렇게 간단하다면 리더가 되지 못할 사람이 어디 있겠는가!
② 민주적 리더십도 목표 지향적이어야 한다
목표란 달성되었을 때 비로소 의미가 있는 것이다. 따라서 리더의 가장 중요한 임무 중 하나는 직원들의 반발이 있어도, 직원들의 능력이 부족해도, 한번 정한 목표에 부합하는 결과가 나오도록 최대한 노력하는 것이다. 그렇기 때문에 필요한 경우 원하는 결과에 도달할 때까지 몇 번이고 문제의 원인 규명에서 통제 및 관리에 이르기까지의 전 과정을 되풀이해야 한다. 하지만 끈기 있게 목표를 추구하라는 말을 민주적 리더십 스타일을 버리라는 뜻으로 해석해서는 안 될 것이다. 명심할 것은 민주적 리더십도 업무에서만큼은 목표 지향적이어야 한다는 것이다.
③ 실패가 반복될 경우 리더는 단호하게 요구해야 한다
실패가 반복될 경우 리더는 단호하게 요구해야 하고, 다시 한 번 실패할 경우 일어날 수 있는 결과를 분명하게 알려야 한다. 기본적으로는 민주적 스타일을 유지하더라도 더 이상의 용인이 힘든 경우엔 필요에 따라 권위적인 조치도 투입해야 하는 것이다.
통제 및 관리의 기술
감정적인 반응에는 어떻게 대응할까
- 부정적인 반응도 이해하라
① 통제 및 관리는 직원 능력 계발의 도구가 될 수 있다
통제 및 관리는 합리적 기능만 갖고 있는 것은 아니다. 그것은 직원들의 감정은 물론 업무 태도에도 지대한 영향을 미칠 수 있다. 그러나 적절하고도 의미 있게 사용할 경우 통제 및 관리는 직원의 참여도와 능률을 향상시키고, 직원들의 지식과 능력을 키울 수 있다. 적절한 통제 및 관리는 직원들의 능력을 계발하는 충분한 도구가 될 수 있다.
② 통제 및 관리의 필요성은 대부분이 인정하고 있다
업무 및 목표가 어느 정도 달성되었는지, 업무의 질은 얼마나 만족스러운지 등을 살펴보는 정기적인 통제 및 관리는 사실 전체 책임을 맡고 있는 리더들만의 괜한 고집이 아니다. 통제 및 관리의 필요성은 직원들 스스로도 인정하는 부분이기도 하다. 그럼에도 통제 및 관리를 받는 사람들은 대부분 불쾌한 감정을 느끼게 된다. 흔히 ‘통제 및 관리’나 ‘시험’과 같은 단어는 부정적인 의미를 내포하게 마련이다. 그리하여 통제 및 관리를 받는 사람은 물론이고, 통제 및 관리를 하는 사람들조차 기분이 좋지 않을 때가 많다.
③ 통제 및 관리는 불쾌한 감정을 불러일으킨다
그렇다면 무엇이 통제 및 관리를 받는 사람이나 하는 사람에게 불쾌한 감정을 불러일으키는 것일까? 이유는 다음과 같은 것들이다.
?직원들은 흔히 상사의 통제 및 관리를 불신의 증거로 해석하기 쉽다.
?통제 및 관리를 받는 쪽에서 실제로 실책이 발각되어 불이익(창피, 이미지 훼손, 손해배상 청구 등)을 당할지도 모른다는 두려움을 느낀다.
?리더 역시 이 같은 감정을 유발시킬 수 있다는 사실을 알고 있기 때문에 통제 및 관리를 하면서 곤혹스러워하곤 한다. 또한 불쾌한 논쟁에 휘말리거나 직장 분위기가 악화되는 것을 두려워한다.
- 통제 및 관리의 필요성
① 직원들의 성공에 꼭 필요한 전제 조건
리더는 통제 및 관리에 대한 근원적인 불쾌한 감정들을 의식하다가 필요한 감독을 소홀히 하는 함정에 빠질 수도 있다. 그러나 적어도 리더라면 상사의 통제 및 관리가 직원들에게도 이득이라는 사실을 충분히 납득시켜 직원들의 이해를 구해야 옳다. 리더의 통제 및 관리는 왜 필요한 걸까?
?통제 및 관리는 직원들의 성공에 꼭 필요한 전제 조건이다.
?통제 및 관리를 해야 직원의 능력을 파악할 수 있고, 그에 걸맞은 인정과 존중을 해줄 수 있다.
?통제 및 관리는 공정한 능력을 판단하고 적정한 임금을 책정하는 데 도움이 된다.
?통제 및 관리를 해야 문제점을 파악하고 필요한 도움을 줄 수 있다.
?직원의 능력이 업무 처리에 적당한지를 파악하여 능력에 따라 적절한 인력 투입을 할 수 있다.
?직원 스스로가 실책을 통해 배움을 얻고 더 성장할 수 있도록 기회를 제공한다.
?불안을 덜어주어 부담을 경감시킨다.
② 직원들의 사기가 떨어질 수 있는 위험
다시 강조하지만 통제 및 관리를 바라보는 그릇된 시선 탓에 통제 및 관리를 소홀히 한다면 오히려 직원들의 이익에 반하는 결과가 초래될 수 있다. 장기간 상사의 통제 및 관리를 받지 못한 직원들은 자신이 맡은 업무가 중요하지 않거나, 상사가 자신을 인정하지 않는다는 생각을 하게 될 수 있기 때문이다. 어설프게 통제 및 관리를 포기하여 직원들의 사기를 진작시키기는커녕 의욕을 떨어뜨리는 결과를 얻을 수 있는 것이다. 세상만사가 그러하듯 이 경우도 중도 노선을 찾아야 할 필요가 있다.
문제는 통제 및 관리를 하느냐 마느냐가 아니라 어떻게 하느냐이다.
정당성을 확보하는 것이 관건이다
- 통제 및 관리의 이유를 설명하라
① 통제 및 관리 일정을 합의하라
갑작스러운 통제 및 관리는 직원들에게 몰래 숨어 있던 교통경찰에게 딱지를 떼인 것과 같은 불쾌한 기분을 불러일으키기 때문에 신뢰 관계에 악영향을 미친다. 하지만 사전에 미리 합의된 통제 및 관리는 직원들에게 자기 검열과 주체적인 문제 개선의 기회를 제공한다. 구체적인 일정의 통지가 불가능한 경우(예를 들어 고객을 맞이하는 태도를 통제 및 관리하는 경우)에는 불시에라도 통제 및 관리를 할 수 있다는 사실을 미리 알려야 한다.
② 기준을 알아야 통제 및 관리가 정당하다고 생각한다
통제 및 관리 여부와 일정을 통지할 때는 그 근거와 방법까지 설명해야 한다. 특히 통제 및 관리의 일정과 횟수, 기준은 반드시 알려야 한다. 그래야만 직원들이 그 기준에 맞추어 대비를 할 수 있고, 통제 및 관리를 정당하다고 느끼며 받아들이게 될 것이다. 또 상사가 괜히 트집을 잡아 직원들을 골탕 먹이려 든다는 느낌도 방지할 수 있다.
③ 형식적인 원칙주의로 흘러서는 안 된다
세상만사가 그렇듯 통제 및 관리도 적절한 수준을 유지하여야 원칙주의로 빠지지 않는다. 주체적으로 행동하고 위험도 감수할 줄 아는 직원을 원한다면 상사 스스로가 모험을 감행할 준비가 되어 있어야 하고, 자신의 결함을 기꺼이 인정하고 받아들일 용기를 갖추어야 한다. 통제 및 관리가 획일적으로 흐르게 되면, 직원들이 긍정적인 결과만을 보여주기 위해 중요하지 않은 것에 시간을 과도하게 낭비할 우려가 있다. 장기적으로 보았을 때 조직이나 리더 자신에게 조금도 득이 되지 않는다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
