부산시청 도서요약

리더의 의사결정에 영향을 끼치는 8가지의 대표적인 편견과 착각을 다루고 있는 책. 저자가 직접 관찰하고 연구한 수많은 실제 사례를 통해 리더의 편견이 조직에 남기는 치명적인 결과를 보여주며, 이를 극복하기 위한 구체적인 방법도 제시하고 있다.

리더의 편견

편견에 사로잡힌 생각들

생각에 대해 생각해보기

편견에 사로잡힌 생각의 근본원인

기업의 리더로서 다양한 형태의 결정을 내려야 하지만, 사실 모든 의사결정 과정에는 다음과 같이 네 가지 요소가 공통으로 등장한다.

․ 이해

․ 인출

․ 판단

․ 반응

모든 단계에서 의사결정권자는 해석을 추가하므로, 단계가 높아질수록 주관적인 성향이 강해진다. 첫 단계인 이해도 예외는 아니다. 이해하는 것 자체가 해석하는 행위이므로 주관적인 성향이 나타난다. 우리가 세상을 이해하는 방식에 따라 모든 판단과 의사결정이 크게 좌우된다.

인출은 과거의 경험에서 정보를 이끌어내는 행위를 말한다. 이 또한 의사결정권자의 이전 경험에서 큰 영향을 받으며, 경험의 범주를 크게 벗어나지 못한다. 수많은 가치평가를 하나의 통합된 판단으로 묶어내는 과정을 거치므로, 의사결정 과정의 네 가지 요소 중에서 가장 신뢰도가 떨어진다.

판단 단계에서는 잘 모르는 사건의 결과 또는 결론을 추론․예상․예측하는 능력이 사용된다. 결과에 대한 기대치는 개인의 가치관과 현재의 목표가 반영된 가치판단을 기준으로 평가된다. 판단능력은 몇 가지 오류에 영향을 받을 수밖에 없다. 가장 대표적인 오류로는 지나친 자신감이나 확신을 들 수 있다. 또한 판단 단계에서 가장 좋은 결정을 하려면 고려할 점이 한두 가지가 아니므로 가장 까다로운 단계라고 할 수 있다.

상황이나 사건의 빈도를 예측하고 유사성을 판단하고 예전에 경험한 상황을 떠올리거나 인과관계를 유추하는 등, 우리 두뇌는 다양한 인지능력을 발휘할 수 있다. 직관적 사고나 체험적 사고나 두뇌를 사용하는 수고를 어느 정도 덜어줄지 모르지만, 때로는 엉뚱한 결론으로 이어지거나 큰 위험을 초래할 수도 있다.

판단의 오류를 만드는 8가지 편견

기억 편견 : 과거에 대한 기억은 의사결정을 내릴 때 신뢰할 만한 정보다?

사업과 관련해서 가치판단을 내리거나 의사결정을 할 때 그동안 축적한 지식이나 경험에 의존하는 경우가 많다. 그러나 과학자들이 주장하는 것처럼 우리의 기억은 종종 오류를 일으킨다.

1970~1980년대에 인지과학자들이 독일의 심리학자 헤르만 에빙하우스(Herman Ebbinghaus)의 연구를 기반으로 개발한 에빙하우스의 망각 곡선은 기억을 자연스럽게 떠올리는 과정에 약간의 망각이 포함된다는 사실을 보여준다. 기억은 재구성의 과정이기 때문에 손실이 있을 수밖에 없다. 자신이 아는 것을 지각하는 순간 두뇌에서는 관련 정보를 찾아내서 재구성하는데, 이때 두뇌의 여러 영역이 동시에 활성화된다.

더 흥미로운 점은, 사람들은 자신의 기억이 정확하다고 확신한다는 것이다. 사람들은 자신의 느낌만으로 자신의 기억에 절대적인 신뢰를 보인다.

경험 편견 : 경험이 많을수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?

자신이 모르는 것을 알게 되는 순간을 지혜의 시작이라고 여기는 사람이 많다. 그렇지만 경험이 시야를 제한하는 걸림돌이 될 때가 있다. 요즘 모바일 기기와 클라우드 서비스가 보편화되면서 가정이나 사무실, 데이터센터 등에서 PC에 대한 관심과 필요성이 크게 줄어들었다. 마이크로소프트는 한때 그들이 시장을 장악했던 전성기 때의 경험에 너무 몰두한 나머지, 이와 같은 시장의 대변혁을 감지하는 데 몇 년 정도 뒤처진 것이다. 즉 자신의 경험 때문에 스스로 변화의 희생양이 되고 말았다. 최근 10년간 마이크로소프트가 주식시장에서 하한가를 벗어나지 못하는 것을 보면 이 점을 확증할 수 있다.

어떤 분야든 전문가의 견해나 경험이 주는 지혜는 필터를 거치게 된다. 여기서 말하는 필터는 제한적 범위의 지식에 근거하며 초점이 매우 뚜렷한 견해다. 즉 파노라마식 세계관과는 거리가 멀다. 그래서 우리는 경험이라는 필터를 사용할 때마다 전체 그림에서 일부를 놓치게 된다.

낙관주의 편견 : 결과에 대한 자신감이 강할수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?

기업이 낙관주의를 지향하며 능력 위주로 팀을 조직하는 방식에는 독특한 점이 있다. 기업의 간부는 시장관리나 포트폴리오관리를 주로 맡는다. 그들이 관련 사항을 가장 잘 알고 있다고 여겨지기 때문이다. 이들이 CEO나 이사진 앞에서 자신을 낮추거나 자신이 설명하는 계획에 어느 정도 불확실한 점이 있음을 인정하는 경우는 극히 드물다. 계획을 수립하고 자신만만하게 이를 제시하며 다른 사람들에게도 자신감과 낙관주의를 불어넣는 것이 그들의 임무인 것이다. 알고 보면 이들도 관련 위험요소나 잠재적인 문제를 고민하지만, 다른 사람에게 계획을 제시할 때는 필요 이상으로 자신감을 보인다.

이뿐만 아니라 이들이 위험요소나 문제에 대처하는 양상을 살펴보면, 시장의 반응을 예측하는 자신의 능력에 얼마나 강한 소신을 가지고 있는지 알 수 있다. 그들은 대체로 시장이 예전과 비슷한 방식대로 돌아갈 것이라고 생각한다.

두려움 편견 : 잃을 것이 많을수록 더 신중한 결정을 내릴 수 있다?

어떤 일에서 실패하거나 자신이 가진 것을 잃어버릴지 모른다는 두려움에 사로잡히면 어리석은 결정을 내리게 된다. 코닥의 경우, 신상품을 공개하면 기존 상품의 매출이 감소할지 모른다는 두려움 때문에 중요한 신기술에 완전히 등을 돌렸고, 그로 인해 코닥이라는 기업의 역사는 돌이킬 수 없는 방향으로 흐르게 되었다.

야망 편견 : 개인적 야망이 강할수록 보다 나은 결정을 내릴 수 있다?

야망은 이 세상에서 가장 강력하고 창의적인 힘이라고 말할 수 있다. 야망은 많은 일을 시행하는 원동력이다. 야망을 가지면 발전할 수 있고 더 많은 결과를 이룰 수 있고 최고가 될 수 있다.

하지만 적절히 제어하지 않은 야망은 큰 위험을 초래한다. 야망이 커지면 사람이 거만해지고 탐욕적으로 변한다. 기업의 발전을 위한 야망이 아니라 개인의 야욕이 커질수록 자만심에 빠지고, 결국 자멸하는 경우가 많다.

애착 편견 : 사람이나 아이디어에 애착이 강할수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?

단독으로 의사결정을 할 때도 우리는 다른 사람들이 이 결정을 어떻게 받아들일지 생각하게 된다. 혹시 배신감을 느끼면 어떻게 하지?, 나에게 실망하는 것은 아닐까?, 나를 탓하고 비난하면 어떻게 하지?, 팀원들이 손가락질하지 않을까? 같은 두려움은 지극히 인간적인 것이다.

우리는 사람이나 단체, 여러 사람과 공유하는 경험에 대해 애착을 갖는다. 특정 전략이나 아이디어, 심지어 브랜드에도 애착이 생길 수 있다. 이와 같은 감정 또는 소속감은 의사결정에 영향을 끼친다. 기업운영에 대한 책자를 보면 애착에 사로잡혀 어리석은 결정을 내린 기업가의 이야기가 심심찮게 등장한다. 특히 매몰비용(Sunk Cost, 현재 집행 중에 있는 정책이나 계획에 따라 이미 투입된 경비나 노력, 시간 등을 말한다. 어떤 선택을 하더라도 다시 회수할 수 없는 비용이다) 원칙에 의거해 이미 수명을 다한 전략에 애착을 버리지 못한 사람들의 사례는 안타깝기 그지없다.

가치관 편견 : 기업문화 또는 신념체계가 공고할수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?

특정 가치관이나 신념에 사로잡히면 생각지 못한 문제에 봉착해서 돌이킬 수 없는 실패를 겪을 우려가 있다. 어떤 생각이 무조건 옳다고 믿으며 그것을 가치관의 핵심적 요소로 여기고, 누가 이의를 제기하거나 반대 증거를 제시해도 묵살해버리는 것이다. 그러다가 심각한 상황이 벌어지면 그제야 자신이 얼마나 독단적이었는지 깨닫지만, 때는 이미 늦었고 마음속에 그리던 성공은 이미 사라진 경우가 대부분이다.

권력 편견 : 통제력이나 권력이 강할수록 더 나은 결정을 내릴 수 있다?

자신에게 부여된 권한에 의존하면 새로운 사고를 시도하기 어렵고, 자신의 견해를 지지하거나 자신의 주장에 이의를 제기하지 않고 힘을 실어줄 사람들만 찾게 된다. 그래서 CEO라는 지위의 권력에 의존하는 리더는 반드시 실패한다. 전략이 실패하거나 주가가 폭락하거나 스캔들이 터지는 등, 실패의 전조 현상이 반드시 나타난다.

리더의 잘못된 판단과 결정에 뒤따르는 대가

기억은 속일 수 있다

기억은 우리의 경험을 복사기로 복사한 것이 아니라, 기억이 필요한 시점에 황급히 재구성한 것이다. 회상할 때 떠오르지 않는 부분은 주변 기억이나 관련 정보를 토대로 논리적으로 추론해서 적절히 구성한다. 세부사항을 기억해낼 때는 소위 말하는 경험의 법칙이 적용되어 모든 사고력과 상상력이 동원된다. 따라서 기억 속의 정보를 사용할 때는 주의 깊게 검토해 착각에서 기인한 정보를 걸러내야 한다.

기억의 문제점

지나간 일에 대한 기억은 결코 완벽할 수 없다. 해당 사건에 대한 당신의 감정과 그 사건에 당신이 부여한 의미는 기억에서 상당히 큰 부분을 차지한다. 경험에 대한 기억은 주변의 세상을 인지하는 필터 역할을 한다. 동일한 일을 겪고도 사람마다 조금씩 다르게 기억하는 것도 같은 원리다.

그래서 기업 경영인들 중 많은 사람이 실패나 실수를 겪을 때 분노․상처․실망․슬픔을 느끼는데, 그로 인해 자신도 어느 정도 실패나 실수에 책임이 있다는 사실을 잊어버리거나 그 경험에서 교훈을 얻으려고 하지 않는다. 그 대신 그들은 그 순간을 회상할 때 운이나 외적인 요소에 더 큰 의미를 부여하는 경향이 있다. 이것은 실패나 실수를 자기 탓으로 돌리지 않으려는 정신적 기제와 관련된다. 실제로 동기가 어떠하든 간에 기억은 시간이 흐를수록 정확성이 떨어지게 마련이다.

경험은 덫이 될 수 있다

경험의 문제점

일상생활에 뿌리 깊이 자리잡은 패턴을 깨기란 여간 어려운 일이 아니다. 특히 오랜 세월에 걸쳐 형성된 패턴으로서 숱한 경험에 근거한 원리 또는 규칙은 쉽게 무너지지 않는다. 우리는 경험에 의존해 많은 것을 판단한다. 예컨대 성공한 경험은 우리의 생각에 많은 영향을 준다. 사람은 성공을 반복하려는 경향이 강하기 때문에, 예전 상황과 현재 상황에 다른 부분이 있다는 점을 쉽게 간과해버린다.

우리가 사용하는 패턴, 즉 필터의 상당수는 우리가 활동 중인 전문 분야 또는 우리가 축적한 경험이나 전문성에서 비롯된 것이다. 자신의 업무처리 방식이나 전문분야는 세상 전반을 바라보는 시각에 알게 모르게 영향을 주게 마련이다. 모든 경우에 단 하나의 프레임만 사용하면 사고의 폭이 제한되고 의사결정의 질적 수준이 크게 저하될 것이다.

낙관주의는 시야를 흐릴 수 있다

낙관주의는 인간의 본능이라서 비즈니스뿐만 아니라 생활 속의 모든 결정에 영향을 끼친다. 심리학자인 데이비드 아모르(David Armor) 예일대학 교수에 의하면, 인구의 80%가 앞으로의 인생을 낙관적으로 바라본다고 한다. 즉 미래는 과거나 현재보다 훨씬 나아질 것이며, 나이가 들어도 현재의 생활보다 악화되지는 않을 것이라고 생각한다. 2005년에 발표된 한 연구에 의하면, 60세 이상 성인들도 젊은 사람들처럼 절반 정도 채워진 컵을 보면 아직 물이 반이나 남았구나라고 생각한다.

낙관주의의 문제점

기업 환경에서도 낙관주의에 빠져 심각한 문제를 과소평가하는 상황이 종종 발생한다. 낙관주의에 사로잡히면 문제점을 정확히 파악하지 못하고 간단한 해결책에 만족하게 된다. 낙관주의라는 편견에 사로잡히면 전체적으로 지배적인 논리를 잘못 형성해 경쟁업체에 대한 대응전략도 잘못 수립할 우려가 있다.

부정적인 사건이 발생할 가능성이 낮고 긍정적인 사건의 발생 가능성은 높게 평가하는 것 역시 낙관주의의 영향이라고 볼 수 있다. 학습 이론에 의하면 우리는 부정적 (또는 긍정적) 결과에서 교훈을 얻고 자신의 기대치를 수정한다. 하지만 항상 학습이 이루어지는 것은 아니다. 2008년에 발생한 신용위기와 비슷한 사건이 13세기 무렵에 이미 발생했다는 점을 생각해보면, 그 사건이 사람들에게 큰 가르침을 남겼다고 말할 수는 없다.

두려움은 득보다 실이 많다

나는 사소한 일로 열을 내지 않아 같은 무심한 태도나, 그들이 감히 나에게 이래라저래라 하면 안되지 하는 거만한 태도는 현실을 이해하는 데 걸림돌이 된다. 이때 두려움도 큰 몫을 차지한다. 초반에 저지른 잘못이나 실수 때문에 창피를 당할지 모른다는 두려움에 사로잡히면 그 후에 올바른 결정을 내리기 어렵고, 처음의 실수를 감추기 위해 계속 거짓말을 하는 등 악화일로를 걷게 된다. 하지만 처음 실수를 은폐하려고 하다 보면 심각한 범죄를 저지르게 된다.

두려움의 문제점

두려움과 걱정은 자연스러운 감정이다. 사람이라면 누구나 두려움을 느낀다. 두려움은 일종의 보호책이 되기도 한다. 두려움 때문에 직장에서 섣부른 행동을 삼가게 되고, 어디론가 훌쩍 떠나고 싶은 충동을 억제할 수 있다. 대화를 하거나 결혼할 배우자를 선택할 때도 두려움 때문에 신중하게 생각하고 행동하게 된다. 사실 비즈니스에서 성공하고 자신의 입지를 공고히 하려면 일정 수준의 경계심이 꼭 필요하다.

그렇지만 두려움을 적절히 관리하지 않으면 심각한 부작용이 발생한다. 두려움에 사로잡혀 아무것도 하지 못하거나 우유부단하게 행동할 우려가 있다. 두려움이 많아지면 매사에 부정적이 되어 자신감을 잃고 일이 계획대로 풀리지 않을 것이라고 생각하게 된다.

성공적인 리더도 두려움을 느낀다. 하지만 이들은 두려움을 효과적으로 사용해 자신의 사고나 판단의 길잡이로 삼는다. 혼란과 불확실성 앞에서 바들바들 떠는 것이 아니라, 조직의 민첩성을 강화하는 기회로 여기고 이를 반갑게 맞아들인다.

야망은 눈을 멀게 한다

야망의 문제점

야망은 바람직한 것이다. 야망이 있어야 성취욕구가 생기고 개인의 발전을 경험할 수 있다. 사람들이 야망을 품지 않았다면 신대륙을 발견하거나 세상을 바꿔놓을 발명품도 나타나지 못했을 것이다. 인텔의 앤디 그로브, 스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz), 델컴퓨터의 마이클 델(Michael Dell) 같은 사람들은 더 나은 세상을 꿈꾸며 개척정신을 발휘했고, 야망을 현실로 만든 대표적인 사례라고 할 수 있다.

야망은 이처럼 중요하지만, 약간의 위험이 뒤따른다는 것을 잊어서는 안 된다. 야망을 적절히 제어하지 않으면 금세 자만으로 이어지기 때문이다. 야망이 지나치면 주변 사람들에게 외면당하기 쉽고, 야망이 부족하면 리더로서 존경받기 어렵다.

지나친 야망을 드러내는 사람들을 보면 몇 가지 흥미로운 공통점이 있다. 그들은 자기 목적을 위해 사람을 이용하며, 목적을 위해 규칙이나 절차를 멋대로 무시한다. 사람들에게 주목받는 자리를 좋아하며, 자신을 드높이고 자신의 업적을 널리 알리는 데 시간을 아끼지 않는다. 또한 자신의 의사결정이 얼마나 왜곡되고 편향되어 있는지 깨닫지 못한다.

애착은 곁길로 빠지게 만들 수 있다

특정한 원리나 업무처리 방식에 애착이 형성되면 그 방식이 윤리적인지 따지거나 잘못된 길로 들어설 가능성을 예측하는 것이 매우 어려워진다. 합법적인 수단으로 기삿거리를 확보하는 것은 범죄가 아니지만 대중의 알 권리에 대한 지나친 집착 때문에 수단과 방법을 가리지 않는 것은 결국 논란을 일으키고 범죄의 나락으로 떨어질 수 있다.

애착의 문제점

인간은 사회적인 동물이므로 신념, 원칙, 대의명분 또는 타인에 대한 애착은 자연스러운 일이다. 직장의 경우, 자기 부서에 개인적으로 애착이 강한 부서 책임자는 부서원들에게 강한 충성심만 요구하고 실적이나 행동은 크게 문제 삼지 않는다. 그런데 사람의 애착이란 인간관계뿐만 아니라 아이디어, 전략, 감정에 대해서도 형성될 수 있다. 이렇게 애착의 대상이 늘어나면 상황이 복잡해진다.

조직도 전략이나 임무에 대한 애착 때문에 문제를 겪을 수 있다. 한때 효력이 있었다는 이유로 한 가지 전략을 고집하는 것도 애착이다. 그런 애착은 기업에 큰 손실을 안길 수 있다. 강한 애착을 떨치기란 쉬운 일이 아니다. 과도한 애착이 해당 분야 전체를 잠식시키는 경우도 있다.

소매업처럼 변화가 금방 눈에 띄는 분야도 드물 것이다. 그도 그럴 것이 소매업은 소비자의 행동에 크게 좌우되기 때문이다. 요즘 거의 모든 나라에 광대역인터넷이 공급되므로 소매거래의 15%가 온라인으로 이루어지고 있다. 불과 5년 전만 하더라도 온라인구매가 전체 구매의 1% 미만이었던 것을 생각하면 엄청난 성장이다. 앞으로도 온라인 구매는 기하급수적으로 늘어나서 일부 국가는 2015년에 온라인구매가 전체 구매의 20%를 차지할 것이라고 전망한다.

현실이 이런데도 주요 체인점과 백화점들은 오프라인매출을 늘리는 데만 급급한 것 같다. 특히 백화점은 온라인구매 서비스를 제공하는 데 유독 미온적인 태도를 보여서 비난을 받고 있다. 이들 중 일부 기업은 분명 기존의 사업 모형이나 전략에 지나친 애착을 가지고 있어서 새로운 변화를 거부하는 것이다.

가치관 때문에 길을 잃을 수 있다

신념이나 가치관에 지나치게 집착하면 제3자가 제기하는 이의를 수용하지 못하며 반대세력을 서슴지 않고 축출하게 된다. 그리고 자신과 비슷한 생각을 하는 사람들을 찾아서 자신의 가치관을 강화, 확인하려고 한다. 그러면 자신의 신념이 초래할 수 있는 심각한 결과를 객관적이고 균형 잡힌 시각으로 바라볼 수 없다.

가치관의 문제점

기업에서는 중심적인 신념이나 생각이 윤리성을 판단하는 잣대가 된다. 그러나 제아무리 잘나가는 기업이라도 갑자기 추락하거나 예기치 못한 장애물을 만날 수 있다. 직원들이 기업문화에 물들어서 모두 비슷한 생각만 하기 때문이다. 오랜 기간 성공가도에서 벗어나지 않는 기업들은 독특한 비즈니스 이데올로기, 신념, 이론 등이 기업 운영방식에 반영된다. 이것이 고착되면 회사를 이끌어가는 핵심논리가 되며 여기에 이의를 제기하는 사람은 사내에서 찾아보기 어렵게 된다.

기업 단위든 개인 단위든 이런 편견은 생각보다 쉽게 만들어진다. 대부분의 경우 무의식적으로 작용해 당사자는 전혀 눈치를 채지 못한다. 가치관이 무너지거나 문제가 드러나지 않는 한, 이를 의심하거나 재고하는 일은 거의 없다. 고객에게 심각한 피해를 주거나 시장, 해당 분야 또는 커뮤니티에 전반적인 변화 또는 피해가 발생한 후에야 비로소 사태를 수습하기 위해 뒤늦게 의문을 품게 되지만, 평소에는 이런 편견을 지지하는 경향이 단지 기업에 대한 충성심으로 포장된다.

권력은 타락시킬 수 있다

권력의 문제점

권력 자체가 나쁜 것은 아니다. 하지만 권력이 커져서 의사결정의 균형을 깨뜨리거나 관련 당사자들에게 미칠 영향을 예측하는 것을 방해하면 문제가 된다. 요즘 세상에는 이처럼 권력을 휘두를 때 균형을 상실하는 경우를 자주 볼 수 있다. 권력을 갖거나 다른 사람에게 큰 영향력을 주는 자리에 서면 자신의 의사결정이 어떤 결과를 가져올지 예측하는 것이 결코 쉽지 않다.

대부분의 의사결정권자들이 자신의 영향력을 넓히는 데 힘쓰지만, 자신이 지거나 이기는 상황이 관련 당사자에게 얼마나 억울한 결과를 초래하는지는 별로 신경 쓰지 않는다. 그리고 자신의 결정으로 다른 사람이 손해를 입거나 상처를 받아도 어쩔 수 없는 일이라고 합리화해 버리기 일쑤다.

부서나 팀 내에서도 권력이 작용해 의사결정의 방향을 왜곡할 수 있다. 우수한 판매실적을 중시하는 기업으로 인지도가 높고 기업 이미지도 좋다면, 그러한 기업문화 때문에 왜곡된 의사결정을 내릴 수 있고 결국 회사 전체에 심각한 타격을 가할 수 있다. 판매실적을 중시하기 때문에 영업부 사원들은 출시할 신상품을 결정하는 자리에서 제품개발 부서나 연구개발 부서를 꼼짝 못하게 하고 주도적으로 결정권을 휘두를지도 모른다. 그러면 소비자의 필요나 취향 등을 고려해 신제품을 충분히 테스트하지 않고 성급하게 출시할 우려가 있다. 외부 관계자가 개입해 의사결정 과정에 드러난 힘의 불균형을 지적해 바로잡지 않는 한, 기업 내의 편향된 권력 분배는 직간접적으로 다양한 의사결정에 영향을 미치게 된다.

착각에 빠지지 않고 현명하게 선택하기

가장 바람직한 의사결정 행동

문화와 상황에서 기인하는 걸림돌

의사결정에서 질을 저해하는 문화적 요소는 굉장히 많다. 시간에 쫓기는 리더와 경영 실무자는 매일같이 다양한 스트레스를 받기 때문에 의사결정 사안을 제대로 토의하는 데 시간을 내지 못한다. 특히 기업문화가 업무 중심적이거나 결과 지향적인 경우라면 어려움은 더욱 가중된다.

기업 내부나 정치적 상황에 존재하는 기득권 역시 반드시 필요한 토의를 회피하는 이유가 될 수 있다. 충분한 토의를 거치지 않고서 결코 바람직한 결론을 도출할 수 없다. 그러나 기득권층이 개입해 반드시 토의해야 할 중대한 사안이 회의에서 생략되거나 검토되지 못하도록 상황을 조정하는 경우가 흔히 있다.

또한 위험 보상 방식을 채택하는 기업은 항상 기업 전체의 목적에 맞추어 움직이지 않는다. 그로 인해 기업 전체에 최상의 이익을 가져다주는 방향으로 의사결정을 내리지 못하는 경우가 있다. 뿐만 아니라 기업구조 자체가 의사결정의 질적 저하를 초래하는 경우도 있다. 사실 대다수 기업은 낙관주의를 지향하고 불확실성을 용납하지 않는 구조를 안고 있다. 똑똑하고 지식이 많은 사람들이 승진가도를 달리기 때문에 사람들은 그들에게 모든 해답이 있을 것이라고 생각한다.

그러나 책임자가 불확실성을 인정하면서도 모두가 힘을 모으면 잘 해낼 수 있다는 자신감을 드러내면 그 부서 직원들은 거리낌 없이 질문을 제기할 수 있다. 책임자의 태도에서 확실성을 추구하거나 중시하는 것 자체가 어리석은 일이라는 느낌이 오기 때문이다(확실성은 오히려 무모함의 신호일 수도 있다). 이런 분위기가 조성되면 부서원들은 창의성과 실험 정신을 발휘하고 더 의욕적으로 해결책을 모색하는 데 시간을 투자할 수 있다. 기업문화에서 기인하는 덫을 이해하고 분별하는 것이야말로 의사결정 과정의 출발점이라고 하겠다.

바람직한 의사결정 행동의 특징

시간을 할당한다

․ 복잡하고 오랜 사고를 요하는 사안, 즉 위험부담이 큰 결정사항에 시간을 많이 할당한다.

․ 일단 결정이 내려지면 당분간 내려진 결정에 대해 왈가왈부하지 않는다. 의사결정을 내린 집단은 내려진 결정을 되돌아보기 전에, 주어진 시간 동안 반대의견을 조정하거나 의사결정 사안에 대해 보다 자세히 알아볼 수 있다.

불확실성을 인정한다

․ 자신이 선택하려는 계획이나 결정사항이 실패할 수 있는 모든 가능성을 고려한다.

․ 만약을 가정하는 질문을 제기해 토론․토의 분위기를 개방적으로 유지한다.

․ 리더로서 불확실성을 자신 있게 드러내는 태도를 지향한다.

반복되는 과정을 과감히 탈피한다

․ 경험적 지식이나 보편적 상식처럼 생각 없이 따르게 되는 틀이나 반복되는 과정이 있는지 알아본다.

․ 공식적인 자리에서 의도적으로 반대의견을 제기할 사람을 임명해, 사고의 흐름에 의도적인 방해물을 제공한다.

․ 리더는 토론 초반에 모습을 드러내지 않는다. 그래야 의사결정 과정 초반부터 특정 관점을 강요할 가능성을 배제할 수 있다.

․ 모든 업무를 새로운 관점에서 분석해 틀에 박힌 사고과정을 벗어난다.

생각의 폭을 넓힌다

․ 의도적으로 새로운 접근법을 시도해본다. 개방적인 태도를 유지하고 결과가 확실치 않은 방법도 기꺼이 시도해본다.

․ 자신이 시비를 따지거나 성공․실패부터 점치거나 흑백논리에 의존하는 이분법적 사고에 너무 의존하지 않는지 반성해본다. 회색지대나 불확실성을 편하게 받아들이도록 노력한다.

의제를 이해한다

․ 개인의 관심사가 우선이 되지 않도록 주의한다.

․ 숨겨둔 생각이나 의견을 자유롭게 표출하도록 유도한다. 협동을 가로막거나 저해할 수 있는 생각도 숨기지 않도록 도와준다.

선택권을 사용한다

․ 회의 주재자로서 선택권을 조심스럽게 사용한다. 보다 많은 사람이나 기업 전체의 이익을 우선시하는 태도를 유지한다.

․ 좋은 방법이 나와도 곧바로 선택하는 것이 아니라 다른 대안을 계속 제시하도록 권유한다.

일정 거리를 유지한다

․ 한 걸음 물러서서 다시 한 번 생각하고 평가할 시간을 갖는다.

․ 자기 자신의 생각이나 관점을 재점검한다.

․ 자신의 계획이나 아이디어에 제동을 걸어줄 사람을 마련한다.

의사결정의 미래

불확실성의 시대를 견디는 능력

경제와 문화는 날로 빠르게 변하고 있지만 미래에 대한 가시성은 갈수록 약화되고 있다. 경제와 문화의 변화를 부추기는 요소는 많지만 아무래도 신기술의 영향이 가장 클 것이다. 불과 5년 전만 하더라도 스마트폰 시장의 64%는 3대 기업이 장악하고 있었다. 그들은 바로 노키아, 림(Research in Motion), 모토로라였다. 그러나 이제는 삼성과 애플 외에는 두각을 드러내는 기업이 없다. 수십억 달러가 오가는 대규모 국제시장에서 선두 자리가 이렇게 순식간에 바뀌는 것은 결코 드문 일이 아니다.

향후 10~20년을 좌우하는 것은 새로운 비즈니스 모형이 아니라 유동성, 모호성을 수용하는가 하는 것이다. 그로 인해 안정적이고 합리적인 의사결정을 내리는 것은 더 어려워질 전망이다. 이런 현상을 모두 아우르는 패턴을 찾는 사람이 있을지 모른다. 하지만 그런 패턴은 애당초 존재하지 않으며, 기업은 새로운 환경에서 살아남기 위해 알아서 탄력성과 회복성을 갖춰야 한다. 대부분의 기업이 명확한 문제를 처리하는 데 능숙할 뿐, 애매모호한 문제를 만나면 어찌할 바를 모른다. 한마디로 자신이 무엇을 모르는지조차 판단하지 못하는 것이다. 의사결정권자는 갈수록 커지는 모호성에 대한 대책을 강구해야 한다. 모호성을 견디는 능력은 다른 말로 탄력성 또는 회복성이라고 말할 수 있다. 탄력성은 앞으로 뛰어난 의사결정권자를 가리는 주된 특성이 될 것이다.

새로운 세대로 구성된 의사결정권자

2025년이면 지금의 Y세대(1997년 미국의 프루덴셜 보험회사가 처음 사용한 용어로, 1982년부터 2000년 사이에 출생한 세대를 말한다. 밀레니엄 세대라고도 불리며, 베이비붐 세대가 낳았다고 해서 에코(메아리) 세대라고도 한다)가 기업의 리더로 활약할 것이다. 그들은 현재의 만족을 중시하고 이동성이 강하며 업무와 여가의 경계가 불분명한 환경에 익숙한 세대다. 그들이 주도권을 잡을 무렵이면 주요 기업과 단체를 운영하는 이들의 업무 가치관이 확연히 달라질 것이다.

뿐만 아니라 대기업의 영향력이 줄어들고 자유로움과 개방적 태도를 중시하는 기업환경이 주류를 형성해 체계화된 사고를 더 이상 지향하지 않을 것이다. 베이비붐 세대는 Y세대의 집중력이 짧다고 불만을 토로하지만, 그들은 멀티태스킹에 능하기 때문에 보다 민첩하게 의사결정권을 행사할 것이다.

또한 Y세대는 의미와 목적을 추구하는 성향이 강한 것으로 알려져 있다. 그들이 의사결정권을 행사할 무렵이면 부를 창출하는 것보다 부를 공유하는 데 더 큰 의미를 부여할 것이다. 또한 수익이라는 단일 목적만 추구하지 않고 다양한 방법으로 사회에 기여․환원할 방법을 모색할 것이다.

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