부산시청 도서요약

저자는 경영 컨설턴트로서 주주보다는 경영자에 가까운 입장에서, 경영자가 목표로 하고 지향해야 할 것은 눈앞의 주가가 아니라 진정한 '장기번영을 이룩할 수 있는 기업의 구축'이라고 말한다.

백년기업

제1부 장기번영 기업의 연구

1. 왜 장기번영 기업인가
미국에서 장기번영 기업의 조건에 대하여 본격적으로 주목하기 시작한 것은 1980년대 초기였다. 이 당시 미국은 불황이 지속되면서 산업 경쟁력 저하에 따른 우려의 목소리가 높아지고 있었다. 특히 일본 기업들이 위협적으로 성장하면서, 미국 기업의 경쟁력 저하와 경영자들의 근시안적인 경영방식에 대해 비판의 목소리가 나오기 시작한 것이다. 이러한 비판과 반성을 기반으로 하여, 1980년대 미국에서는 기업의 경쟁력 확보를 위한 다양한 연구가 이루어졌는데, 그 내용을 살펴보면 크게 다음과 같이 세 가지 방향으로 구분된다.

? 초우량기업으로 대표되는 장기번영 기업의 경영에 관한 연구였다
? 품질경영의 대가인 W. Deming에 대한 재조명이었다
? 무섭게 성장하고 있던 일본식 경영에 대한 연구였다

1980년대 초, 장기번영을 누려온 기업을 연구한 대표적인 저서 『초우량기업의 조건』이 발간되었을 때는 기업경영에 대한 새로운 접근으로 경영자들에게 폭발적인 관심을 끌었다. 그러나 그 후, 이 책에 소개된 초우량기업 중 몇 곳의 실적이 악화되면서 점차 초우량기업의 영향력이 감소하기 시작했다. 예를 들어, 초우량기업의 대표주자였던 IBM은 1986년에 대폭적으로 수익이 감소하면서 주가가 계속해서 하락했고, 그 후 1995년까지 20만 명 이상의 대규모 인력 감축을 단행해야 했다.

이런 점에서 초우량기업의 조건에 대한 논의는 비판적으로 다루어지는 일이 많아졌고 경영자들에 대한 영향력 또한 차츰 줄어들기 시작했다. 그러나 모든 조직 구성원들의 헌신과 열의를 이끌어내는 조직을 구축하는 것이 우량기업의 기본 조건이다!라는 지적은 지금까지도 시사하는 바가 크다. 이처럼 경영에서 기업 임직원들의 인간성에 대해 주목하게 되면서, 1980년대 이후 미국 기업들은 임파워먼트(Empowerment)와 리더십(Leadership)에 관한 연구를 활발하게 진행하기 시작했다.

한편, 1990년대에 들어오면서 장기번영을 누려온 기업의 특징에 대하여 또 다시 관심이 집중되었다. 그 대표적인 연구가 「성공하는 기업들의 8가지 습관」 이었다. 이 책에서는 성공하는 기업이란 일류 기업으로서 장기간에 걸쳐 계속 번영을 누려온 기업이라고 정의하고 있다. 여기에 선정된 기업 중 3M, 휴렛팩커드, IBM, P&G, 존슨앤존슨, 보잉 등은 1980년대 작성된 「초우량기업의 조건」 에도 선정된 기업들이다.

최근 25년 동안 초우량기업의 연구를 통해서 얻은 가장 중요한 결론 중 하나는, 장기번영하는 기업을 만들기 위해서는 뛰어난 조직을 구축해야 한다는 것이다. 그 대표적인 예로 GE와 IBM의 조직구축을 위한 경영기법을 들 수 있다. 경영기법과 관련하여 복합기업(Conglomerate) 측면에서 볼 때 GE는 매우 탁월하다. GE는 경영에 관한 사고방식을 다음과 같이 4개의 M으로 집약하고 전체 구성원들로 하여금 철저하게 공유하도록 했다.

? Management : 재무와 관련한 사항은 기본적으로 본사만이 관리하게 되어 있다.
? Motivation : 훌륭한 의사결정이나 실적을 올린 직원에 대해 지위고하를 막론하고 보상해주는 실적평가제도를 철저하게 실행해 나갔다.
? Measurement : 300개 이상 되는 사업단위의 실적을 본사에서 상세하게 모니터링하였다.
? Mindset : 각 사업그룹은 신규사업을 찾아내고 육성할 것이 요구되지만 주된 사업 투자는 각 사업단위에서 본사로 보고되고 2년에서 3년마다 후속 조치가 이루어진다.

한편, IBM은 경영이 어려울 때 새로운 CEO를 영입하여 전략적으로 하드웨어 의존형 경영에서 탈피하고 서비스?솔루션 사업의 강화를 위해 과감하게 조직의 혁신을 이루었다. 새로운 CEO는 대폭적인 감원을 포함한 대대적인 수술을 통해 솔루션형 기업으로 탈바꿈하려고 했다. 그러나 IBM과 같은 거대 기업에서는 아무리 최고경영자가 하드웨어 지향에서 탈피하려고 방침을 정했다 하더라도 그런 능력을 갖춘 새로운 조직으로 재탄생되지 않는 이상 현실화되기 어렵다. 따라서 CEO가 일관되게 실행한 방법은 조직에 주입시키는 것이었다. 여기서 참고할 사항은 조직에 주입시키기 위해 IBM이 취한 접근 방식이다.

IBM은 개혁 전의 현실을 냉정하게 분석하고 개혁 후의 방향을 정한 후, 조직에 개혁 과제를 주입하기 위해서 경영 사이클 전반에 걸쳐서 제도 도입과 구조 변화 등 모든 기법을 동원했다. 이와 관련하여 다음과 같은 내용에 대해 새로운 변화를 추구하면서 일관되게 새로운 방향으로 바꿔나갔다.

? 목표설정의 내용과 방식의 변화
? 비즈니스 업무의 재정의
? 자원배분과 그에 따른 경쟁관계의 변화
? 새로운 인재의 등용
? 준거집단의 변경 등

GE나 IBM 모두 조직에 주입시키는 것을 훌륭하게 실행해냈다. 새로운 조직을 구축하는 리더십을 보여준 좋은 사례라고 할 수 있다.

2. 미국 기업과 일본 기업의 비교
미국의 경제 구조는 경영자원의 유동성이 좋고 소프트웨어 지향이 강한 반면에, 일본 시장은 유동성이 좋지 않고 하드웨어 지향이 강한 편이다. 따라서 미국의 우량기업이 전제로 하고 있는 몇 가지 구조적 요인이 일본 기업의 경영에는 적용될 수 없으며, 그 반대의 경우도 분명히 존재한다.

① 미국 기업과 일본 기업의 경영혁신 비교
최근 들어 일본의 경우 경영자원의 유동성이 다소 향상되면서, 외부에서 비롯되는 혁신의 자극을 타사와의 공동 개발이나 제휴 관계를 통하여 자사의 혁신을 높이려는 협력기술을 활용하는 사례도 늘고 있다. 그러나 일본 기업은 기초연구개발을 벤처 등의 형식으로 외부화하는 데 있어서 한계를 갖기 때문에, 대기업은 기술의 외연부분을 보유하는 것이 지속적으로 이노베이션을 이끌어내는 데에 매우 중요하다.

한편, 미국 기업은 기업 내의 혁신을 다소 희생하더라도 외부에서 조달하는 형태로 기업 내의 혁신을 자극하고, 일정 부분 성과도 올릴 수 있었다. 하지만 이 경우에도 기업 내에 일정 수준의 기술혁신력을 갖고 있지 않으면 외부에서 받아들인 것을 활용할 수가 없다. 따라서 최근에 GE가 전략적 우선순위를 내부 기술의 육성에 두게 된 것처럼, 역시 자사의 기술혁신력을 가능한 한 높게 유지해야 한다.

외부의 자원을 이용하는 데에 있어서 유연성의 차이는 크지만 스스로의 혁신력이 필수적이라는 점은 미국이나 일본이나 공통적으로 요구된다.

② 미국 기업과 일본 기업의 경영의 계속성 비교
우량기업의 공통적인 특징은 경영의 계속성을 중시한다는 점이다. 특히 내부에서 인재를 육성하여 계승해 나가는 것이 대부분의 우량기업이 가진 공통점이라고 할 수 있다.

인재의 유동성이 높은 미국 기업은 조직의 내부적인 정합성(整合性)과 계속성을 유지하기 위해, 중도 입사한 종업원까지 포함하여 모든 계층에서 막대한 시간과 에너지를 투자하여 교육시킨다. 이에 따라 인사제도의 유연성이 매우 높고, 승진을 위한 경쟁도 치열하다.

반면에 일본 기업은 경영의 계속성을 유지하는 데 소모하는 에너지가 미국 기업에 비해 적다고 할 수 있다. 그 이유는 종신고용이나 혹은 균일적인 기업문화 덕분에 모든 구성원들이 동일한 가치관을 공유하고 있기 때문이다. 최근 들어 일본의 우량기업에서는 경영인재의 육성에 점차 많은 관심을 기울이고 있다.

③ 미국 기업과 일본 기업의 시장 반응 비교
미국과 일본 모두 장기번영 기업들은 시장에 대한 민감도, 특히 고객확보 능력이 뛰어나다.

미국에서는 제품의 개발보다 고객의 요구가 선행하는 소프트웨어 지향적으로 나아가고 있는 반면, 일본 시장은 하드웨어에 대한 고객의 요구 수준이 어쩌면 세계에서 가장 엄격할지도 모른다. 따라서 높은 수준의 제품 개발력이 필요하고, 고객의 요구에 한 발 앞서가는 제품 개발과 품질 향상을 꾀한다는 점에서 세계 최첨단 시장이라고 할 수 있다.

3. 장기번영 기업의 조건
장기번영을 이룩한 우량기업이 되기 위해 꼭 필요한 요인을 정리하면 네 가지를 들 수 있다.

① 성공적인 비즈니스 모델의 구상력과 실행력
일반적으로 성공적인 비즈니스 모델은 업계나 시대에 따라 다양하지만 대략 25~30개 정도로 분류할 수 있으며, "수익의 원천"과 관련하여 크게 네 가지로 나눠볼 수 있다.

? 제품?서비스?기술의 독창성에 따른 비즈니스 모델
? 고객을 기반으로 한 비즈니스 모델
? 시간 이익의 창출을 원천으로 하는 비즈니스 모델
? 가치사슬에서의 위치를 활용한 비즈니스 모델

② 비즈니스 모델과 포트폴리오를 혁신하는 기업문화와 추진력
기업이 다양한 유형의 비즈니스 사이클을 가진 다양한 사업을 영위하는 경우, 신규사업을 재생산할 힘이 조직 내부적으로 작용하는 시스템을 구축해야 한다.

사업 포트폴리오의 변화와 사업의 진화라는 점에서 세계에서 가장 우수한 기업 중 하나로 3M을 들 수 있다. 3M은 1960년대부터 접착제와 같은 안정적인 현금흐름을 가져오는 사업, 의류용 방수 스프레이나 녹음 테이프와 같은 고성장 사업, 마이크로 필름이나 팩시밀리와 같은 사무 자동화 사업 등 모든 분야에서 항상 매력적인 사업 포트폴리오를 유지하는 일에 에너지를 쏟아왔다.

캐논도 좋은 사례이다. 1933년에 창업한 캐논은 초기에 카메라에만 주력하다가, 1962년 이후 오른손에는 카메라, 왼손에는 사무기기라는 슬로건을 내세우며 사무기기 분야로 사업 다각화를 시도했다. 1968년에는 독자적인 방식의 복합사무기기를 시장에 출시하기까지 했다. 1977년에는 사업부제를 도입하면서 그 이후 복합사무기기, 프린터, 팩스, 컴퓨터 등의 분야로 빠른 속도로 사업 분야를 확대해 나갔다. 1995년부터 사업 구조조정을 단행하면서, 1996년에 컴퓨터 사업에서 철수했고, 1998년에는 전자 타이프 라이터, FLD디스플레이 사업을, 1999년에는 광 카드 사업을 과감히 포기하고 SED 디스플레이의 개발을 도시바와 공동으로 행하는 등 지속적으로 사업 포트폴리오를 교체하면서 사업의 질적 수준을 높여 왔다.

③ 지속적인 혁신과 진화를 촉진하는 조직?구조?문화
보통 혁신과 진화를 각 사업부문에 맡겨 놓으면 사업부문마다 편차가 있어 전사적으로 시너지 효과를 내기가 어렵다. 따라서 혁신을 촉진하는 구조, 나아가서는 혁신을 추구하는 기업문화를 전사적인 차원에서 만들 필요가 있다. 이와 관련하여 3M에는 여러 가지 제도가 마련되어 있다.

연구자가 연구하는 시간 중에서 15%를 스스로 선택한 테마와 창의적인 연구에 몰두하게 하는 15%룰이 있으며, 각 부문에서 매출의 30%를 과거 4년간 개발된 신제품과 새로운 서비스에서 올리도록 하는 동시에, 각 사업부에 매우 높은 최저이윤 마진을 부과하는 등의 다양한 방법이 사용되었다. 조직의 형태 면에서도 소규모의 독립적인 사업부를 사업단위로 두고 이익을 배분하는 제도도 시행한다. 3M에서는 이런 구조와 장치를 실제 장기간에 걸쳐서 되풀이함으로써 진화를 촉진하는 문화를 조직에 주입해 왔다. 이러한 과정을 통해 3M은 CEO가 누가 되든지 상관없이 계속 발전하는 기업조직을 구축했다는 평가를 받는다.

이와 같은 기업조직은 장기 비전 및 기본 가치관과 같은 정신적 지주를 갖게 된 다음에 비로소 혁신을 이룩할 수 있다. 예를 들어, 장기 비전과 관련하여 캐논은 1995년에 새로운 CEO가 취임하면서 이익지향과 Top Down을 강조하였고, 1996년에 글로벌 우량기업이 되자는 비전을 수립하여 추진함으로써 생산혁신과 개발혁신을 단행했으며 소니의 경우, 1995년에 새로운 CEO가 취임하면서 "Regeneration, Digital Dream Kids"라는 키워드를 내세웠다.

또한, 도요타는 1996년에 2005년 비전을, 2002년에 2010년 글로벌 비전을 발표했다. 특히 Global Share 15%와 같은 수치 목표를 제시하면서, 이를 뒷받침해주는 기능을 했던 것이 바로 그러한 비전이었다.

④ 기업의 방향을 설정하고 제시하는 리더의 배출
장기번영 기업의 경영자에게 필요한 리더십 모델은 내부적 일관성을 확보하는 얼라인먼트(Alignment)와, 대외적인 유연성을 강화하는 어댑터빌리티(Adaptability) 이 두 가지를 겸비함으로써 균형 잡힌 조직을 구축할 수 있다.

제2부 장기번영 기업의 구축

4. 조직을 철저하게 가르쳐라
우량기업에 있어서 가장 중요한 것은 조직력을 최대한으로 높이는 것과 이를 위해 모든 조건을 갖추어서 그것을 실행하는 것이다. 따라서 장기번영 기업을 이룩하기 위해서는 제일 먼저 조직을 철저하게 가르쳐야 한다. 이를 위한 가장 좋은 방법은 조직의 OS(Operating System)를 구축하는 것이다. 조직의 OS를 적절하게 완성하거나 필요에 따라 변경하는 것이야말로 장기번영 기업을 구축하기 위한 첫 걸음이다.

5. 기업구조를 유연하게 유지하라
기업의 아키텍처를 처음 설계하기 위해서는 제일 먼저 기업 전체를 어떤 기준으로 분권화하고, 본사와 분권화된 각 조직 단위의 관계를 어떻게 설정할 것인지 윤곽을 잡아야 한다. 전체 조직을 사업그룹으로 나눠보면 "그룹 전체를 어느 정도까지 분권화할 것인가?", "본사와의 관계는 어떤 성격으로 할 것인가?"를 기준으로 통제형, 연방형, 이념형, 포트폴리오형이 있다. 그렇다면, 전체 조직을 다양한 사업단위로 나누었을 때 본사는 과연 어떤 역할을 해야 할까? 본사가 수행하는 기본적인 기능으로는 경영전략 기능, 경영관리 기능, 프로페셔널 서비스 기능, 공통 서비스 기능 등이 있다.

① 경영전략 기능
본사의 경영전략 기능은 과거 변화가 비교적 완만한 시대에는 전혀 강조될 필요가 없었다. 그러나 시대가 격변하면서 기업 스스로 끊임없이 자원배분 방식을 바꾸고 혁신을 이끌어내야 하는 상황에서는 본사의 경영전략 기능이 매우 중시된다. 특히 이러한 활동을 효율적으로 수행하는 기업이 좋은 성과를 올리고 있다. 차세대 성장의 엔진이 되는 사업을 찾아내고 대규모로 육성해 나가는 것도(M&A, R&D 등) 중요한 경영전략이다.

② 경영관리 기능
기업의 규모가 커지고 또 사업적으로나 지역적으로도 활동 범위가 넓어지면서 본사는 기업 전체를 최적화하기 위해 보다 적극적으로 기능해야 한다. 이 때문에 강화된 것이 경영관리 기능이다. 브랜드나 IR 등의 관리도 여기에 포함된다.

③ 프로페셔널 서비스 기능
사업이 고도화될수록 고도의 경영기법을 각 사업에 제공하는 업무의 비중은 늘어나게 된다. 이것을 Professional Service Function이라고 한다. 최근 들어 이 개념이 더욱 발전되어 핵심역량을 개발 또는 고도화시키거나 그것을 전사적으로 전개하는 것 등이 본사의 핵심기능으로 자리잡아 가고 있다. 예를 들어 종합상사의 M&A팀이나 도요타의 TPS(Toyota Production System)의 전문팀이 여기에 해당된다.

④ 공통 서비스 기능
과거 본사의 역할은 각 사업부문에서 처리하기 곤란한 기능을 대신 해결해주는 것이었다. 예를 들어 경리나 복리후생, 인사관리, 사업조달 등이 여기에 해당된다.

6. 지속적으로 성과를 향상시켜라
성과관리(Performance Management)란, 단순히 실적의 관리만을 뜻하는 것은 아니다. 실적이 지속적으로 향상될 수 있도록 기업 전체를 이끌어가는 체계를 수립하고 그것들을 운영해 나가는 지혜를 의미한다. 성과관리에서 중요한 역할을 차지하는 것이 바로 경영지표인데, 과거에 경영지표로 주로 사용되던 ROE, ROA, 매출액, 수익률, 자본비용을 반영한 EVA 외에도 최근 들어 많은 기업들이 독자적인 연구를 통해 새로운 지표를 개발하여 사용하고 있다.

경영지표가 숫자놀음으로 끝나지 않고 기업 내부적으로 실제적인 역할을 하기 위해서는 기업조직 속에서 수직과 수평 두 방향으로 접근해야 하며, 경영지표를 체계화하는 데 있어 다음 두 가지 사고방식을 참고하면 될 것이다.

① 통합 경영지표
이는 가치창조에 기여한 요소를 수입, 원가, 경영자산의 효율성 등 세 분야로 나누어 각각의 분야에서 중요한 지표를 체계화한 방법이다. 이 방법은 Economic Earnings와 같은 기업가치의 창조를 정점으로 하고 이를 달성하기 위해 수입에서 원가를 빼고, 여기에 자산효율을 빼는 방식으로 계산한다. 목표가 되는 경영지표를 근간으로 세부 지표를 트리 형식으로 분해하여 체계화시킴으로써 최종적으로는 조직계층별로 세분화시켜 나간다.

② 밸런스 스코어 카드
이는 가치창조에 직간접적으로 결부되는 중요한 조직능력을 포괄적으로 파악하는 방식이다. 가치창출액을 정량적으로 표시하는 측면에서 보면 EVA보다 못하지만, 자사의 중요한 조직능력을 향상시키는 가치관을 심어준다는 의미에서 볼 때 뛰어난 접근방법이라고 할 수 있다.

EVA는 일반적으로 수익으로서 완성된 지표이기 때문에 수입, 원가, 자산이 모두 갖추어진 조직 단위가 아니라면 의미있는 측정을 하기가 곤란하다. 그러나 밸런스 스코어 카드는 가치창출의 결과만을 중시하는 게 아니라 가치창출을 위한 조직능력이 가능한 정량적으로 얼마나 진전되었는가를 보여주고 있기 때문에 자사의 조직 현황을 더욱 상세하게 측정하고 분석하며 평가할 수 있다. 그러나 이 지표는 사이클을 정착시키기 어렵다는 단점이 있다. 왜냐하면 이 지표를 도입하는 경우 경영관리의 체계나 조직의 가치관을 전환해야 하기 때문이다.

7. 존경받는 기업으로 남아라
일반적으로 기업 내부적으로 "기본 가치관"은 명문화되어 있을 수도 있고 명문화되지는 않았지만 구성원들이 암묵적으로 느낄 수도 있다. 다만, 글로벌 기업으로서 자국민 이외의 많은 외국인 종업원을 두고 있는 곳일수록, 기업을 지탱해나가는 기본 가치관을 명문화할 필요가 있다.

① 존슨앤존슨의 기본 가치관과 GE Value
미국의 다국적 기업은 언어나 문화의 차이에 보다 민감하고 빠르게 대처하기 위해 가치관의 명문화를 이용했다. 그 중에서도 대표적인 기업이 바로 존슨앤존슨이다. 존슨앤존슨은 장기간의 역사 속에서도 경이로운 실적을 기록하면서 계속 성장해왔다.

이 기업은 M&A를 많이 활용해왔고 기업구조 자체도 매우 분권화되어 있다. 항상 고객을 최우선에 두도록 강조하는 제1의 항목이나, 모든 종업원들에게 주변과 벽을 만들지 않도록 엄격하게 교육하는 제2의 항목 등이 조직 구석구석까지 철저하게 반영된 분권화된 구조를 취하고 있다. 그럼에도 불구하고 사업부문간의 협력관계나 투명성은 매우 높게 유지되어 왔다.

존슨앤존슨은 우리의 신조라는 기본 가치관을 전사적으로 공유하고 있는데 이는 강력한 경영 인프라스트럭처로 기능하여 분권화를 추구하는 기업에서 강력한 구심점이 되고 있다. GE 또한 GE Value를 세계 각지에 있는 사업단위에 전달하고 있다.

② Toyota Way
최근 수년간 도요타자동차는 기업의 기본 가치관 및 행동 규범을 명문화한 Toyota Way를 작성하여 전세계 각 지사에 파급시키고 있다. 도요타자동차는 지금도 글로벌 기업에 해당되지만, 향후 성장 측면에서 볼 때 현지 시장이나 생산 거점이 점점 더 확대되는 추세이다. 특히 도요타가 Global Share 15%의 비전을 현실화하려면 해외 생산을 지금보다 두 배로 증가시켜야 한다. 현지인의 고용비율이 대폭 증가할 것이라는 점에서 도요타가 비전을 명문화하고 조직 풍토에 이를 정착시키는 것은 장기적인 성공에 절대적으로 필요하다.

기업의 가치관을 명문화할 때 또 한 가지 명심해야 할 것은 기업 외부에 존재하는 고객 및 파트너 기업과 같이 이해관계자(Stakeholder)들이 그 기업에 대해 갖고 있는 가치감(感)의 중요성이다. 외부 이해관계자가 그 기업을 얼마나 뛰어난 기업으로 신뢰하고 그 회사의 제품이나 서비스, 기타 기업 활동에 얼마나 공감하는지가 바로 가치감이다.

이해관계자로부터의 지지는 기업의 위기관리를 위해서도 매우 중요하다. 또한 주가나 기업의 수익력에도 직접적인 영향을 미치는 경우가 많다. 즉, 기업의 장기적인 발전에 있어서 보이지 않는 중요한 자산에 해당된다. 이처럼 기업의 미래가치를 좌우할 수도 있는 외부의 이해관계자를 매혹하는 힘을 기업명성(Corporate Reputation)이라고 한다. 경영자는 이 기업명성을 중요한 경영자산 중 하나로 예의 주시해야 한다. 한편, 기업명성을 한 마디로 표현하는 것이 바로 기업 브랜드인데, 이를 통해 외부의 이해관계자들은 기업을 평가한다. 또한 브랜드는 기업 구성원이나 내부 이해관계자들의 가치관 및 행동을 대표하는 기업 지배구조를 위한 자원이 될 수도 있다. 이러한 관점에서 기업 브랜드 경영에 초점을 맞춰야 한다.

8. 끊임없이 기술혁신을 추진하라
기업이 계속하여 우량기업으로 존속하려면 끊임없이 기술혁신 능력을 강화해야 한다. 수많은 연구 결과가 보여주듯이 기업이 기술혁신을 하기 위해서는 우수한 인재와 뛰어난 조직력이 있어야 하고 양자가 효율적으로 조화를 이루어야만 한다. 이와 관련하여 기업의 기술혁신을 지속적으로 강화시키는 요소를 분석하면 표와 같이 정리할 수 있다.

경영자가 혁신적인 기업을 이루기 위해서는 기술혁신을 이끌기 위한 조직구성과 그 관리체제를 구축해야 하는데, 이를 위해서는 다음과 같은 세 가지 과제를 완수해야 한다.

? 기술의 시즈(Seeds)와 니즈(Needs)가 잘 맞아 떨어지도록 환경을 구성해야 한다.
? 기업으로서의 연구개발(R&D)의 방향과 기업의 기본 방향을 일치시켜야 한다.
? 기술혁신을 자극?장려하는 계획을 세우고 효과적으로 이를 운용해야 한다.

9. 경영인재를 육성하라
최근 들어 기업들에게 중요한 과제로 부각되고 있는 것 중의 하나가 바로 경영인재의 육성이다. 과거 잡 로테이션 형태의 인재 육성 시스템에서는 경영자로서의 특별한 재능을 가지고 있는지 없는지 파악이 불가능했기 때문에, 경영인재를 지속적으로 배출하지 못했다. 향후 경영자에게는 특별한 기술이나 경험이 요구된다. 따라서 이러한 기술이나 경험을 갖춘 Specialist로서의 경영자를 육성할 필요가 있다.

최근 들어 많은 기업들이 경영인재의 육성을 위해 다양한 유형의 선택형 연수 프로그램을 수립하고 전문적인 인재 육성 기관 등을 적극적으로 설치?운영하고 있다.

경영인재의 육성 프로그램은 업무 경험의 축적, 집합연수(집합 트레이닝)의 실시, 사내 대학(Corporate University)의 운영 등 크게 세 가지 방식으로 나눠볼 수 있다.

경영인재를 선발?육성하는 데 있어 가장 중요한 것이 바로 평가와 보상인데, 평가에서 중요한 것이 실적과 역량의 균형을 맞춰야 한다는 점과, 무형자산에 대한 평가 부분이다.

보상은 단기보상과 장기보상으로 구분된다. 기본연봉, 연도별 상여금, 스톡옵션의 제공 등이 일반적인 보상체계에 포함된다. 보상은 실적목표의 달성 정도에 따라 달라지며 단기 실적과 관련하여 주가연동형의 보상제도를, 중?장기 실적과 관련하여 스톡옵션(집행임원 이상만 해당) 제도를 채택하고 있다. 여기서 중요한 것은 실적평가와 보상체계를 일치시키는 것이다.

대부분의 기업들은 우수한 인재를 많이 확보하고 그 인재의 장기적인 헌신을 전제로 인재 육성을 하게 된다. 다만 경영인재를 육성하는 경우 개개인의 차이를 염두에 두는 것이 좋다. 빠르게 진보할 인재는 가능한 한 집중적으로 신속히 교육시키고 진보가 느린 인재는 천천히 교육시키는 융통성이 요구된다.

10. 지속적인 변혁으로 성과를 창출하라
기업을 변혁하고자 할 때 가장 먼저 생각해야 하는 아주 중요한 포인트가 있다. 그것은 변혁의 성과를 결정하는 데 있어 무엇을 할까라는 논의와 그것을 어떻게 실현할까라는 논의가 똑같이 중요하다는 것이다.

그렇다면, 경영자가 구체적으로 어떠한 것을 실행해야 변혁을 효과적으로 촉진해 나갈 수 있을까? 경영자는 변혁의 촉진을 위해 다음의 다섯 가지 사항을 먼저 고려해야 한다. 이는 변혁의 촉진요소로서, 대규모 기업 변혁 프로그램의 핵심 요체이다.

? 새로운 최고경영진이나 핵심 인물을 투입한다.
? CEO 스스로가 새로운 비전을 창출하여 발표한다.
? 변혁의 진행 과정을 내외부의 이해관계자에게 인지시킨다.
? 이를 위해 조기에 성과나 성공사례를 보여주어야 한다.
? 비전을 정착시켜 사원들의 헌신을 이끌어내야 한다.

그럼 변혁의 실행원칙을 정리해보면 다음과 같다.

① 구성원의 헌신을 이끌어내라.
② 성과를 보여줌으로써 이해관계자를 이해시켜라.
③ 단기적 관점과 장기적 관점의 균형을 유지하라.
④ 변혁의 움직임에 대해서 CEO 스스로가 지지자가 되어라.

이러한 변혁을 위한 핵심 키워드는 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 능력은 경영자가 변혁과 발전의 리더로서 새로운 것에 도전하고, 성공하는 데 필요한 매우 중요한 능력이다. 특히 경영의 글로벌화를 추진하려는 경영자라면 더욱 그러하다.

IBM의 전 CEO, 거스너의 말을 인용하면서, 마무리를 할까 한다. "CEO가 자주 범하게 되는 실수는, 부하에게 변화하라고 명령한 채 그것으로 끝나는 것이다. 변화를 좋아하는 사람은 거의 없으며, 대부분의 사람은 변화를 두려워하기 때문에, 변하려고 하지 않는다. 회사를 리스트럭처링하려는 CEO는 매일 직원들과 의논하여, 왜 변화가 필요한가를 이해시키고 변화를 받아들일 조직을 만들어 가야 한다."