보스의 탄생

상사가 되기 위한 여정, 당신은 어디쯤 도달했는가?

왜 대다수의 신참관리자들은 여기저기서 난관에 부딪혀 당황하고, 수많은 편견과 기대로 인해 좌절할까? 조직관리는 지금까지 당신이 해왔던 일과는 다르다. 유능한 상사가 된다는 것은 쉽지 않은 일이다. 왜냐하면 조직을 관리하는 것과 개인적으로 성과를 내는 것은 엄청난 차이가 있기 때문이다. 결국 유능한 상사로 성장하는 일은 조직관리와 개별 직원들의 성과, 이 두 영역 사이에 존재하는 큰 간격을 좁히는 데에 있다.

많은 관리자들이 처음에는 직원들을 관리하는 것이 자신을 관리하는 일의 연장이라고 생각한다. 이는 자신의 일과 직원들의 업무를 더 철저히 관리하는 것이 추가되었을 뿐 평소 하던 대로 하면 그만이라고 생각하는 것이다. 그러다가 그들은 이전에 겪어보지 못한 새롭고도 이상한 세상으로 깊이 들어가야만 함을 깨닫는다.

유능한 관리자로 거듭나려면 끊임없이 학습하고 변화해야 한다. 학교를 졸업한 후 직장생활을 시작하고, 독립을 하고, 결혼해서 아이를 낳는 것과 맞먹는 변화를 만들어가야 한다. 유능한 관리자가 되기 위해서는 인생의 중대한 변곡점을 지날 때처럼 행동하고, 느끼고, 새로운 방식으로 사고하고, 또 다른 만족의 원천을 찾아내며, 오래되어 편안하지만 시대에 뒤떨어진 역할과 사고방식을 버려야 한다. 그리고 스스로에게 새로이 물어야 한다.

나는 누구인가? 나는 무엇을 원하는가? 나는 어떤 가치를 만들어내는가?

유능한 관리자가 되기 위한 세 가지 원칙

조직관리는 왜 어려운가?

조직관리의 개념은 간단하다. 당신이 관리하는 직원의 업무에 대한 책임을 지는 것이다. 사실 이 개념은 간단하지만 실천은 매우 어렵다. 왜 그럴까? 그 이유는 다음과 같다. 이런 책임을 다하기 위해서는 직원들에게 영향을 주어야 한다. 이는 직원들이 하는 일뿐 아니라 직원들의 행동을 이끄는 사고와 감정까지 변화시켜야 함을 말한다.

관리는 책임이라고 정의되지만 영향력을 발휘함으로써 실현된다. 간략하게 정리해보면 관리는 부하직원들이 개개인으로서, 그리고 특히 집단으로서 생산성을 더욱 많이 발휘하도록 그들에게 영향을 주는 일, 즉 상사로서 하는 일을 말한다.

그런데 어떻게 하면 부하직원들을 움직일 수 있을까? 부하직원들의 행동과 사고, 감정을 형성하고 변화시키기 위해서 관리자는 어떻게 해야 할까?

나, 인맥, 팀을 관리하라

이 책에서는 유능한 관리자의 조직관리에 관한 여러 연구결과 및 관리자들의 흔한 실수에 관한 자체 연구결과를 토대로 유능한 관리자가 되는 법을 소개한다. 앞으로 이 실천법을 유능한 관리자의 3대 원칙이라고 부르기로 하자.

* 유능한 관리자의 3대 원칙

1. 자신을 관리하라

2. 인맥을 관리하라

3. 팀을 관리하라

이 원칙들을 완벽하게 습득해야 한다는 말은 아니다. 지속적으로 능률을 최대한 끌어올리는 방향으로 이 원칙들을 활용하는 능력을 키워야 한다는 말이다. 각 원칙을 실천해나갈 때 조직에 불어닥치는 변화의 바람에 제대로 편승할 수 있다.

당신은 이 책을 읽는 내내 일관된 테마를 발견할 것이다. 자신을 끊임없이 평가해야 한다는 것이다. 당신이 경험 많은 관리자이든 신참 관리자이든 그것은 중요하지 않다. 신중하게 자기 자신을 평가하라. 성공은 전진할 수 있는 능력에 따라 달라지고, 자신의 현재 강점과 약점을 뚜렷이 파악할 때 전진할 수 있다. 

자신을 관리하라

권한에 의지하지 마라

관리자들의 심각한 착각 2

스스로 자문해보자. "다른 사람들에게 지시하고 명령할 수 있다는 생각에 만족감을 느끼는가?" 업무를 성취하고 느끼는 만족감을 얘기하는 게 아니다. 다른 사람들이 자신에게 복종하는 모습을 보고 만족하는가다. 권한을 행사하는 일이 좋은지 생각해보라는 것이다.

우리는 아주 조금씩 남들도 모르게 특권의식에 젖어들지 모른다. 직원들에게 지시를 내릴 때 어렵게 말문을 여는 관리자들이 있었다. 그런데 그들은 얼마 지나지 않아 직원들의 복종을 당연시하게 되어서 서론과 본론을 생략하고 지시만 내리는 사람으로 바뀌었다. 자신도 모르게 권력을 남발하고 있었던 것이다.

우리는 여기서 실질적 교훈을 하나 얻을 수 있다. 상사가 되는 것에 집착하지 마라. 직원들을 존중하는 마음 없이 권한을 행사하거나 권력을 휘두르면서 만족을 느끼는 관리자는 부하직원들과 잘 어울리지 못한다. 무작정 지시만 하고, 지시를 잘 따르고 듣기 좋은 말만 하도록 강요하거나, 일부러 다른 의견을 내놓으며 반대의견을 묵살하고, 직함에 따라붙는 특혜에 탐닉하며 부하직원들을 희생시켜서 자신의 영달을 꾀할 때 권력을 남발하고 있는 것이다. 당신이 상사, 책임자, 윗사람이라는 관점에 빠지면 결국 당신의 영향력에 순응하려는 직원들의 의지를 꺾게 된다.

권한은 직원들의 능력을 이끌어내는 수단

권한을 남발함으로써 직원들 위에 군림하고, 직원들이 복종하는 모습을 즐긴다면 심각한 문제를 초래할 수 있다. 영향력을 최고로 발휘하는 관리자들은 자신의 욕구를 채우거나 자신의 지위를 강화하기 위해서가 아니라 집단의 목표를 달성하기 위해 팀원들을 움직이고 싶은 강한 욕구에 이끌린다.

이 점이 중요한 차이다. 유능한 관리자들은 권한을 개인적 우월함의 근원이나 개인적 욕구를 충족하는 수단이 아니라 직원들이 업적을 달성하도록 돕는 도구로 삼는다. 간단히 말해서, 개인의 목적을 채우는 것이 아닌 가치 있는 목표를 달성하기 위해 권한을 이용하는 것이다.

권한은 언제, 어떻게 사용해야 하는가?

공식권한을 행사함으로써 얻을 수 있는 혜택과 손실을 이해할 때 비로소 조직을 효과적으로 관리할 수 있다. 또한 공식권한을 가지고 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 파악하여 직원들에게 영향력을 행사해야 한다. 당신은 공식권한을 언제, 어떻게 사용하는가? 공식권한을 시기적절하게 사용할 줄 아는 능력이야말로 유능한 관리자의 조건이다. 아래 물음들을 토대로 공식권한을 행사하는 측면에서 유능한 관리자들과 자신을 비교해보자.

* 권한은 쌍방향 관계를 형성하기 위한 가장 적절한 수단인가?

* 권한을 행사하면서 도덕적 판단을 하는가?

* 권한행사는 절제하는가?

* 권한을 행사하는 데 직원을 참여시키는가?

* 권한을 행사할 시기적절한 상황을 아는가?

인맥을 관리하라

조직의 정치적 환경을 직시하라

사내정치에 대처하라

대다수의 조직은 영향력을 행사해서 의사결정을 내리고, 갈등을 해결할 수 있는 정치적 환경이 조성되어 있다. 이런 조직환경에서 영향력은 곧 성공의 열쇠다.

중대한 의사결정을 내려야 할 때 공정하고 사리에 맞는 판단을 밀어붙이고 싶다면 영향력을 발휘해야 한다. 이는 원하는 것을 얻기 위해 영향력을 갖춰야 한다는 말이 아니다. 다른 사람들이 편의대로 다른 방향으로 가고자 할 때, 옳은 방향을 고수하기 위해 영향력을 갖춰야 하는 것이다. 또한 영향력을 갖춰야 자신의 기준을 거스르는 압박에 저항할 수 있다. 아무런 영향력을 갖추지 못한다면, 다른 사람들에게 굴복하거나 자신의 자리를 내줄 수밖에 없다.

조직에서는 당신 팀의 필요를 충족하고 올바른 방향으로 나아가기 위해, 당신 팀 이외의 사람들, 즉 공식권한이 미치지 않는 직원들과 팀들에게 영향력을 행사해야만 한다. 부하직원들도 업무를 원활하게 하기 위해 당신이 그렇게 해주기를 바랄 것이다. 조직 역시 조직의 목표를 실천해나가기 위해 당신이 그런 목소리를 내주기를 바란다.

몇 가지 행동방안

조직의 정치적 환경에서 영향력을 행사하는 여부가 중요한 것이 아니라 영향력을 어떻게 행사하는가 하는 문제가 중요하다. 이와 관련된 몇 가지 행동방안이 있다.

회사의 이익에 분명히 초점을 맞추고 노력을 유지하되, 선의의 사람들이 당신의 업무방식에 반대해도 흔들리지 마라. 이는 유연한 태도를 갖춰야 한다는 말이다. 조직을 극단적으로 비난하지도, 이상적으로 바라보지도 마라. 조직은 그저 다양한 사람들이 부대끼며 생활하는 복잡한 곳이다. 반대의견을 사적인 감정으로 받아들이거나 그렇게 되도록 놔두지 마라. 당신 자신의 가치기준에 따라 스스로를 관리하라. 조직 내에서 조직운영 능력을 갖추고 그것을 잘 활용하는 사람을 찾아라. 조직운영 능력이 뛰어난 사람들의 노하우를 터득하라.

어느 조직에서나 나타나는 갈등과 협상과정을 회피해서는 관리자로서 발전하거나 성공을 이룰 수 없다. 가치 있는 목표를 달성하기 위해서는 적극적이면서도 예의 있게, 진심어린 태도로 조직을 자기편으로 완전히 끌어들일 방법을 모색하라.

인맥의 힘을 활용하라

조직이란 본래 정치적 환경에 놓이기 마련이다. 그런 정치적 환경에서 성공을 이루려면 영향력을 확보해야 한다. 서로 도움을 주고받는 자기만의 인맥을 확대하여, 인맥 네트워크의 동료들과 정보와 자원을 교환하고 도움을 주고받아야 한다. 이것이 조직에서 영향력을 확보하는 길이다.

인맥을 만드는 기회

인맥을 잘 관리하는 관리자들은 인맥이라고 해서 꼭 밀접한 사이가 될 필요는 없다는 점을 잘 안다. 매사에 깊은 관계를 맺기 위해 대다수의 시간을 쏟다 보면 일상에서 함께 하는 사람들에게 소원해지고, 소위 약한 연결(Weak Ties)이라고 하는 다양한 인맥 네트워크를 형성할 기회를 놓칠 것이다.

약한 연결은 보통 일상업무 영역의 핵심이 아닌 주변에서 활동하는 개개인들과의 관계로, 자신의 영역과 다른 영역에 자신을 연결해주고, 독특한 정보와 자원에 접근하게 해준다. 약한 연결의 인맥은 관리하기 수월하고 상호관계가 별로 없다는 것이 가장 좋다.

따라서 인맥 네트워크는 강한 연결을 핵심으로 해서 그 주변이 매우 다양한 약한 연결로 둘러싸이는 형태가 가장 바람직하다. 약한 연결의 인맥을 많이 사귀다 보면 활동반경이 넓어지기 때문에, 조직 안팎의 돌아가는 상황을 잘 파악하여 여러 기회와 도전을 얻을 수 있다. 또한 약한 연결을 통해 문제를 해결하고, 정보를 수집하며, 참신한 아이디어도 찾을 수 있다. 반면에 강한 연결은 실제 업무를 수행하고, 참신한 아이디어를 실행에 옮기기 위한 협력을 유도하는 데 중요한 역할을 한다.

팀을 관리하라

팀이 꿈꾸는 미래를 그려라

미래를 준비해야 하는 이유

당신이 무엇을 원하든지 간에 외부의 힘이 당신 주위의 세상을 변화시키고 있다. 당신이 같은 일을 반복하고 있다 해도, 당신을 둘러싼 환경은 끊임없이 변화하고 있다. 당신은 이런 변화에 적응해야만 한다. 앞으로 나아가든가 뒤처지든가 선택은 하나다. 이런 변화에 대비하는 차원에서 소위 계획수립을 하기는 하지만 다음 달, 다음 해, 미래 어느 시점에 확인해야 할 사항만 정리하는 관리자들이 너무 많다.

하지만 계획은 해야 할 일을 목록으로 정리하는 그 이상의 일이다. 계획은 미래의 청사진을 그리고, 적극적으로 원하는 미래를 실현하기 위한 것이다. 계획을 수립할 때는 전술적이 아니라 전략적으로 다가가야 한다는 말을 많이 한다. 당장이 아닌 미래의 목표를 달성하고자 한다면 장기적 관점에서 핵심활동에 집중해야 한다. 이것이 전략적 사고다.

전략적 사고 하에 계획을 수립한다면, 업무의 개념을 명확히 규정하고, 경쟁우위 요소들을 찾고, 원하는 미래를 그리고, 그것을 실현하기 위한 전략을 수립해야 한다. 계획은 관리자로서 수행하는 모든 업무의 기반이라고 할 수 있다. 계획수립이나 계획을 거론할 때도 그와 같은 계획의 요소들을 모두 말하는 것이다.

더 나은 미래로 나아가기

더 나은 방법이라고 하면 흔히 비전을 의미한다. 변화와 관리에 대해 얘기할 때 통념상 책임 있는 자리에 있는 사람이 비전을 마련하고, 직원들에게 찬란한 미래를 약속해야 한다고 생각한다. 관리자인 당신이 바로 "나를 따르라! 내가 길을 알고 있다!"라고 외쳐야 하는 한 사람이다.

흔히 도전과 변화를 실천해나갈 때 이 방법은 꽤 효과가 있다. 문제가 그리 복잡하지 않고 쉽게 파악될 때 혹은 팀이 필요로 하는 지식과 기술, 방법론, 절차 등을 이미 갖추고 있을 때, 당신과 팀은 신속하게 문제해결 방안에 합의하고, 목표와 계획을 세우며 자원을 모아서 앞으로 나아갈 수 있다.

현재의 문제를 해결하기 위한 비전을 찾고, 또한 그 비전을 실천하는 방법도 찾아야 한다. 당신의 팀이 문제를 해결하는 데 전념하게 하라. 팀원들이 개인의 입장이 아닌 팀의 입장에서 문제를 해결하고, 파괴적이 아닌 창의적인 태도로 의견 차이를 좁혀가도록 도와야 한다. 이 과정이 힘들면 힘들수록 팀원들은 이 과정을 회피하고 미봉책만 찾으려 하며 모든 책임을 당신에게 떠넘기려 할 것이다. 거듭 강조하지만 당신 스스로가 문제가 되도록 방치하지 마라.

팀 문화를 정립하라

팀원들 각자의 역할, 업무처리 절차, 업무협조 방법, 팀 업무수행 절차 등이 제대로 정해지지 않은 상황에서 누가 업무를 충실히 수행하겠는가? 팀 문화는 사회적 인프라처럼 생산성을 일으키는 동력으로 작용한다. 잘못된 팀 문화를 바로잡지 않는다면, 당신의 팀은 제대로 기능하지 못할 것이다. 팀 문화에 따라 개인과 집단 간의 긴장 또는 업무처리 절차에 대한 불만 등 갈등을 유발하는 조직관리의 모순들에 대한 대응방식이 달라진다.

팀 협력방법을 분명히 하라

팀 협력방법이란 팀원들이 서로 소통하며 그들을 이끄는 팀의 가치와 규범, 신념, 기대를 함께 나누는 방법을 말한다. 이런 가치와 기준들은 팀원들 간의 소통을 생산적으로, 어떠한 갈등이라도 건설적으로 유지하게 하는 사회적 응결력으로 작용한다.

* 일관되게 실천하는 분명한 업무관련 기준이 있는가?

팀원들이 모두 맡은 바 업무에 충실할 때 팀이 원활하게 돌아간다. 이런 팀원들은 서로가 최선을 하하고, 훌륭한 실적을 위해 늘 남다른 노력을 기울이길 기대한다. 모두가 훌륭한 성과를 거두기 위해 애써야 하지만, 조금이라도 부족한 부분이 있다면 그것이 모든 팀 전체의 탓으로 돌아간다는 사실을 팀원들은 알아야 한다. 그래서 단순히 노력만 하는 것이 아니라 성과를 예측하고 팀의 목적과 목표, 계획, 우선순위에 끊임없이 초점을 맞춰야 한다.

피드백을 분명히 하라

진정한 팀은 당위적인 목적을 추구하고 도전적인 목표를 달성하기 위해 애쓴다. 때문에 이런 팀원들은 현재의 업무진행 상황을 구체적으로 알고 싶어 한다.

* 팀과 팀원들에 대한 성과를 자주 평가하는가?

꾸준한 성과평가를 팀의 관습과 문화로 정착하게 하라. 성과를 평가할 때는 팀의 성과를 내세우기보다 그것이 결국 모든 팀원들의 책임임을 분명히 해야 한다.

* 실적평가를 할 때 성과 매트릭스를 활용하는가?

매출, 비용, 재고량 등의 수치를 파악해도 도움이 된다. 이런 수치들은 노력보다 결과에 초점이 맞춰져 있어서 업무성과를 객관적으로 파악할 수 있다. 이는 향후 나아갈 방향을 판단하는 기준이 된다. 또한 이런 수치들에 대한 주요요인을 살펴봄으로써 문제를 개선할 방법을 찾을 수 있다.

* 팀원들 스스로 평가하고 개선할 수 있게 하는가?

팀의 목적과 목표, 업무절차가 분명할 때, 당신이 핵심적인 성과 매트릭스를 활용한다면 팀원들은 스스로 평가할 줄 알아야 한다. 팀원들이 스스로 평가할 수 있다면 당신은 문제의 근본 원인을 밝히고, 가능한 해법과 교훈을 찾은 뒤 대처방안을 세워야 한다. 또한 이해할 만한 실수나 실패를 어떻게 다룰지 팀 차원에서 논의하는 시간을 가져라.

* 당신의 성과도 함께 평가하는가?

당신은 어떻게 일하고 있는가? 팀의 수장으로서 어떤 부분을 개선하려 애쓰고 있는가? 팀의 생산성을 더욱 높일 수 있는 방법이 무엇인지 팀원들에게 의견을 구하라.

* 훌륭한 성과를 파악하고 인정하려 애쓰는가?

직원이 훌륭한 성과를 냈다면 그냥 지나치지 말고 칭찬할 만한 일을 확인한 후 그에 대해 인정하고, 해당 직원에게 감사 표시를 하라.

팀원도 한 사람의 개인이다

부하직원들을 하나의 팀으로 관리하되, 반드시 유념해야 할 사실이 있다. 팀원들 또한 한 개인으로서 관심을 받고 싶어 하는 사람들이라는 사실이다. 그들 역시 인간이다. 우리는 대부분 집단에 속하고 싶은 강한 충동에 이끌리지만, 동시에 우리의 개인적인 기여를 인정받고 싶어 한다.

팀의 규칙과 기대로 인해 개인 차원의 목표달성에 한계가 생기게 해서는 안 된다. 팀 차원의 필요와 개인 차원의 필요가 모두 협력을 통해 충족되고, 또 개인 차원의 필요가 팀을 통해 충족되는 그런 팀을 만들어라.

권한위임은 직원과 함께 일하는 핵심적인 방법

권한을 잘 위임하려면, 현재의 역량수준, 믿고 의지하는 사람의 유형, 현재 업무의 중요성, 실패 결과들, 업무참여 수준을 두고 개인별로 판단을 내려야 한다. 권한위임은 권한을 포기하는 행위가 아니다. 또한 철저한 감독과 완전한 자율이라는 이분법적 선택의 문제가 아니다. 둘 사이에는 수많은 단계가 존재하며, 늘 학습하는 관리자들은 결국 부하직원의 태도와 동기, 직무에 따라 권한위임의 수준을 달리 할 수 있다는 점을 깨닫는다.

직원들에게 권한과 책임을 위임하는 것도 당신의 책임이다. 다른 무엇보다도 권한을 위임하지 못하거나 직원들의 성과를 관리하지 못한다는 평판은 당신의 경력을 가로막는다.

부하직원의 자기계발은 상사의 몫이다

직원의 능력개발은 직원들을 팀의 활동에 참여시키는 방법 중 하나다. 직원개발이라는 문제를 두고 당신은 관리자로서 어떤 역할을 해야 할까? 직원들에게 피드백 및 코칭을 해주고 동기를 자극하는 데 실패하더라도 별 문제가 생기지 않을 새로운 도전의 기회를 제공하는 것이 당신의 역할이다.

업무평가와 코칭은 여러 면에서 다르다. 코칭은 주로 업무수행의 측면에 초점을 맞추며 그때그때 필요할 때마다 실시하지만, 업무평가는 오로지 업무실적에 관련된 모든 부분만을 가지고 시행한다. 업무평가는 코칭의 측면이 있기도 하지만 그보다 더 넓은 의미가 있다. 당신은 직원들의 업무수행을 두고 직원들과 자주 대화를 나눔으로써 그들의 장점을 찾고, 훌륭한 성과에 대해 칭찬하고, 문제시되는 단점을 지적하며 구체적으로 코칭하고 조언해야 한다.

일상업무 속에서 관리하라

유능한 관리자들은 일상업무와 관리자로서의 업무를 따로 놓고 생각하지 않는다. 다시 말하자면, 유능한 관리자들은 일상적인 일들을 처리하는 데 시간을 허비하지 않으면서 중요한 업무를 처리한다. 이들은 예상치 못한 일이나 각종 문제들, 의무적인 일들을 처리하는 가운데 조직을 관리하며, 매순간 일어나는 일들을 유능한 관리자의 3대 원칙과 조직의 목적 및 목표의 차원에서 고려한다.

핵심은 일상업무를 생각하고 접근하는 방식이다. 문제를 처리하거나 직원의 요구를 들어주기 전, 매사에 일을 벌이기 전에, 잠시 멈춰서 자동적으로, 그리고 무의식적으로 스스로에게 물어보자. 내 개인의 목표와 관리자로서의 목표를 달성하기 위해 이 순간을 어떻게 이용해야 할까? 당신의 하루하루를 잘 활용하여 조직을 관리해나가고, 사전준비-실행-평가 접근법을 통해 팀이 발전을 이루게 하라.

사전준비-실행-평가 접근법

* 사전준비

실행을 하기 전에 말 그대로 잠시 준비를 한다. 스스로에게 이렇게 물어보자. 나는 무엇을 하려고 하는가? 왜 이 일을 하려고 하는가? 아무리 달성하기 쉽다 해도 어떤 목표를 달성하기 위해 애쓰고 있는가? 누가 이 일에 관련되어 있거나 영향을 받을까? 그들의 관심사는 무엇일까? 이 일을 어떻게 처리해야 할까?

* 실행

전 단계에서 사전준비한 활동을 수행한다.

* 평가

일을 마친 이후에 자신이 처리한 일, 그리고 예상했거나 예상치 못했던 결과를 비롯한 일의 결과를 되돌아본다. 일의 결과에서 학습해야 할 교훈을 찾아라.

능숙한 관리자들은 직원들의 잘못을 찾아내거나 그들을 비하하기 위해서가 아니라 두 가지 목적을 동시에 달성하기 위해 직원들에게 질문을 던진다. 직원들이 올바른 방향이나 결론에 이르도록 이끌고, 참신하고 더욱 생산적인 방법으로 문제를 바라보도록 돕는 것이다. 관리자가 적절한 질문을 해야 직원들이 스스로 문제를 고민하는 습관을 들인다.

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