더 늦기 전에 배워야 할 서른살 리더십

Part 1 서른, 리더가 되다

나는 어떤 유형의 리더인가?

리더의 4가지 유형

사회생활을 하는 리더라면 누구나 좋든 싫든 리더의 역할을 맡게 된다. 나에게 리더의 자질이 없다며 회피한다고 피해지는 것이 아니다. 가정에서는 부모라는 리더가 되어 자녀들을 이끌고, 규모가 크건 작건 자신이 속한 회사나 조직에서는 다른 사람을 이끈다. 그렇다면, 기왕에 누군가를 이끌 수밖에 없고 영향을 줄 수밖에 없다면 더 좋은 리더가 되는 것이 좋지 않겠는가?

최근까지도 리더십은 유명한 리더들의 공통점을 분리해 내는 데 치중했다. 그러나 비록 공통점이 있다 해도 그 공통점을 골고루 갖춘 리더십이 실제 현실에서 완벽하게 들어맞는 경우는 없고, 대부분의 리더들도 완벽하지 않다. 그럼에도 불구하고 높은 성과를 내는 리더는 존재했다. 리더십의 가장 큰 원칙은 목표에 참여시키고, 목표 달성을 통해 성과를 내는 것이다. 이 점만큼은 어떤 리더십이라도 부정할 수 없는 핵심 원칙이다. 그런데 목표를 실현하는 리더들이 모두 같은 행동을 취하는 건 아니라는 것이다.

이런 모순을 해결하기 위해 필자는 리더의 유형을 사고 감정 행동 환경에 따라 나누자고 한다. 사고의 유형은 다시 직관적 리더와 합리적 리더로, 감정의 유형은 직선적 리더와 공감적 리더로, 행동의 유형은 주도적 리더와 동행적 리더로, 환경의 유형은 위기 상황과 기회 상황에 맞는 리더로 나눈다. 이렇게 하면 8가지로 리더의 유형이 분리된다.

사고의 유형으로 본다면 합리적인 리더가 있고 직관적인 리더가 있다. 스티브 잡스는 어디에 들어갈까? 그는 직관적 리더이다. 그는 스스로도 시장 조사 같은 것은 안 믿는다고 얘기한다. 자신의 직감과 감각을 믿었다. 가령, 마차만 존재하던 시절에 소비자들에게 어떤 교통수단이 있었으면 좋겠냐고 묻는다면 아마도 더 빨리 달리는 마차라고 말할 것이다. 자동차라는 창조물은 탄생할 수 없다. 그러나 세상을 변화시킨 창조적인 제품은 과거가 아닌 미래를 예측하는 사람에 의해 개발된다. 스티브 잡스가 고정관념을 깨는 창조적인 제품을 생각해 낸 것도 미래를 예측한 자신의 감을 믿었기 때문이다. 직관적인 리더가 합리적인 리더보다 훌륭하다는 것이 절대 아니다. 급변하는 글로벌 비즈니스 사회에는 잡스와 같은 직관적인 리더가 빛을 발할 확률이 더 크다는 것이다.

감정의 유형에는 직선적인 리더가 있고 공감적인 리더가 있다. 공감이라는 것은 조직원들과 함께 웃고 우는 것을 말한다. 이순신 장군의 경우는 직선적인 리더다. 감정을 거의 표현하지 않았다. 그가 임진왜란 중에 쓴 『난중일기』를 읽어보면 굉장히 힘들었음에도 불구하고 겉으론 그 감정이 전혀 드러나지 않는다. 그렇다고 그가 인간관계에서도 감정이 없었던 것은 아니다. 그는 노약자와 어린이를 불쌍히 여기고 부하들을 자기 자식처럼 아꼈다. 단 자신이 수행해야 하는 일을 함에 있어서 감정을 드러내지 않았다는 것이다. 그런가 하면 자신의 감정 상태를 잘 드러내서 조직원들을 리드하는 리더도 있다.

행동의 유형에는 일을 벌일 때 주도하는 리더가 있고 묵묵히 조직원들과 함께 하는 리더가 있다. 주도하는 리더의 대표적인 경우가 나를 따르라!형이다. 나폴레옹 같은 사람이다. 그는 전투 상황이 위기에 빠질 것 같으면 자기가 깃발을 들고 앞서나갔다. "나를 따르라!" 하며 위험을 무릅쓰고 달려가는 장수를 따르지 않을 군인이 어디 있겠는가. 그런 점에서 그는 전장에서 위대한 리더였다. 그의 지휘 아래 프랑스는 군사 수가 열세였음에도 불구하고 유럽을 제패하는 나라가 되었다.

환경으로 보자면 기회를 실현하는 데 위대한 리더가 있고 위기를 극복하는 데 위대한 리더가 있다. 이순신 장군은 당연히 위기를 극복하는 데 위대한 리더다. 만일 전쟁이 터지지 않았다면 이순신 장군은 오늘날과 같은 영웅이 될 수 있었을까? 임진왜란 전과 후의 그를 비교해 보자. 평시의 그는 평범한 장군이었다. 그러다가 전쟁이 나자 갑자기 그의 리더십이 발휘된다.

위기에 빠진 조직이라면 리더는 비전을 줘야 한다. 위기에 빠진 조직은 스스로 비전을 만들 수 있는 역량이 없다. 임진왜란 때 일본에 계속 패하기만 했던 조선 수군을 이순신 장군은 그대로 놔두지 않았다. 평시와는 다른 엄격한 규율을 적용하고 이기기 위해 수단과 방법을 총동원했다. 육군이 대패했던 당시 상황에서 해전에서의 패배는 곧 국가를 망하게 할 수 있었다. 절체절명의 위기에 처해 있었다. 따라서 한 번도 실패해서는 안 되었다.

그러나 위기가 없는 평시에는 잘 나가는 조직은 그냥 두어도 알아서 잘 된다. 이런 조직에 리더가 이렇게 해라 저렇게 해라 하고 나설 필요가 없다.

Part 2 위대한 리더 9인의 위대한 리더십

위기극복형 리더 - 불가능을 가능하게 하다

처칠과 섀클턴의 위기 극복 비결

처칠과 섀클턴은 위기 상황에서 탁월한 리더십을 발휘한 대표적인 리더들이다. 그들은 위기상황에서 맞서 싸울 준비된 리더들이었다. 처칠과 섀클턴이 어떻게 위기 상황을 극복할 수 있었는지 그 비결을 3가지로 축약해 보기로 하자.

첫째, 불굴의 신념과 상황 개선 의지를 들 수 있다. 대부분의 사람들은 위기 상황에 직면하면 당황해서 현실을 제대로 파악하지 못한다. 하지만 두 인물은 모두 현실을 똑바로 직시하고 상황을 개선시키고자 하였다. 집에 불이 났을 때 119에 신고하기 위해서는 집에 불이 났다는 사실을 인정해야 한다. 불이 난 위기 상황을 똑바로 인식하고 그 상황에서 무슨 일을 어떻게 해야 일을 수습할 수 있을지 정리해야 한다. 닥친 위기를 분명하게 바라보고 그에 대한 대응 방안을 세우는 것이 위기 극복의 출발이다. 두 인물 역시 위기 상황을 똑바로 직시하고 침착하게 대응책을 고심했다. 그 결과 모든 사람을 만족시키는 훌륭한 성과를 일궈냈다.

둘째, 솔선수범하는 리더였다는 점이다. 세상에 훌륭한 리더는 많다. 그들은 평화로운 상태에서는 모두 각자의 자리에서 최선을 다한다. 그러나 전쟁이 일어나거나 난파 상황과 같은 극단적인 위기 상황에 닥치면 리더십을 발휘하기 힘들다. 조직원들의 사기는 최하인데다 해도 안 될 것 같다는 비관론만이 머릿속을 지배할 것이다. 그래서 이 상황을 빨리 벗어나기만을 바라게 된다. 이럴 때일수록 리더의 솔선수범은 빛이 난다. 만약 리더가 솔선수범하여 몸을 사리지 않고 위기 상황을 극복하려 애쓴다면 팀원들도 힘이 날 것이다. 우리 리더도 저렇게 열심히 하는데….라며 지친 몸을 일으킬 힘을 얻을 것이다.

셋째, 목표 실현에 대한 뼛속까지 강한 믿음이다. 긍정의 힘은 강하다. 위기 상황을 극복하기 위해 세운 목표를 달성할 수 있다는 강한 믿음은 잠재적인 역량을 가져올 것이다. 그렇지만 말로만 떠드는 긍정은 오히려 독이 된다. 진짜 믿음과 가짜 믿음의 차이는 행동에서 갈라진다. 진짜 믿음은 행동으로 보여진다.

제2장 헌신형 리더 - 희생으로 세상을 밝히다

간디와 테레사 수녀의 공통된 신념

간디와 테레사는 사회적으로 소외받던 약자를 위해 일평생 헌신했다. 그리고 단지 봉사하는 데서 그치지 않고 사람들의 삶을 변화시켰다. 그들의 어떤 신념이 인류의 정신적 아버지요 어머니로 칭송받게 만들었을까? 간디와 테레사 수녀에게는 다음과 같은 공통된 신념이 있었다.

첫째, 명확한 소명과 철학이 있었다. 간디는 폭력은 또 다른 폭력을 불러일으킨다는 생각 때문에 어떠한 순간에도 폭력을 반대했다. 그는 자신이 악순환의 고리를 끊겠노라고 다짐했다. 그에게는 비폭력적 방법을 통해 인도인의 인권을 회복하겠다는 명확한 목표와 철학이 있었다. 그리고 목표와 철학을 단 한 번도 거스른 적이 없다. 테레사 수녀 역시 자신의 일을 숙명으로 받아들였고 단 한 순간도 다른 길을 생각하지 않았다. 누군가가 테레사 수녀에게 이런 질문을 던졌다.

"많은 사람들이 죽을 것이라는 사실을 알면서도 어떻게 캘거타의 극빈자들에게 그런 시간과 에너지를 쏟을 수 있습니까?"

그녀는 이렇게 대답했다. "하나님은 나를 성공하라고 부르신 것이 아니라 순종하라고 부르셨습니다." 이처럼 그녀에게 가난한 자를 돕는 일은 신의 뜻이었으며, 이를 거부할 수 없는, 평생을 이루어야 할 소명이라고 생각했다.

둘째, 끝없는 성찰과 자기 검증, 그리고 실천력이 있었다. 간디가 영국제 직물의 불매 운동을 벌이고 있던 중 생각지도 못하게 유혈 사태가 일어났다. 간디는 자신의 방법에 문제가 있음을 깨닫고 다른 저항 방법을 찾기 시작했다. 사람은 완벽하지 않기 때문에 누구나 실수를 저지를 수 있다. 중요한 것은 자신이 올바른 길을 가고 있는지 늘 질문하고 검토하는 것이다. 테레사 수녀 역시 깊은 신앙심을 가지고 있었지만 무조건적으로 맹신하지는 않았다. 자신이 하는 일이 항상 옳은 길인지를 반문했고, 옳은 길을 찾고자 했다. 커지기만 하는 풍선은 터지는 법이다. 아마도 이러한 고민들이 간디와 테레사로 하여금 그들이 도움을 주는 손길의 온도를 평생 유지시켜 주었을 것이다. 

제3장 영향력형 리더 - 사람들의 삶을 바꾸다

카네기, 프랭클린, 카라얀이 보여준 영향력의 원천

카네기, 프랭클린, 카라얀은 각자 활동한 시기가 다르고 전문 분야와 가치관도 모두 달랐다. 그러나 리더십을 사람들에게 영향력을 주어 그들의 가치관을 변화시키는 것이라고 정의한다면, 이들에게는 공통점이 생긴다. 그리고 많은 사람들의 삶과 목표에 영향을 끼친 이들은 위대한 리더십의 소유자다. 그들에게는 어떤 공통점이 있을까?

첫째, 자기 관리에 철저했다. 벤저민 프랭클린이 자기 관리의 대가로 알려진 것은 누구나 다 아는 사실이다. 오늘날 전 세계의 성공학센터나 리더십센터에서는 프랭클린을 역할모델로 삼고 있으며, 그의 13가지 덕목은 리더십 강의의 주요 메뉴가 되었다. 카라얀은 외양에 너무 신경 쓴다는 비판을 받았지만 결과적으로 그것은 철저한 자기 관리에서 나온 것이었다. 그리고 수많은 비판을 던진 사람조차도 카라얀에게 압도당하고 만다.

둘째, 창조적인 사고를 지녔다. 이들에게서는 다른 사람과 다르게 생각하는 창조적인 사고가 있었다. 프랭클링과 카네기는 아이디어의 중요성을 알고 있었기 때문에 아이디어를 얻으려고 했고, 실생활에 접목하였다. 그 결과 프랭클린은 위대한 발명을 할 수 있었고, 카네기는 세계 최고의 기업가로 우뚝 섰다. 카네기 역시 오늘날 지휘자의 위상을 높이 만든 사람이다. 그는 단순히 오케스트라를 이끌기만 하는 조연의 역할에서 앞에서 리드하는 주연으로 만들었다. 오늘날 우리가 연주에서 지휘자의 멋진 모습을 볼 수 있는 것은 모두 카라얀 덕분이다.

셋째, 배움광이었다. 프랭클린과 카네기는 책을 많이 읽은 것으로도 유명하다. 카네기는 힘들게 일하던 시절에도 일이 끝난 후 책을 읽을 수 있다는 생각에 피로를 잊을 수 있었다. 프랭클린은 인쇄소를 경영하게 되었는데, 마음껏 책을 읽을 수 있어서이기 때문이다. 카라얀이 아무리 외양이 멋있다고는 하나 단순히 겉모습에만 신경썼다면 오늘날의 카라얀은 없었을 것이다. 그는 연주할 악보를 통째로 외울 정도로 곡 해석에 충실했고, 피나는 노력을 했다.

제4장 창의형 리더 - 세상을 놀라게 할 준비가 되어 있다

스티브 잡스와 이순신의 창의적 리더십

시대와 국경을 초월하여 위기 속에서 스티브 잡스와 이순신 장군이 발휘한 창의적인 리더십에는 공통점이 많다. 조직을 위기에서 구해낸 그들의 창의적 리더십을 정리해 보기로 하자.

첫째, 창의적인 제품을 고안해냈다. 위기를 혁파하기 위해 그들의 창의적인 사고는 곧 제품으로 연결되었다. 애플은 컴퓨터 업계에서 IBM에 의해 2등의 자리를 지키고 있었지만 현실에 안주하여 더 이상 치고 올라갈 수 없었다. 애플의 한계는 거기까지인 것처럼 보였다. 애플로 복귀한 잡스는 애플의 한계를 꿰뚫어보았고, 컴퓨터 업계에 안주해서는 발전도 없을 것을 알았다.

애플은 다른 영역으로 사업을 확장해야 했다. 그렇다고 이제까지 주종목이었던 컴퓨터를 배제하고 완전히 다른 분야로 진출할 수는 없었다. 막대한 자본을 들여 신규 분야로 진출한들 성공이 보장되어 있는 것도 아니었다. 잡스는 컴퓨터를 활용해 다른 분야로까지 진출할 수 있는 제품이 무엇인지 고민했고, 아이팟, 아이폰과 같은 창조적인 제품을 탄생시켰다. 애플의 제품들이 기존의 상식을 뒤엎는 것이면서도 마치 예전처럼 소비자가 필요로 했던 제품인 것처럼 날개 돋친 듯 팔려 나갔다.

이순신은 거북선이라는 창의적인 전함을 개발했다. 일본 수군에 비해 월등히 열세였던 조선 수군을 이끌고 전쟁에서 이기려면 전함, 군사, 무기 등 모든 것이 일당백을 해야 했다. 그래서 판옥선이라는 기존 전함의 성능을 업그레이드시킨 거북선을 탄생시켰다. 그리고 거북선은 그의 염원대로 일본 수군의 함선 수십 척을 물리칠 수 있는 가공의 화력을 선보였다. 또한 전술을 사용함에 있어서도 기존의 것과는 달라야 했다. 한산도대첩에서 사용한 학익진 전법은 원래 육지전에서 쓰던 전법이었지만 해전에 응용함으로써 큰 승리를 거두었다.

둘째, 적재적소에 필요한 인재를 등용했다. 잡스는 인재의 중요성을 잘 알고 있었다. 그는 항상 이렇게 생각했다. 내가 하지 못하는 일은 그걸 잘하는 사람에게 시키면 돼. 나는 그 사람들을 관리하면 되는 거야.라고 말이다. 그리하여 잡스는 필요한 인재는 반드시 스카우트하고야 말았다. "평생 설탕물을 팔면서 인생을 보내시겠습니까?"라는 말로 펩시의 마케팅 전문가였던 존 스컬리를 스카우트한 일화는 유명했다. 그밖에도 그는 제품의 완성도를 위해 뛰어난 디자이너들을 스카우트하는 데 돈을 아끼지 않았다. 적재적소에 필요한 인재를 기용하는 데 들이는 돈은 훗날 막대한 판매 이익으로 돌아온다는 것을 잘 알았던 것이다.

이순신 역시 그의 수하에는 그를 위해 목숨을 바칠 장수들이 있었다. 이순신 장군의 손발이 되어 움직여주었던 장수들이 있었기에 승리한다는 확신을 가지고 전쟁에 임할 수 있었다.

셋째, 성공할 준비가 되어 있었다. 애플로 복귀한 잡스는 더 이상 예전의 그가 아니었다. 너무 앞서 나가고 독불장군 같았던 잡스는 실패를 통해 교훈을 얻었다. 수많은 실패를 거듭하고 안목을 키워나가면서 그의 감각은 다듬어져갔다. 그리하여 그가 조지 루카스로부터 컴퓨터 그래픽 회사를 인수했을 때 그는 거기서 영화 산업의 미래를 예견했다. 다듬어진 그의 감각은 여지없이 실력을 발휘했고, 픽사는 3D 애니메이션의 새 지평을 열었다. 그리하여 애플로 복귀했을 때 잡스는 준비된 CEO였다.

이순신은 임진왜란이 일어나기 전까지 빛을 발하지 못했다. 훌륭한 장수였음에도 불구하고 불의에 타협하지 못하고 올곧은 성격 탓으로 윗사람들에게 인정받지 못했다. 그러나 그는 군인으로서 자신의 의무를 다했다. 변방의 한직에 있을 때도 그는 전술을 익히고 무예 익히기를 게을리 하지 않았다. 마침내 전쟁이 일어났을 때 준비가 되어 있었던 이순신은 나라를 위기에서 구해낼 수 있었다.

Part 3 위대한 리더 9인이 알려주는 생존 리더십 원칙

내 인생의 최고 경영자가 돼라

위대한 리더십의 기본은 자기관리이다. 제 아무리 훌륭한 스킬을 가지고 있고, 탁월한 성과를 냈다고 해도 자기 관리가 되어 있지 않으면 위대한 리더가 될 수 없다. 왜 그런가? 바로 리더가 주는 영향력 때문이다. 리더라는 말은 즉 누군가를 리드하고 있다는 뜻이다. 그 누군가가 자기를 평가한다. 자신이 스스로를 평가할 수는 없는 노릇이다. 따라서 리더는 그가 이끌고 있는 조직의 누군가에게 본보기이자 롤 모델이 된다. 이처럼 리더는 남에게 영향력을 주는 사람이다. 그렇기 때문에 리더는 자기 관리를 잘 해야 한다.

탁월한 커뮤니케이터가 돼라

리더는 조직원, 넓게는 대중의 마음을 움직일 줄 알아야 한다. 대중은 리더에게서 영향을 받기 때문이다. 그러려면 어떻게 해야 하는가? 탁월한 커뮤니케이터가 되어야 한다. 리더와 대중의 커뮤니케이션은 영향력 주고받기이다. 단순히 말을 잘해야 하는 것이 다가 아니다. 대중들에게 영향을 주어 행동으로 옮기게끔 만들어야 한다. 리더는 자신의 메시지를 전달하기 위해 반드시 훌륭한 커뮤니케이터가 되어야 한다. 역사상 위대한 리더들이 명언을 많이 남긴 것도 그 때문이다.

코칭으로 상호 멘토링하라

멘토란 무엇일까? 훌륭한 사람이 덜 훌륭한 사람에게 자신의 노하우를 전달하는 것을 말한다. 따라서 멘토링의 핵심은 코칭, 즉 가르치는 기술이다. 그리고 코칭의 핵심은 커뮤니케이션이다. 가르칠 때는 커뮤니케이션이 되어야 하기 때문이다.

코칭 기술 순서 3가지는 다음과 같다. 첫째 경청하기이다. 상대방의 말을 듣는 것만으로도 커뮤니케이션의 70%를 이룰 수 있다. 말을 잘하는 사람만이 뛰어난 커뮤니케이터가 아니다. 잘 듣고 잘 관찰하는 것도 매우 중요하다. 둘째 질문하기이다. 리더가 코칭을 할 때는 상대방(개인이나 팀)에게 적절한 질문을 통해 해답을 찾아내야 한다. 물론 이때 리더는 전문가여야 한다. 해답을 이끌어낼 질문을 선정하는 것은 무척 어려운 일이다. 질문을 해도 답을 못 찾을 때가 많다. 셋째 제안하기이다. 상대방에게 명령이 아닌 제안을 해야 한다. 내 주장을 강하게 편다면 상대는 거부감부터 갖게 된다. 권유를 하는 식으로 의견을 피력시켜야 받아들인다.

최고의 시너지를 내라

위대한 리더는 조직원들에게 최고의 시너지를 얻어낸다. 그가 이끄는 조직에 최고의 인재들이 모이지 않았더라도 그들을 이끌고 최고의 화음을 만들어 낸다. 판자를 떠올려 보자. 판자 한 개의 힘과 못을 박아서 판자 5개를 한 개처럼 합친 것의 힘 차이는 얼마나 될까? 한 개와 5개 차이니까 물리상으로는 힘의 차이도 5배여야 한다. 그러나 실제로 판자 5개를 합친 것은 판자 한 개보다 10배, 20배 강한 힘을 발휘한다. 그것이 시너지다.

내가 속한 조직이 최고의 시너지를 내기 위해서는 조직원들끼리 신뢰가 형성되어야 한다. 그리고 거기에는 믿음과 헌신이 뒤따른다. 아픈 동료를 대신해 내가 대신 그의 일을 해줘야 한다. 그러면 언젠가 내가 아플 때 우리 조직의 다른 누군가가 내 일을 대신해 줄 것이다. 또 내 동료에게 관심을 가져주어야 한다. 그의 가족에 대해 안부를 묻고 경조사를 챙겨준다. 그러면 그 동료 역시 나에게 관심을 갖게 된다. 조직원들 사이에 믿음과 헌신의 마인드가 없다면 그 조직은 시너지는커녕 아무런 성과도 내지 못한다. 철저한 신뢰가 있어야 최고의 시너지를 낼 수 있다는 것을 기억하라.

인맥을 관리하라

위대한 리더가 되려면 비즈니스 인맥을 쌓아야 한다. 비즈니스 인맥은 학연, 지연, 혈연과는 상관이 없다. 가족과 친지, 친구들과 비즈니스를 하는 게 아니기 때문이다. 나와 가치를 교환할 사람들이 비즈니스 인맥이다. 즉 일을 주고받는 것으로 형성된 인간관계를 말한다. 비즈니스 인맥을 대할 때는 일반적인 인간관계와는 달리 정해진 룰을 가지고 대해야 한다. 주기적으로 전화를 해서 안부를 묻는다거나 비즈니스와는 관련 없는 일에 초청해 친분을 쌓는 것도 한 방법이다.

함께 성공하라

위대한 리더는 성과를 조직원들과 함께 해야 한다. 함께 하는 비전을 심어주면 조직원들은 역량을 최고로 발휘할 것이다. 또 조직원들의 도움으로 성과를 거두면 당연히 그들과 성공을 함께 나눠야 한다. 조직원을 가족으로 생각하고 아낀다면 그들도 믿음을 저버리지 않을 것이다.

함께 한다는 마음은 매우 중요하다. 한국에서는 동업하면 그 사업은 100% 망한다고들 말한다. 파트너십을 유지하기 위해서는 때로는 내 이익을 포기해야 한다. 그러면 내가 손해본다는 불쾌감이 생겨 파트너에게 좋은 감정이 생길 리 없다. 그런데 만약 그 동업자가 나의 가족이라면 어떨까? 그러면 내가 파트너를 배신할 생각도 못할 것이며, 상대방도 나에게 그런 마음을 가질 것이다. 파트너를 가족처럼 생각한다면 서로 배신하는 일이 생기지 않을 것이다.

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