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일등팀장 매뉴얼
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일등팀장 매뉴얼
팀장에게 필요한 리더십 원칙
유능한 팀장의 조건은? _ 까다롭고, 세심하고, 끈질기고, 부지런하라
어느 회사의 판매 회의에 컨설턴트 자격으로 참석했을 때의 일이다. 회의를 기다리던 중 담당 직원이 나눠준 프레젠테이션 자료에서 잘못 표기된 숫자 하나를 발견했다. 회의 내용에 영향을 미칠 정도의 실수는 아니었기에 나중에 지적할 요량으로 일단 넘어가려고 했다. 그런데 뒤쪽에 앉아 있던 팀장이 그 실수를 알아채고는 회의 흐름을 끊으면서까지 직원에게 주의를 주는 것이 아닌가! 보통 이런 광경을 본다면 ‘사소한 일에 까다롭게 구는 팀장 때문에 직원들의 고생이 이만저만이 아니겠군!’이라고 생각할지도 모른다. 하지만 나는 오히려 그런 팀장의 행동에서 회사의 실적 회복에 확신을 가질 수 있었다.
이해력이 빠른 리더가 되기에 앞서, 주위의 어떤 야유에 부딪힌다 하더라도 ‘까다롭고, 세심하고, 끈질기며, 부지런한 팀장’이 되려는 지독함이 필요하다. 이런 기본을 몸에 익혀나가야지만 우수한 리더로 성장할 수 있다.
실수에 너그러운 리더 밑에서는 같은 실수가 반복되게 마련이다. 그런 리더는 마음이 넓은 것이 아니라 세부 사항을 꼼꼼하게 체크할 능력이 부족한 사람이다. 앞에서 작은 실수가 반복되다 보면 반드시 큰 사건이 터지고 만다. 그런 태만한 상사에게 지적받았다 하더라도 부하에게는 불만과 반발심만이 싹틀 뿐이다. 즉, 팀장이 갖추어야 할 위의 네 가지 특성은 팀원을 관리하기 위한 기본이기도 한 셈이다.
세심한 부분일수록 엄격하게 처리하는 팀장이 근무하는 조직은 반드시 성장하게 된다. 팀장이 엄격하지 않으면 그 책임은 고스란히 부장의 몫이 된다. 또 부장이 엄격하지 않으면 임원, 심지어는 사장이 손수 나서야 하는 상황에까지 놓이게 된다. 사장이 직접 나서야 하는 조직은 명백히 미숙한 조직임이 분명하다.
상사를 편안히 모시겠다는 마음가짐으로 솔선해서 엄격한 사람이 되도록 노력하라. 그리고 그 핵심 지위가 팀장이라는 점을 명심하기 바란다. 꼼꼼하고 엄격하지만 자애로운 어머니, 잘못된 행동에 매섭게 혼을 내지만 한편으로 큰 꿈을 키워주는 아버지, 이 두 가지 역할을 팀장은 동시에 수행해야 하는 것이다. 때로는 상사와 합심하여 효과를 두 배 이상 끌어 올릴 수도 있으니 시야를 넓히도록 하자.
팀장이 이해해야 할 인간 관계 원칙
상대를 효과적으로 설득하려면? _ 상대의 가치 기준에 따라 표현을 달리한다
최근 1년 사이 실적이 눈에 띄게 악화된 어느 섬유 회사의 생산부 팀장이 나를 찾아와 조언을 구한 적이 있다. 그 내용은 업무효율화를 위해 소프트웨어를 도입하고 싶지만 상사를 설득하기가 쉽지 않다는 것이었다. “이 소프트웨어를 사용하면 OO작업이 간단해져서 현장 업무가 눈에 띄게 줄어듭니다.” 이와 같이 말했다고 하니, 상사의 입에서 오케이가 나오지 않았을 만도 하다. 그는 소프트웨어의 도입 후 얻게 되는 효과를 현장 직원의 입장에서 표현했다. 상사의 입장에서는 ‘편하게 일하려고 돈을 투자하겠다?’라고 이해될 수 있는 표현이다. 만약 다음과 같이 표현했다면 어땠을까?
“이 소프트웨어를 사용하면 하루 업무 시간이 두 시간이나 단축되어 잔업을 하지 않아도 됩니다. 결과적으로 약 1.5명의 인건비가 삭감되는 효과가 있습니다.” 상사의 반응이 분명 달라졌을 것이다. 하나의 상황을 놓고도 입장에 따라 바라보는 각도와 표현하는 방법이 제각각이다. 이런 점을 고려하지 않고 본인의 입장에서만 상황을 설명한다면 상대는 순순히 따라주지 않을 것이다. 상대가 무엇을 기준으로 가치를 측정하는지 항상 염두에 두고 그 기준에 맞는 표현을 골라내도록 하자.
이런 상황은 상사가 현장 직원들에게 소프트웨어의 도입 효과를 설명해야 할 때도 일맥상통한다. 비용 삭감의 효과를 아무리 설명해도 직원들의 태도는 당연히 비협조적일 것이므로, 이보다는 “이 소프트웨어를 사용하면 OO작업을 하는 데 시간이 대폭 줄어듭니다. 그 시간을 ㅁㅁ업무에 투자한다면 상여금을 올릴 수 있을 겁니다.”라고 설명한다면 현장의 저항을 조금이라도 줄일 수 있을 것이다. 즉, 상사 입장에서는 회사나 부서 단위의 수치가 가치의 기준이며, 부하 입장에서는 개인 단위의 수치가 가치의 기준인 셈이다. 이 원칙은 회사 밖에서도 그대로 적용된다.
실적이 오르지 않아 고민하고 있는 사람이 있다면, 자신이 현장 담당자에게도 결재권을 가진 부장에게도 같은 방식으로 프레젠테이션을 하고 있지는 않은지 돌이켜보길 바란다.
팀장이 유념해야 할 매출 증대의 원칙
점유율 확보가 왜 중요한가?
적자 회사를 둘러보다 보면 시장 점유율에 무관심한 사원들이 의외로 많다는 사실에 깜짝 놀라곤 한다. 어느 화학 회사의 팀장급 사원에게서 다음과 같은 말을 들은 적이 있다. “정확한 점유율은 파악하고 있지 않습니다. 자사 매출을 올리기 전에 경쟁사와 비교부터 하는 것은 의미가 없다고 생각합니다.”
매출을 최우선으로 생각하는 것은 좋다. 그러나 그런 이유로 자사 점유율을 파악하지 않으면 우물 안의 개구리 꼴이 되고 만다. 다시 말하자면 점유율은 고객이 매긴 기업의 성적표인 셈이다. 업계 최고라 함은 경상이익이 아니라 매출액이 최고인 기업을 일컫는다. 경영자의 입장에서는 반기를 들지도 모르겠으나, 적어도 일반적인 시각에서는 그렇다. 즉, 소비자는 점유율의 크기로 기업을 평가하는 셈이다(자동차나 맥주 회사 등이 그 좋은 예이다). 더군다나 점유율 1위의 기업과 2위 기업의 인지도 차이는 실로 엄청나다. 업계 규모가 작을수록 이런 경향은 더욱 뚜렷하게 나타난다. 인지도의 차이는 곧 브랜드 파워의 차이로 이어지고 영업 활동이나 사원의 동기 부여에도 영향을 미치기 때문이다. 이것은 기업들이 그토록 점유율 경쟁에 기를 쓰는 까닭이기도 하다.
점유율 경쟁을 벌이는 비즈니스 세계는 수단과 방법을 가리지 않는 냉혹한 현실이다. M&A로 하위 기업을 흡수하거나, 우량 고객을 확보하고 있는 타사 영업 사원을 몰래 빼오거나, 관례를 파괴하는 헐값 판매로 경쟁사의 고객을 빼앗는 일이 부지기수로 일어난다. 되짚어 본다면 점유율 1위라는 명함은 이처럼 인정사정없이 노력할 만한 브랜드 가치를 가지고 있는 셈이다. 다시 한 번 강조하지만, 점유율에는 단지 매출의 많고 적음을 비교하는 지표 이상의 의미가 담겨 있다. 이 뜻을 마음에 새겨두길 바란다.
팀장이 파악해야 할 이익 창출의 원칙
이익이란 무엇인가? _ 매출을 이익으로 착각해서는 안 된다
이익이란 매출에서 비용(원가, 경비)를 뺀 금액이다. 이것은 누구나 알고 있는 비즈니스의 기본 공식이다. 하지만 평소 이 사실을 의식하면서 일하고 있는 직장인이 얼마나 될까? 30%도 되지 않을 것이다. 특히 오랫동안 적자에서 벗어나지 못하고 있는 기업을 보면, 사원의 약 90%가 이익을 고려하지 않은 채 일을 추진하는 경우가 대부분이라고 한다.
예를 들어 영업 팀장들은 얼마가 지출되든 매출을 올리는 것에만 혈안이 되는 경향이 있다. 한편 관리나 생산 부문의 사람들은 매출보다는 비용 절감에만 신경을 곤두세우곤 한다. 조직의 역할 분담 차원에서 생각하면 어느 정도 이해는 되지만, 도가 지나치면 서로가 서로의 발목을 잡아 도리어 조직의 효율을 떨어뜨릴 확률이 크다. 매출과 비용을 따로 떼어놓고서는 이익에 대해 말할 수 없다. 이익을 창출하는 기업이 되려면 조직의 말단까지 이런 의식을 뿌리내려야 한다.
투자 결정의 기준은? _ 수익보다 리스크를 먼저 생각한다
비즈니스에서 수익을 내려면 반드시 선행 투자가 필요하다. 단, 수익에 현혹되어 무리한 투자를 하는 것은 금물이다. 투자를 계획할 때 가장 먼저 확인해야 할 것은 수익이 아니라 리스크이다. ‘투자해서 실패할 확률은 어느 정도인지’ ‘만약 실패하면 손해가 얼마나 발생하는지’ ‘그 손해가 회사에 어떤 영향을 미치는지’ 등을 철저하게 분석한 결과, 최악의 상황에 부딪혀도 회사가 기울지 않는다는 판단이 들면 그때 비로소 수익 검토에 들어가야 하는 것이다. 그리고 최종적으로는 수익과 리스크를 비교해서 결정하자. 수익이 리스크를 명백히 웃돈다면 과감히 투자를 추진하고, 반대로 리스크가 수익을 넘어서거나 엇비슷하다면 투자 유무를 진지하게 고려해 봐야 한다.
이 방법은 기업 매수나 자본 제휴와 같은 대규모 투자에서 신규 사업이나 설비 투자 등의 부분적 투자에 이르기까지 비즈니스 세계에서 돈이 걸린 모든 상황에 어김없이 적용된다.
팀장이 익혀야 할 기획?발상의 원칙
기획의 기본이란? _ 7단계를 거쳐 발상이 기획으로 바뀐다
기획을 하라고 하면 울상을 하고 있는 사람들이 많다. 좋은 발상이 떠오르지 않는다는 이유에서이다. 그들 대부분은 ‘기획은 곧 아이디어 승부’라는 잘못된 믿음을 가지고 있다. 기획이란, 목표를 세우고 그것을 실현하고자 계획하는 일이다. 다시 말해 목표와 계획이 분명하다면 굳이 참신하거나 특별할 필요는 없다는 이야기이다. 다음은 기획을 세울 때 알아두면 유용한 7가지 핵심 요소를 기획 순서에 따라 나열해보았다.
1. 현상 파악: 지금 일어나고 있는 문제는 무엇인가?
2. 현상 과제: 지금 안고 있는 문제는 무엇인가?
3. 과제 개선의 가능성: 문제는 개선 가능한 것인가?
4. 목표 설정: 어떤 문제를 얼마나 개선할 것인가?
5. 목표 달성을 위한 행동 계획: 어떤 방법으로 개선할 것인가?
6. 경제성: 계획 실행으로 어떤 이득이 있는가?
7. 영향: 계획 실행 결과, 리스크는 없는가?
우선 정보를 수집한 후 현상을 파악하고, 과제와 개선 가능성을 밝혀낸 다음, 개선의 범위를 좁혀 실현 가능한 방법을 생각한다. 그리고 그 결과가 회사에 어떤 이익과 리스크를 가져올지를 검증해야 한다. 이러한 일련의 과정을 거쳐야 비로소 기획은 비즈니스 현장에서 가치를 발휘하게 되는 것이다. 능력이 없는 팀장들 대부분은 ‘목표 달성을 위한 행동 계획’이 기획의 전부라고 착각하고 있다. 하지만 위의 7가지 요소중 하나라도 빠진다면 그 기획은 단지 발상에 그쳐 버릴 뿐이다. 단순한 발상만으로는 비즈니스에 아무런 도움이 되질 않는다.
예를 들어 ‘1. 현상 파악’과 ‘2. 현상 과제’를 제대로 실시하지 않는다면 이미 시장에 나와 있는 상품의 기획안을 만드는 헛수고를 하게 되며 ‘6. 경제성’을 전혀 고려하지 않는다면 엄청난 투자가 필요한 기획을 내놓게 된다. 자금력이 풍부하지 않다면 아무리 뛰어난 기획이라도 무용지물일 수밖에 없다.
행동 계획이 평범해도 전후 프로세스가 체계적이라면 그 기획은 좋은 기획이다. 그러니 발상이 참신하지 않다고 해서 고민할 필요는 없다. 물론 기획에 참신함까지 있다면 더할 나위 없겠지만, 어디까지나 필요 조건이지 절대 조건은 아니다.
팀장이 바꿔야 할 개선의 원칙
지각이 잦은 부하가 있다면? _ 도덕의식이 낮은 조직은 생산성도 낮다
어느 무역 회사를 컨설팅 했을 때의 이야기다. 그 회사에는 영업 1팀과 2팀이 있었다. 영업 1팀은 총 16명이고 2팀은 그 절반 정도인 9명이었다. 취급하는 상품이 다르기 때문에 비교한다는 것이 불공정할지도 모르지만, 사원이 두 배에 가까운 점을 생각하면 영업 1팀의 매출이 훨씬 높아야 정상이었다. 하지만 양쪽의 매출은 거의 같았다. 심지어 영업 2팀의 매출이 높은 달도 있었다. 어째서 1인당 매출이 두 배 가까이 차이가 나는지 의아하지 않을 수 없었다. 그 궁금증은 아침 사무실 광경을 잠깐 엿본 것만으로 싹 풀렸다.
출근 시간 5분 전, 영업 1팀에는 16명 중 7명만이 출근해 있었다. 나머지 9명은 출근 시간이 지나서야 슬그머니 문을 열고 들어왔다. 반면 영업 2팀은 전원이 정해진 시간 전에 출근해서 업무 준비를 하고 있었다. 즉, 두 팀의 업무 시작 전 광경이 확연히 달랐던 것이다. 물론 겨우 몇 분 지각했다고 해서 업무량에 큰 차이가 있다고는 생각하지 않는다. 문제는 영업 1팀 대부분이 으레 그래왔다는 듯 지각을 대수롭지 않게 생각하고 있었다는 점, 그리고 그것을 모두가 용인하는 분위기였다는 점이다.
그런 사소한 약속조차 지키지 못하는 조직은 대개 매출 목표를 달성하려는 의지도 약하다. 목표액에 다소 못 미쳐도 ‘이 정도면 됐겠지’ 하고 어물쩍 넘기려는 이른바 적당주의에 물들어 있기 때문이다. 조직 안에는 관습에서부터 명문화된 규율에 이르기까지 그곳에서 일하는 사람이라면 지켜야 할 다양한 약속들이 존재한다. 인사, 사무실 정리 정돈, 서류 제출 기한, 철저한 보고와 연락, 개인 정보 보호 등 모두 중요하긴 하지만 몇 번쯤 지키지 않았다고 해서 큰 문제가 일어나지는 않는다. 그러나 한 번이 두 번이 되고 한 사람이 두 사람으로 늘다 보면 조직 전체가 적당주의에 빠져 긴장감이 사라지고 생산성도 떨어지기 시작한다.
덧붙이자면, 그 무역 회사의 영업 1팀이 그렇게 된 데에는 팀을 인솔하는 팀장의 탓이 컸다. 정작 모범을 보여야 할 팀장이 언제나 10분씩 늦게 출근했던 것이다. 당연히 지각하는 부하를 나무랄 입장도 못 되었다. 이에 그 팀장을 다른 부서로 이동하고 해이해진 환경을 바로잡을 만한 새로운 팀장을 발탁했다. 그러자 팀 분위기가 180° 변했다. 그리고 1년 뒤에는 1인당 매출액이 영업 2팀과 비교해도 손색없는 수준으로 올랐다.
팀장이라면 꼭 알아야 할 스킬 업의 원칙
정보수집능력을 높이는 방법은? _ 수집하기 전에 정보를 가늠해본다
지금은 인터넷으로 언제 어디서나 편리하게 대량의 정보를 얻을 수 있는 시대이다. 그렇기 때문에 상대적으로 더욱 중요해지는 두 가지가 있다. 하나는, 인터넷 이외의 정보 자료에 대한 투자이다. 인터넷 정보에는 대가가 거의 따르지 않는 만큼 비용이 드는 정보 자료는 사람들의 시야에서 점점 멀어지고 있다. 인터넷으로 검색하면 웬만한 정보는 손에 넣을 수 있으니, 돈을 써가며 책을 사서 들춰보거나 시간을 축내며 사람을 직접 만나서 정보를 수집하는 방법이 미련한 짓으로 보일 만도 하다. 그러나 인터넷에만 의존하는 사람이 늘수록 이외의 자료에서 얻은 정보는 희소성이 커진다. 정보 수집에 돈을 투자해야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 사람들이 어렵다고 꺼리는 전문 서적에서 지식을 얻거나, 표면으로 드러나지 않은 소문 수준의 정보를 인편으로 확실하게 손에 넣거나, 리서치 회사에 부탁해 독자적으로 조사하는 등 시간과 노력을 들인 만큼 정보 수집 능력에 차이가 생기는 것이다.
누구나 쉽게 입수할 수 있는 정보만으로는 대열에서 뒤처질지도 모른다. 따라서 적어도 이익을 확보할 책임을 지고 있는 위치의 사람이라면 시간과 돈과 노력이 필요한 정보 자료에 관심을 가져야 할 것이다.
또 하나는, 정보를 수집하기에 앞서 생각하는 습관을 들이는 일이다. 인터넷은 그야말로 ‘정보의 바다’이다. 그런 까닭에 생각을 정리하지 않고 무작정 정보를 수집하려 들면 그 속에 빠져 헤어날 수 없게 된다. 예를 들어 부장이 다음과 같은 지시를 내렸다고 해보자. “임산부를 위한 이동 서비스 사업을 검토하려고 하네. 개략적으로 살피려는 것이니 내일까지 시장 가능성을 조사해서 보고하게.” 이에 아무런 생각 없이 인터넷 창을 열고 임산부, 임부, 이동 등의 키워드를 이리저리 조합해가며 검색을 시작하면 관련 자료만도 10만 건 이상이 검색될 것이다. 이 가운데 정작 요긴한 정보가 있을지도 의문이고, 가령 있다고 하더라도 10만 건이나 되는 페이지를 일일이 열어보기도 어렵다. 이쯤에서 검색을 접고 생각을 정리하기 시작하는 사람은 그나마 다행이지만, 그 안에서 허우적대다가 단념해버리는 사람도 더러 있을 것이다.
반면에 생각하는 것이 습관이 되어 있는 사람이라면 가지고 있는 최소한의 정보를 최대한 분석하여 핵심 요소를 뽑아낸 뒤에 검색을 시작할 것이다. “‘임산부 수 X 1인당 이용 횟수 X 단가’로 계산하면 시장 규모가 얼추 나오겠군. 임산부 수는 연간 출산율과 거의 같을 테니 작년에 태어난 신생아 인구를 조사하면 추정 가능하겠고, 다음으로 1인당 이용 횟수는…….” 이런 접근법은 물리학자 페르미가 제안한 ‘페르미 통계’와 비슷하다. 페르미 통계란, 두 개 이상의 입자가 같은 양자 역학적 상태를 차지할 수 없는 동종 입자의 집합체가 보이는 통계적 성질을 말하는 것으로 어떠한 상황을 유추하거나 견적을 예상해 볼 때 활용하기도 한다.
언뜻 귀찮아 보일 수도 있지만 손에 닿는 대로 관련 정보를 모은 뒤에 쓸 것과 버릴 것을 선택하는 방법보다, 위의 방법처럼 필요한 정보를 우선 뽑아낸 다음 관련 정보를 수집하여 구성하는 편이 훨씬 효율적이다.
정보 수집 능력은 ‘정보 자료의 양 X 질 X 사고력’으로 결정된다. 인터넷은 정보량을 늘릴 수 있는 편리한 도구이지만, 그 편리함에만 의존하면 정보의 질이나 사고력이 떨어질 우려가 있다. 따라서 인터넷을 최대한 활용하되 생각의 끈을 늦추지 않고, 아울러 다른 정보 자료로 차별화를 추구하는 것이 가장 이상적인 정보 수집 능력이라 하겠다. 이것이야말로 팀장에게 필요한 정보 수집 능력이다.
팀장 자신을 위한 커리어 업의 원칙
기술을 얼마나 많이 익혀야 하나? _ 양보다 질! 일단은 한 우물을 판다
전문 분야에서 인정받는 스페셜리스트가 되고 싶은가? 아니면 다양한 분야를 두루두루 섭렵한 제너럴리스트를 원하고 있는가? 이것은 스스로 커리어를 디자인하려고 할 때 반드시 부딪히는 문제다. 나는 젊은 팀장들에게 스페셜리스트가 되기를 조심스럽게 추천한다. 물론 비즈니스 맨에게는 전문 분야의 기술과 지식을 깊이 있게 파는 것과 다양한 분야의 기술과 지식을 두루 익히는 것 모두가 중요하다. 하지만 자신의 가치나 위치를 높이려면 우선은 깊이에 주력해야 한다. 깊이에 초점을 맞추고 가능한 범위 내에서 폭을 넓혀가는 것이 현명한 선택인 것이다.
왜 폭보다 깊이일까? 그 이유는 얕은 기술과 지식으로 가능한 일이라면 본인 말고도 대신할 사람이 수두룩할 것이기 때문이다. 영업 2년, 경리 3년, 정보 시스템 3년을 경험한 사람이 있다고 해보자. 그가 각 분야에서 수행하는 일은 분명히 파견직 사원이라 하더라도 해낼 수 있는 수준일 것이다. 따라서 그가 없어도 회사는 별 탈 없이 잘 돌아간다. 반면 영업 경력이 10년이나 되는 에이스급 사원이 돌연 사라져 버린다면 어떨까? 분명히 그의 존재가 절실하게 느껴질 것이다. 물론 인재 시장에 비슷한 수준의 인력도 존재하겠지만, 경력 4년이 채 안 된 사원의 자리를 메우는 일과 비교하면 찾아내는 것도 보통 일이 아니다.
특정 분야에만 몰두하면 시야가 좁아지지는 않을까 내심 걱정하는 이도 있을 것이다. 그러나 한 분야에서 하나씩 단계를 밟아가다 보면 언젠가는 옆으로도 눈을 돌려야 할 때가 반드시 오게 되어 있다. 즉, 자연스럽게 제너럴리스트의 면모를 갖출 수밖에 없는 환경이 만들어지는 것이다. 나의 경우만 돌이켜 보더라도 최초의 시작점은 마케팅의 한 분야였다. 그 분야에서 경력을 차곡차곡 쌓아올리는 와중에 실적을 인정받아 프로젝트 관리를 맡게 되었고, 마침내 경영에까지 손을 뻗치게 된 것이었다. 경영에 필요한 재무 등의 지식은 후행으로 익혔지만 일을 수행하기에는 부족함이 없었다.
폭을 넓히는 것만으로는 기술과 지식이 쉽게 깊어지지 않지만, 깊이를 더해가는 과정에서는 기술과 지식의 폭이 자연스럽게 넓어지게 된다. 그러므로 입사 10년에서 12년 사이에는 여기저기 기웃거리며 박학다식에 욕심을 부리기보다는 전문성에 집중하여 커리어를 쌓는 편을 추천하겠다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
