부산시청 도서요약

리더의 신호는 단순한 지시가 아닙니다. 때로는 조직을 위기에서 구하는 한 줄기 빛이 되고, 때로는 구성원들이 자신의 역할을 재정의하고 성장할 수 있는 발판을 마련하지요. 따라서 리더는 자신의 말과 행동, 결정 하나하나로 조직 전체가 움직이도록 해야 합니다.

리더의 신호

리더의 신호가 조직에 미치는 영향
신호란 무엇인가?
1차 대전 때 ‘크리스마스의 기적’을 만든 신호

1914년 12월, 제1차 세계대전이 한창이던 벨기에의 이프로 인근 서부전선에서 ‘크리스마스의 기적’이라 불리는 사건이 벌어졌다. 독일군과 영국군이 대치하던 전선에서, 독일 병사들이 크리스마스 캐롤을 부르기 시작했다. 그러자 화답이라도 하듯 영국병사들이 함께 노래를 불렀다. 적군과 아군의 구분이 무색해진 순간이었다. 양측 병사들은 참호를 나와 서로의 손을 맞잡고, 서로 선물을 나누며, 심지어 축구 경기를 즐기기도 했다. 그날 전쟁터에서는 총성이 멈추고, 웃음소리가 울려 퍼졌다.

이 이야기는 전설처럼 전해지며 많은 사람들에게 감동을 주었다. 이 사건의 배경에는 흥미로운 사실이 숨어 있었다. 당시 현장 지휘관들 중 일부는 군사적 긴장 속에서 크리스마스의 의미를 존중하며 병사들에게 휴전의 가능성을 열어두는 신호를 보냈다. 그것은 단순한 구두 명령이 아니었다. 사령부의 공식적인 지시는 없었지만, 각 병사들은 자신이 무엇을 해야 할지 판단할 수 있었다. 그 신호는 단순히 전쟁을 멈추라는 명령이 아니라, 인류애와 화합이라는 보편적 가치를 상기시키는 메시지였다.

리더의 신호는 단순한 지시를 넘어선다. 때로는 조직을 위기에서 구하는 한 줄기 빛이 되고, 때로는 구성원들이 자신의 역할을 재정의하고 성장할 수 있는 발판을 마련한다. 리더는 자신의 말과 행동, 결정 하나하나를 통해 조직 전체가 움직이도록 해야 한다. 작은 신호 하나가 팀워크를 강화하고, 나아가 조직의 문화를 바꾸며, 때로는 세계를 바꾸는 기적을 만들기도 한다.

리더의 신호는 목표와 비전을 담고 있다
불확실성 시대에 더욱 중요한 목표와 비전

리더십의 핵심은 구성원들에게 목표와 비전을 명확히 제시하고, 그들이 이를 실현하도록 동기를 부여하는 데 있다. 리더가 제시하는 비전은 단순한 방향성을 넘어, 조직 전체를 하나로 묶고, 구성원 개개인이 자신의 가치를 깨닫게 만드는 중요한 역할을 한다. 이러한 비전 제시는 특히 급격한 변화와 불확실성이 일상화된 현대 사회에서 더욱 큰 의미를 지닌다.

리더가 목표와 비전을 제시함으로써 조직이 새로운 차원으로 도약한 사례는 무수히 많다. 그중에서도 스타벅스의 하워드 슐츠는 리더십의 모범 사례로 꼽힌다. 슐츠는 단순히 커피를 파는 회사가 아니라, 고객과 직원 모두에게 경험을 제공하는 회사로 스타벅스를 탈바꿈시켰다.

스타벅스가 한때 성장 둔화라는 위기에 봉착했을 때, 슐츠는 모든 구성원들에게 명확한 비전을 제시했다. 그는 “우리는 단순히 커피를 파는 것이 아니라, 사람들에게 따뜻함과 소속감을 제공하는 공간을 만든다” 는 메시지를 강조해 모든 직원들에게 자신이 하는 일이 조직의 전체 비전에 어떻게 기여하는지 알도록 했다.

슐츠는 단순히 비전을 말하는 데 그치지 않았다. 그는 조직 구성원들이 이 비전을 실천할 수 있도록 구체적인 방법도 제시했다. 바리스타에게 고객과의 대화와 서비스의 중요성을 교육하고, 매장에서 제공되는 경험이 단순히 커피를 마시는 것을 넘어선다는 사실을 체감하게 했다. 이러한 리더십은 스타벅스가 단순한 커피 체인을 넘어, 독창적인 브랜드 정체성을 가진 세계적인 기업으로 성장할 수 있는 원동력이 되었다.

또 다른 사례는 테슬라의 일론 머스크다. 테슬라는 전기차라는 새로운 시장을 창출하며 자동차 산업에 혁신을 일으켰다. 머스크는 단순히 전기차 생산을 넘어, ‘지속 가능한 에너지로의 전환’이라는 큰 기어 비전을 제시했다. 그의 비전은 단순한 제품 판매를 넘어, 인류와 지구의 미래를 위한 해결책을 제공하는 데 있었다. 이처럼 원대한 목표는 테슬라의 모든 구성원들에게 자부심을 주고, 자신들의 업무가 단순한 업무를 넘어, 더 큰 목적과 연결되어 있다는 확신을 갖게 만들었다.

머스크는 이 비전을 실현하기 위해 구성원들에게 구체적인 도전과제도 제시했다. 예를 들어, 기존 자동차 시장의 패러다임을 깨는 완전 자율주행차 개발, 에너지 저장 솔루션인 파워월, 가정용 태양광 시스템 등을 통해 테슬라 구성원들이 창의적이고 혁신적으로 일할 수 있는 환경을 조성했다. 이러한 접근 방식은 구성원들에게 비전이 단순히 리더의 구호에 머무는 것이 아니라, 현실화될 수 있다는 가능성을 심어 주었다.

신호 수용의 전제조건, 심리적 안전감
심리적 안전감이란 무엇인가?
심리적 안전감이 주는 효과

심리적 안전감이란, 팀원들이 처벌이나 비난의 두려움 없이 의견을 자유롭게 표현할 수 있는 환경을 뜻한다. 이 개념을 처음 제시한 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼스 교수는 다음과 같이 말했다. “심리적 안전감이 높은 조직에서는 직원들이 실수를 인정하고, 위험을 감수하며, 적극적으로 아이디어를 공유한다.” 그렇다면 심리적 안전감과 흔히 혼동될 수 있는 신뢰와의 차이점은 무엇일가?

신뢰는 “나는 당신을 믿는다”와 같이 개별적인 사람들 간의 관계에서 형성된다. 심리적 안전감은 “이 조직에서는 솔직하게 말해도 괜찮다”와 같이 팀과 조직 전체의 문화적 요소다. 즉, 신뢰는 개인적인 관계에서 형성되지만, 심리적 안전감은 팀 전체가 공유하는 조직문화의 특성을 갖는다.

심리적 안전감이 혁신을 가져온다
심리적 안전감을 형성하는 리더의 행동 방식

리더는 조직이 심리적 안전감을 형성하는 데 핵심 요소다. 그렇다면 디지털 시대에 리더는 어떻게 행동해야 할까?

첫째, 실패를 허용하고 배움의 기회로 삼아야 한다. 실수한 팀원을 비난하는 대신 “경험을 통해 우리는 무엇을 배울 수 있을까요?” 라는 질문을 던져야 한다.

둘째, 팀원들이 솔직하게 말할 수 있는 환경을 만들어야 한다. “괜찮습니다. 솔직하게 이야기해도 됩니다.”라는 신호를 지속적으로 보내야 한다.

셋째. 끊임없이 학습하는 문화를 조성해야 한다. “모든 것을 알 필요가 없습니다. 함께 배웁시다.”라는 태도를 보여주어야 한다.

디지털 시대의 혁신은 심리적 안전감에서 시작된다. 기업들은 끊임없는 변화와 혁신을 요구받고 있다. 기술보다 더 중요한 것이 바로 ‘사람’이다.

감정을 알면 동기부여가 가능하다
리더십의 숨겨진 무기, 감정 인식

감정 인식은 단순히 눈에 보이는 정보만 파악하는 것을 뜻하는 것이 아니다. 그것은 숨어 있는 감정과 욕구를 이해하고, 이를 바탕으로 팀원들의 마음을 읽는 것이다. 팀원이 회의에서 제시한 아이디어는 리더의 반응에 따라 전혀 다르게 받아들여질 수 있다.

리더가 긍정적인 반응을 보이면, 팀원은 존중받고 있다고 느껴 더 적극적으로 회의에 참여할 것이다. 반대로 부정적인 반응을 보인다면, 팀원은 자신의 의견이 무시되었다고 느껴 더울 의기소침해질 수 있다. 이처럼 리더의 감정 인식 능력은 팀원의 기분과 반응을 올바르게 이해하고, 이를 통해 원활한 소통을 이루는 중요한 요소다.

또한 감정 인식은 리더십의 숨겨진 무기이기도 하다. 리더가 팀원의 감정을 이해하고 행동할 때, 팀과의 관계는 깊어지고 조직은 강력한 성과를 내게 된다. 따라서 감정 인식 능력은 리더십의 필수요소로, 리더가 성장하고 조직을 성공으로 이끌기 위해 반드시 개발해야 할 능력이다.

리더는 어떤 신호를 보내야 하는가?
리스크를 예방하는 윤리성
윤리가 위험을 방지한다

리더는 자기 자신부터 ‘윤리적인 인간’이 되려고 노력해야 한다. 리더가 윤리적으로 행동하면, 구성원들도 그렇게 따라한다. 반대로 리더가 비윤리적인 행동을 보이면, 조직 전체가 비윤리적 행동을 따라한다. 리더의 윤리적 신호는 전염성이 강하다. 윤리는 구성원들에게 도덕적 나침반을 제공한다. 윤리적 리더십은 단기적 성과에 얽매이지 않고, 장기적으로 지속 가능한 성공을 추구한다. 구성원들은 이런 윤리적 리더를 존경하고 따르며, 이런 리더십이 작용할 때 조직은 높은 성과를 가져온다.

고객의 충성을 이끌어내는 사회적 책임성
윤리적 리더십은 소비자의 충성도를 높인다

“기업은 세상을 위해 무엇을 기여할 수 있는가?” 기업윤리는 말할 때 빼놓을 수 없는 기업이 파타고니아다. 이 기업은 “파타고니아는 유행을 팔지 않습니다.”라는 캠페인으로 유명하다. 이 캠페인에서 알 수 있듯이, 파타고니아는 지속 가능한 미래를 만드는 소비 행동 변화를 추구한다.

의류 산업이 유행을 추구하는 패스트 패션으로 향해갈 때, 파타고니아는 의류 산업의 변화를 요구하는 급진적인 메시지로 소비자들에게 다가갔다. 파타고니아는 지속 가능한 소비를 위해 환경과 사회에 책임 있고 윤리적인 소재와 제품과 생산 방식 등 12가지 기준을 정하고 있다. 유기농 원단 제품 구매나 소비를 줄이고 기존 제품 오래 사용하기 같은 것이 여기에 속한다.

ESG 경영연구원의 보고서에 따르면, 파타고니아는 다음과 같이 지속 가능한 실행 전략을 실천하고 있다.

첫째는 행동주의다. 멋진 구호보다 실질적인 행동으로 지속 가능 경영을 위한 변화를 실행한다. 전사적 마케팅 캠페인을 통해 환경 경영을 지향하고, 실천 메시지를 글로벌 이해관계자들과 공유하며, 글로벌 제로 웨이스트 주간을 지정해 환경오염의 폐해에 대해 알리는 캠페인을 벌이고 있다.

둘째는 기부다. ‘지구를 위한 1%’라는 구호를 내걸고 매년 매출액의 1%를 지역 환경 및 사회 이슈 활동가들에게 지원한다. 현재까지 누적으로 약 1,000억 원에 가까운 금액을 후원해오고 있다.

셋째는 기업 내부 지원 프로그램을 활용해 직원들이 2개월간 100%의 급여를 지급받으면서 환경 보호 프로젝트에 참여할 수 있도록 지원하고 있다. 그리고 대대적인 ‘차량 운행 줄이기 프로그램’을 통해 자동차 이동 빈도를 줄여 탄소배출량을 감소시키려는 노력도 하고 있다. 또한 공정무역을 지지하고, 이를 통해 생산된 상품의 비중도 지속적으로 늘리고 있다. 그 결과, 2019년 기준으로 전체 매출액 중 공정무역 생산 상품의 비중이 전년도 24%에서 45%로 증가했다.

나이키의 CEO인 존 나호도 “빠르게 변화하는 기후 환경에서 선수들이 마주하는 문제들을 해결하는 실질적인 솔루션을 제시할 것”이라며 환경 보호의 중요성을 공언하고 행동으로 옮겼다. 나이키는 1990년대 후반부터 탄소 저감 소재 개발에 집중해 왔다. ‘스페이스 히피’ 시리즈는 제품의 25~50%를 공장 폐기물, 소비재 폐기물 등 재활용 소재로 생산한다.

나이키는 탄소발자국 최소화를 위한 이와 같은 윤리적 행동으로 글로벌 환경 보호에 노력하고 있다. 나이키의 이러한 사회적 책임 활동이 그들의 브랜드 이미지를 강화하고, 소비자들의 기업 충성도를 증가시켰음을 물론이다.

그렇다면 이러한 사회적 책임 활동들이 정말 기업의 성장과 발전에 도움이 될까? 아마 많은 이들이 이 상관관계에 의문을 가질 것이다. 세계적인 컨설팅 기업인 프라이스 워터 하우스 쿠퍼스는 2023년 글로벌 CEO 설문 조사에서 “윤리적 리더십을 실천하는 기업이 장기적으로 더 높은 수익성과 신뢰를 확보한다”고 보고했다. 실제로 서로 상관관계가 있음을 증명한 것이다.

리더는 어떻게 신호를 보내야 하는가?
객관적 근거에 바탕한 데이터 기반의 신호
고맥락 사회의 의사소통 방식

2008년, 글로벌 금융 위기 당시 위기감을 느낀 많은 기업들이 직관에 의존해 급격한 구조조정을 단행했다. 하지만 구글의 선택은 달랐다. 구글은 조직 내 데이터를 분석해 ‘우수한 관리자의 특성’을 찾아냈고, 이를 바탕으로 기존의 리더십 교육 방식을 개편했다. 그 결과, 조직의 성과와 만족도가 눈에 띄게 향상되었다. 이 사례는 리더가 직관이 아닌 데이터를 바탕으로 의사 결정을 내릴 때, 조직의 신뢰와 성과가 높아진다는 사실을 보여준다.

특히 한국같이 고맥락 문화를 가진 사회에서는 데이터 기반의 리더십이 더욱 중요하다. 여기서 고맥락 문화란 1959년에 인류학자인 에드워드 T가 그의 저서인 침묵의 언어에서 처음 소개한 개념으로, 다음과 같은 특징을 지닌다.

1. 함축을 잘하며, 직접적인 의사소통보다 표정, 몸짓, 어조의 변화 등 비언어적 측면을 중시한다.

2. 집단주의적이고, 사람들 간의 관계를 하나의 큰 공동체의 일부로 보며, 친구들과 가족 관계에 의존한다.

3. 부정 의문문으로 물었을 때, 질문 내용을 기준으로 예/아니요를 선택한다.

고맥락 사회의 한국의 경우에는 의사소통이 암묵적이고 비언어적 요소에 의존하는 경향이 매우 크다. 그렇다 보니 조직 내에서도 리더가 보내는 신호가 받아들이는 사람에 따라 다양하게 해석될 가능성이 높다. 데이터 기반의 신호는 이러한 불필요한 오해를 줄여 명확한 방향성을 제시하는 역할을 한다.

고맥락 사회에서는 대체로 위계질서에 의해 톱다운 방식으로 의사 결정이 이루어진다. 그렇다 보니 수직적인 체계로 조직이 움직인다. 하지만 최근 세계적 기업들은 수평적 체계를 통해 조직이 민주적으로 운영되는 경향을 보이고 있다. 이때 데이터를 활용하면, 리더는 개인의 선택이 아닌 객관적 근거에 바탕을 두고 의사 결정을 했다는 점을 강조해 직원들에게 좀 더 타당성을 가지고 설득을 할 수가 있다.

상황과 사람에 맞는 맞춤형 신호

SH사의 글로벌 사업본부장이 한국과 미국 두 조직에서 ‘고객 만족 혁신 프로젝트’를 추진하려 했던 때의 일이다. 그는 며칠 동안 고민에 잠을 이루지 못했다. 같은 목표를 향해 나아가야 했지만, 한국과 미국 직원들이 문화적 배경과 일하는 방식이 너무 달랐기 때문이다. 그는 ‘어떻게 하면 두 조직이 함께 움직일 수 있을까?’를 깊이 고민했다. 그리고 ‘문화에 맞게, 리더십 스타일을 달리하자’고 결론 내렸다.

한국 직원들은 불확실성을 회피하는 성향이 강하다. 그래서 상사의 지시가 모호하거나 방향이 불분명하면 불안을 느끼기 쉽다. 또한, 한국은 권력 격차가 큰 문화다. 상사는 리더십을 강하게 드러내고, 직원들은 그 지시에 따르는 것이 자연스럽다.

불확실성 회피 성향이 강하다는 것은, 리더가 구체적으로 지시하고 수단과 방법이 명확해야 구성원들이 불안해하지 않는다는 뜻이다. 이런 문화권에서는 다른 사람과의 관계도 공식적인 방식을 선호한다. 규정과 절차를 중요하게 여기고, 제도화된 구조에 익숙하다.

반면, 불환실성 회피 성향이 약한 문화는 다르다. 비공식적인 상호작용을 좋아하고, 위험을 감수하는 데 익숙하다. 통제보다는 자율성을 선호한다. 이런 차이를 이해한 사업본부장은 리더의 지침이 명확하고 구체적일수록 직원들이 안정감을 느낀다는 점에 주목했다. 그래서 한국 직원들에게는 이렇게 말했다. “이 프로젝트의 최종 결정권자는 저입니다. 여러분은 각자의 역할에 집중하며, 제가 설정한 가이드를 따라주시면 됩니다.”

이런 방식은 직원들에게 신뢰와 안정감을 줬다. 리더의 권위가 분명했기에, 직원들은 각자의 업무에 더 몰입할 수 있었다. 또한 그는 매주 점검 회의를 열어 진행 상황을 확인하고, 프로젝트가 방향에서 벗어나지 않도록 조율했다.

그는 명확한 방향 제시와 구체적인 액션 플랜을 제공하고, 프로젝트의 긴급성을 고려하여 위계적 리더십 스타일을 발휘했다. 직원들은 안정된 환경에서 협력하며, 프로젝트를 체계적으로 진행할 수 있었다.

반면에 미국은 한국 구성원들과 달랐다. 미국의 직원들은 자신이 프로젝트의 주인공이 되길 원했다. 미국에서는 불확실성에 대한 수용력이 강하고, 권력 격차가 작아서 리더와 수평적인 관계에서 자율적인 의사 결정을 하는 것을 선호한다. 미국처럼 권력 격차가 작고, 불확실성 회피 성향이 약한 문화권에서는 참여적 리더십과 임파워링 리더십 스타일이 효과적이다.

사업본부장은 미국 직원들에게 자율성을 부여하고, 창의적인 해결 방안을 탐구할 기회를 제공했다. 미국 조직의 문화적 특성을 반영해서 목표는 넓게 제시하고 실행 방법은 직원들에게 맡기기로 결정한 것이다.

미국 직원들은 프로젝트에 더 큰 책임감을 느끼고 적극적으로 참여했다. 프로젝트 진행 도중 일부 팀원의 시도가 실패로 끝났을지라도 사업본부장은 꾸짖는 대신 격려했다. “이 경험을 통해 무엇을 배웠는지 공유해 주세요. 이 아이디어를 다른 방식으로 발전시킬 방법이 있을지도 모릅니다.” 사업본부장은 직원들에게 실패를 두려워하지 않고 자유롭게 도전할 수 있는 환경을 제공했고, 프로젝트를 성공적으로 이끌었다.

글로벌 리더는 고정된 방식으로 모든 조직을 이끌 수 없다. 문화적 맥락을 이해하고, 이를 기반으로 리더십 스타일을 조율해야 한다. 궁극적으로, 성공적인 리더는 조직 구성원의 문화적 기대에 부응하며 혁신을 이끄는 다리 역할을 해야 한다.

신호로 조직을 움직여라
신호를 잘 받아들이는 인재를 우대한다
사람이 성장하면, 조직도 성장한다

많은 리더가 조직이 성장을 고민한다. 하지만 정작 직원 개인의 성장에는 별다른 관심을 두지 않는 경우가 많다. 회사가 앞으로 나아가려면, 직원도 함께 성장해야 한다. 직원은 단순한 실행자가 아니다. 그들은 기업의 미래를 만들어 가는 핵심 동력이다. 리더가 믿고 기회를 줄 때, 사람은 움직인다. 배울 기회, 도전할 기회, 성장할 기회, 이 세 가지가 주어지면, 조직은 자연스럽게 살아난다. 하지만 반대로, 인재 육성을 외면하면 직원들은 점점 수동적으로 변한다. 결국 조직도 멈추고 만다.

인재는 조직의 경쟁력 그 자체다. 그리고 경쟁력은 기업이 지속 가능한 성장을 이루는 핵심 요인이 된다. 따라서 단순히 파트너십을 형성하고, 목표를 함께 공유하며, 서로 발전하는 관계를 구축해야 한다. 리더와 직원이 서로 존중하며 협력하는 파트너 관계를 유지하면, 훨씬 효율적으로 목표 달성이 가능해진다.

지금처럼 변화에 민첩하게 대응해야 하는 환경에서는 구성원 각자가 주체적으로 역할을 수행할 수 있어야 한다. 구성원 스스로 성장할 기회를 찾지 못하고, 수동적으로 움직이는 조직은 높은 성과를 기대하기가 어렵다.

최근 MZ세대에게 ‘직장생활에서 가장 중요한 요소’를 물었더니 성장을 꼽았다는 연구 결과가 많았다고 한다. 이처럼 이들은 단순한 생계를 넘어, 자신의 커리어와 삶을 지속적으로 발전시키는 것을 주요시한다. 따라서 리더가 인재 육성을 적극적으로 지원하면, 그들은 조직을 자신의 성장 무대로 여기고 더욱 적극적으로 기여하게 될 것이다. 리더가 조직에서 인재 육성을 최우선 과제로 삼는다면, 조직의 경쟁력도 자연스럽게 강화될 수 있는 것이다.

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