부산시청 도서요약

기업의 실행문화란 재무, 인사와는 구별되는 독립적 영역이다. 그리고 그 무엇보다도 리더와 조직 구성원들 사이의 솔직하고 진솔한 대화가 필수적이다. 성패는 어떻게 계획하느냐가 아니라 어떻게 실행하느냐에 따라 달라지기 때문이다.

실행에 집중하라

1부 왜 실행력인가

실행력 없는 비전은 비극이다
실행과 결과의 관계에 관심을 갖는 비즈니스 리더들이 점차 늘고 있다. 이사회에서 에커드 파이퍼를 해고한 뒤, 컴팩의 회장이자 창업자인 벤 로슨은 그동안 전략에는 문제가 없었다고 토로했다. “바꿔야 할 것은 우리의 행동입니다……. 의사결정의 속도를 높이고 회사를 더욱 효율적인 조직으로 바꿔야 합니다.” 2000년 10월, 루슨트 이사회가 해고한 리처드 맥긴의 뒤를 이어 CEO에 오른 헨리 샤흐트의 설명도 비슷하다. “가장 시급한 과제는 실행과 초점입니다.”

일류 헤드헌터들을 찾은 고객들이 요구하는 조건도 마찬가지이다. “실행할 능력이 있는 사람을 찾아 주시오.” IBM의 2000년 연례보고서를 보면 루이스 거스너가 후임자인 사무엘 팔미사노에 대해 언급한 내용이 있다. “내가 가장 높이 평가하는 점은 IBM의 실행문화를 이뤄낸 그의 능력입니다.” 2001년 초, 전미기업이사협회(NACD)가 기업 이사들의 실적을 평가하는 항목에 ‘실행력’을 추가했다. 협회에 따르면, 이사들은 자사의 실행 수준이 어느 정도인지, 그리고 기대치와 경영진이 올린 실적 사이에 격차를 유발하는 요인이 무엇인지 스스로 물어봐야 한다고 했다. 하지만 최근 이러한 의문을 제기하는 이사회들이 극히 드물다고도 지적했다.

실행에 대한 논의가 점차 활발해지고 있지만 의미를 정확히 이해하는 사람은 아직 많지 않다. 실행에 관해 강의할 때, 우리는 본격적인 논의에 앞서 청중에게 실행의 정의부터 묻는다. 그러면 청중은 대체로 이해하고 있다는 반응을 보이며 처음에는 비교적 또박또박 대답한다. “맡은 일을 완수하는 것을 말합니다.” “생각이나 계획과 대비되는 개념으로써 실제로 기업을 운용하는 과정을 뜻합니다. 다시 말해 목표를 달성하는 것이지요.” 대답은 주로 이런 식이다. 그러나 책임을 “어떻게 완수해야 합니까?”하고 질문하는 순간 대화가 급속도로 얼어붙는다. 청중이 학생이든, 아니면 고위 경영자들이든 몇 번만 대화가 오가고 나면 실행의 의미를 제대로 이해하는 사람이 거의 없다는 사실을 알 수 있다.

책이나 신문, 잡지에서 설명하는 실행의 의미는 대부분 거기서 거기다. 세부적인 요소에까지 관심을 가지며 더욱 효과적이고 신중하게 결과를 이끌어 내는 과정이라는 게 간행물들의 천편일률적인 설명이다. 그러나 그 의미를 명쾌하게 풀이할 수 있는 사람은 없다. 심지어 실패한 원인으로 실행력을 지적하는 사람들조차 ‘그저 사소한 것에 대한 관심’ 정도로 이해하는 경향이 있다. 벤 로슨은 실행의 의미를 비교적 정확하게 설명했다. 그러나 그가 실행이 지니는 참뜻을 알았다 하더라도 컴팩의 경영진은 메시지를 제대로 소화하지 못했다. 실행이 의미하는 바를 이해하기 위해서는 먼저 다음의 세 가지를 기억해야 한다.

   ? 실행은 하나의 체계이며 전략의 일부분이다.
   ? 실행은 비즈니스 리더가 맡은 중요한 책임이다.
   ? 실행은 기업문화의 핵심에 자리해야 한다.

실행력의 차이가 경쟁력의 차이
위대한 리더들은 본능적으로 실행정신을 중시한다. 이를테면, ‘내가 이것을 실천하지 않으면 결과적으로 아무것도 이룰 수 없다’는 것이 그들의 생각이다. 그러나 많은 비즈니스 리더들이 인력을 선발하고 훈련시키고 개발하는 과정에서 현실을 그다지 고려하지 않는 듯하다. 우리가 관찰한 바에 따르면, 기업에서 최고 경영진으로 승진한 사람들의 상당수가 스스로 자신을 ‘고차원적 사상가(hight-level thinker)로 여기고 있다. 고차원적 사상가들은 새로운 아이디어에서 비롯되는 지적인 흥미에 사로잡혀 열정을 불사르는 사람들이다. 체계적인 개념 정립을 중시하며, 전략을 채택하고 그 이유를 설명하는 데 능숙하다. 그동안 출세가도를 달려온 것도 이런 과정을 통해서이다. 하지만 ’결과를 이끌어 내는 방법‘에 대해서는 무관심하고, 그래서 다른 사람들의 몫으로 넘겨 버린다.

구성원들의 고용과 승진을 담당하는 사람은 어렵지 않게 후보자의 지적 수준을 판단할 수 있다. 그러나 후보자가 실제로 올린 실적이나 결과를 창출하는 노하우에 대해서는 파악하기가 쉽지 않다. 그 실적이 공동 작업의 결과일 때는 더더욱 그렇다. 개념을 정립하는 데만 익숙한 리더들은 세부적인 실행 과정까지 신경 쓰지 않으며, 비전을 구체적인 결과로 바꾸기 위해 무엇이 필요한지조차 제대로 인식하지 못한다. ‘고차원적인 사고’의 범위가 워낙 방대한 탓이다. 그들은 업무를 실행하여 결과를 이끌어 내는 과정에서 초래되는 사소한 일들을 그다지 반기지 않는다. 사고를 구체화하거나 장애물을 예측하는 데도 익숙하지 않으며, 조직에서 실행력을 향상시키기 위해 어떤 사람들을 발탁해야 하는지도 모른다. 스스로 참여의식이 부족하기 때문에 실무를 깔끔하게 처리할 수 있는 사람을 판단할 수 없는 것이다.

2부 실행은 시스템이다

제1구성요소 리더의 일곱 가지 행동수칙
실행할 책임이 있는 리더는 정확히 무엇을 해야 할까? 비즈니스 운영과 관련된 사소한 문제에 집착하는 미시적 관리자가 되지 않으려면 어떻게 해야 할까? 여기서 실행의 첫 번째 구성요소에 해당하는 일곱 가지 행동수칙을 소개한다.

   ? 인력과 비즈니스를 정확히 파악하라.
   ? 현실을 직시하라.
   ? 목표와 우선순위를 명확하게 설정하라.
   ? 적극적으로 추진하라.
   ? 실적에 대해 보상하라.
   ? 코칭을 통해 구성원들의 역량을 개발하라.
   ? 너 자신을 알라.

제2구성요소 기업문화를 혁신할 수 있는 틀의 창조
기업문화를 바꾸려면 조직구조와 같은 ‘하드웨어’적인 요소 못지 않게 구성원들의 신념이나 행동 같은 ‘소프트웨어’적인 요소도 바뀌어야 한다는 게 일반적인 생각이다. 실제로도 그렇다. 전략이나 조직구조를 바꾸는 것만으로는 장기적인 효과를 기대하기 어렵다. 마찬가지로 기업의 하드웨어(전략과 조직구조) 역시 소프트웨어(신념과 행동) 없이는 무용지물에 불과하다. 기업문화를 개선하고자 하는 노력이 실패하는 가장 큰 이유는 비즈니스 결과의 개선으로 이어지지 못하기 때문이다. 아무리 좋은 아이디어라도 전략 및 운영과 직결된 현실을 반영하지 못하면 혼란만 초래할 뿐이다.

기업 문화를 개선하기 위해서는 비즈니스의 최종 결과에 긍정적인 영향을 미치는 방향으로 구성원들의 신념과 행동을 변화시킬 수 있는 포괄적인 프로세스, 즉 사회적 메커니즘이 필요하다. 원리는 간단하다. 목표가 실행력을 개선하는 데 있다면 기업문화를 변화시킴으로서 실질적인 결과를 얻을 수 있다. 이 메커니즘을 이용하기 위해 굳이 복잡한 이론이나 구성원들을 대상으로 한 의식 조사에 의존할 필요는 없다. 구성원들이 행동을 바꿈으로써 더 나은 결과를 얻도록 하면 그만이다. 먼저 리더가 추구하는 목표를 구성원들에게 명확하게 설명한다. 그리고 결과를 얻는 방법에 대해 함께 논의한다. 이 과정이 코칭 프로세스의 핵심이다. 또한 최종적으로 결과를 거둔 직원에게 합당한 보상을 해야 한다. 실적이 떨어지는 직원에 대해서는 보상을 유보하고 필요한 내용을 추가로 코치하거나 새로운 업무를 맡기거나, 아니면 해고하는 방법밖에 없다. 이 모든 과정을 통해 결과 지향적인 기업문화를 형성할 수 있다.

제3구성요소 리더로서 결코 위임하면 안 될 임무 - 인재
경제적 불확실성부터 경쟁기업들의 예측 불가능한 행동에 이르기까지 기업이 자체적으로 통제할 수 없는 요소는 수없이 많다. 그러나 어떤 기업이든 통제가 가능할 뿐만 아니라 특별히 관심을 기울여야 할 대상이 하나 있다. 바로 양질의 인력, 특히 리더이다. 매년 뛰어난 결과를 거두고자 할 때 가장 신뢰할 수 있는 자원이 바로 조직구성원들이다. 이들의 판단과 경험, 역량에 따라 기업의 승패가 갈린다. 그러나 “사람이야말로 우리의 가장 소중한 자산이다”라고 입버릇처럼 주장하는 리더 중에서 실제로 적합한 인력을 적합한 지위에 배치하기 위해 노력하는 경우는 좀처럼 찾아보기 어렵다. 리더뿐만 아니라 조직구성원들 역시 지금의 업무가 앞으로 어떻게 변할 것이며, 업무를 충족시키기 위해 어떤 인력이 필요할지 명쾌하게 설명하지 못한다. 그 결과, 엉뚱한 사람을 고용하고 승진시키거나 자질이 부족한 사람을 리더의 자리에 앉히는 일도 비일비재하다.

이런 리더들은 사람에 대해 별다른 관심을 가지지 않는다. 자사를 경쟁기업보다 더 크게 키우고 국제적으로 확장시키는 일에 골몰하느라 미처 사람들에게 신경 쓸 여유가 없다. 인력이야말로 경쟁력을 차별화하는 최선의 요소임을 간과하고 있는 것이다. 유능한 인력을 고용한 결과는 대규모 인수합병의 결과처럼 빠르게 나타나지 않을 수도 있다. 그러나 장기적으로 볼 때, 유능한 인력이야말로 경쟁우위를 유지하는 가장 효과적인 요소이다. 델컴퓨터가 훨씬 규모가 큰 컴팩을 앞지른 것도 CEO인 마이클 델이 적합한 지위에 적합한 인력, 즉 델컴퓨터의 비즈니스 모델을 이해하고 효과적으로 운용할 수 있는 사람을 배치하기 위해 오랫동안 애쓴 결과였다.

1990년대 초만 하더라도 휴대전화업계에서 작은 기업에 불과했던 노키아(Nokia)가 세계적인 리더로 자리매김할 수 있었던 것 역시 유능한 인력 덕분이었다. 은행에 몸담았다가 비즈니스 다각화에 주력하고 있던 노키아의 CEO로 부임한 요르마 올릴라(Jorma Ollila)는 당시 시장지배기업이던 모토롤라보다 한 걸음 먼저 디지털 기술을 도입했다. 뿐만 아니라 휴대전화기는 단순한 커뮤니케이션 장치가 아닌 하나의 유행상품이라는 시각을 바탕으로 매달 신상품을 출시하는 등 시장의 관심을 사로잡기 위해 노력했다.

이처럼 지속적인 성공을 구가하는 기업의 내면을 살펴보면, 리더들이 인력 선발에 깊은 관심을 가지고 있음을 발견할 수 있다. 규모가 수십억 달러나 되는 기업의 CEO든, 아니면 흑자를 기록하는 작은 사업 단위의 책임자든, 적어도 조직의 리더라면 인력을 선발하고 개발하는 프로세스를 결코 타인에게 위임해서는 안 된다. 이것이야말로 리더로서 직접 수행해야 할 가장 중요한 임무 중 하나다.

3부 실행의 3대 핵심 프로세스

인력 프로세스
인력 프로세스는 전략이나 운영 프로세스보다 더욱 중요하다. 시장의 변화를 판단하고 올바른 판단에 근거하여 전략을 수립하며 전략을 행동으로 옮기는 주체가 바로 사람이다. 결론적으로 말해, 효율적인 인력 프로세스를 갖추지 못하면 비즈니스의 잠재력을 충분히 발휘할 수 없다. 효율적인 인력 프로세스의 기능은 크게 세 가지로 구분된다. 첫째, 조직구성원들을 정확하고 깊이 있게 평가한다. 둘째, 다양한 수준과 유형의 리더십을 지닌 인재를 발굴하고 계발하는 토대가 된다. 셋째, 바람직한 지위 계승의 기초인 리더십 연계 장치 역할을 한다.

이 모든 목표를 제대로 달성하는 기업은 그리 많지 않다. 전통적인 인력 프로세스에서 가장 큰 단점 중 하나는 사람들이 현재 수행하고 있는 업무를 평가하는 데 지나치게 치중하는 ‘역행적 진단(backward-looking)’이다. 더 중요한 것은 개인이 ‘미래’의 업무를 수행할 능력이 있는지를 평가하는 일이다. 지금 맡고 있는 비즈니스를 훌륭하게 이끌어 가는 사람은 많다. 그러나 업무 능력이 탁월했던 사람도 더 높은 수준의 새로운 비즈니스를 담당하기에는 역부족인 경우가 적지 않다. 많은 기업들이 재무적인 결과를 기대하며 주요 리더들을 대상으로 인사이동을 실시한다. 그러나 재무적인 결과를 기다리는 동안 이미 손해가 발생한다. 재무적인 결과는 시기적으로 과거의 지표를 의미한다. 재무적 지표란 과거의 기록을 의미하기 때문에 문제를 해결하기에 시기적으로 이미 늦었다는 뜻이다.

전략 프로세스
전략의 기본적인 목적은 단순하다. 주주에게 많은 이익을 돌려주면서 고객에게 호감을 얻고 지속적인 경쟁우위를 창출하는 것이다. 전략은 비즈니스의 방향을 결정하고, 그 방향이 앞으로 어떻게 변화할지를 규정한다. 그렇다면 전략이 실패하는 이유는 무엇일까? 바람직한 전략 수립 프로세스에서 전략 실행 방식의 중요성을 이해하는 사람은 많지 않다. 단순히 향후 10년 간의 목표치를 예측하여 나열하는 것은 바람직한 전략이 아니다. 전략의 내용과 세부사항은 시장과 자원, 장단점을 이해하고 실제로 전략을 수행할 인력의 머리에서 나온다. 최근에는 전략계획이 비즈니스 리더가 목표를 달성하는 과정에서 실천해야 할 방식까지 계획해야 한다. 아울러 리더는 전략을 수립하면서 조직이 목표를 달성하는 데 필요한 업무를 수행할 능력이 있는지, 그리고 어떤 방식으로 수행할 것인지를 규명해야 한다.

이처럼 계획은 전략 이면의 핵심 이슈를 식별하고 정의하는 것에서부터 출발한다. 위험과 기회가 공존하는 시장 환경에서 당신의 비즈니스가 어떤 위치를 차지하며, 경쟁적 우위와 열세는 무엇인가? 계획을 수립한 후에는 다음과 같은 의문을 제기할 필요가 있다. 이 계획에서 활용한 가정은 적절한가? 대안의 장단점은? 계획을 실행할 조직적 역량을 갖추었는가? 장기적으로 계획이 효과를 거두려면 단기 및 중기에 무엇을 해야 하는가? 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에 이 계획을 적용할 수 있는가? 전략이 현실성을 가지려면 인력 프로세스와 연계시켜야 한다. 전략을 실행할 적합한 인력이 있는가? 그렇지 않다면 어떤 방식으로 인력을 확보할 것인가? 전략계획을 운영계획과 연계시켜 다양한 조직 부문에서 원하는 방향으로 진행해 나가야 한다.

전략을 어떻게 점검할 것인가
당신도 전략평가회의에 참석한 경험이 있을 것이다. 참석자들이 모여들고, 기획자는 크고 두꺼운 자료를 달고 나타나 한 장씩 넘기며 설명한다. 질문을 유도하거나 스스로 질문하는 분위기는 아니다. 물론 CEO는 몇 가지 질문을 던진다.

이는 그가 보고서를 꿰뚫고 있다는 모습을 참석자들에게 보여 주려고 사업기획팀에서 사전에 준비하는 경우도 많다. 직원들은 종교의식에 마지못해 참가한 듯 졸지 않으려 애쓰는 모습이다. 네 시간이 경과하는 동안 건설적인 토론은 전혀 이루어지지 않고, 실제 비즈니스를 추진하는 과정에서 어떤 조치를 취해야 할지 아무런 결정도 내리지 않는다. 이 자리에서 무엇을 들었는지 정확히 알고 있는 사람이 거의 없을 정도다. 아무 감정 없이 읽어 내려가는 발표회 자리에서 중요한 이슈가 나올 리 없다. 사람들은 자료를 사무실로 가져가겠지만 곧바로 책꽂이에 장식품으로 꽂힌다.

이것이 바로 사업 단위의 전략평가회의다. GE 역시 이와 동일한 전략평가회의를 유지해 오다 잭 웰치가 회장직을 맡은 20년 전부터 달라졌다. 그 후 다른 많은 기업들이 잭 웰치가 새롭게 도입한 방식, 즉 두꺼운 자료를 버리고 모든 구성원이 참여해 현실적으로 생각하고 의사를 교환하는 방식을 채택했다. 그러나 새로운 회의 방식이 의미하는 바를 정확히 이해하지는 못했다. 지금까지 너무나 많은 평가회의들이 상사에게 아부하고 어려운 질문을 회피하려는 사람들의 무미건조한 토론의 장이었다. 이런 방식으로는 전략이 실행될 수 없다. 사업 단위의 전략평가회의는 전략 프로세스에서 사회적 운영 메커니즘의 핵심이다. 전략평가회의는 시장에서 진행되는 실전 테스트를 제외하면 가장 나중에 거치는 단계로, 전략의 유효성을 검증한다. 그러므로 모든 상황을 고려하고 변수 상호간의 연관성까지 평가하는 회의가 되어야 한다. 주요 역할을 맡은 모든 인력이 참석하여 의견을 제시하고 실행문화를 향상시키기 위한 올바른 커뮤니케이션이 진행되어야 한다.

평가회의는 단순한 반복 연습이 아니라 창조적인 예행연습이어야 한다. 대화에 창의석이 결여되면 참석자들은 자신의 사무실에 앉아 있는 것이나 다를 바 없다. 참가자는 논의가 끝날 때까지 자리를 지켜야 하며, 자신의 역할을 명확히 이해하고 회의장을 떠나야 한다. 리더들은 모든 참가자가 평가회의의 결론을 숙지할 수 있도록 끝까지 최선을 다해야 한다.

운영 프로세스
당신의 상사가 당신에게 차를 운전해 시카고에서 아이오와 주 오스칼루사까지 약 400㎞ 거리를 오라고 지시했다. 여행을 하는 동안 지켜야 할 원칙도 정해 주었는데, 우선 연료비로 16달러 이상을 사용할 수 없고, 5시간 37분 안에 도착해야 하며, 속도는 100㎞ 이상을 내면 안 된다. 그런데 오스칼루사로 가는 길을 안내할 지도도 없고 여행 중 예상치 못한 폭설을 만날 가능성도 있다. 말도 안 되는 소리로 들릴 것이다. 대기업에서 전략계획을 운영 프로세스로 전환하는 방식도 이와 많이 다르지 않다. 대기업의 운영 프로세스는 매출과 현금흐름, 수익목표를 달성하기 위해 필요한 자원의 배분 등을 자세히 규정한 예산책정 프로세스를 바탕으로 한다. 그러나 이 프로세스는 목표를 달성할 가능성과 방법에 대해 구체적인 대안을 제시하지 못하기 때문에 현실과 유리된다. 따라서 전략과 인력을 실적과 연계할 수 있는 운영계획에 집중해서 운영 프로세스를 올바로 실행하는 일이 무엇보다 중요하다.

전략 프로세스는 비즈니스의 목표를, 인력 프로세스는 목표를 달성할 인력이 누구인지를 규정한다. 반면에 운영계획은 구성원들에게 올바른 방향을 제시하며 장기 목표를 여러 개의 단기 목표로 분할한다. 이러한 단기 목표를 달성하기 위해 비즈니스 환경의 변화에 대응하는 과정에서 의사결정이 촉진되고 조직간 결속이 강화된다. 운영계획은 현실을 고려해 목표치를 정한다. 운영계획이란 단순히 ‘작년보다 나은 실적’을 위한 예산책정을 말하는 것이 아니다. 이런 예산책정이 목표를 설정하기 위해 자꾸 뒤를 돌아보는 과정이라면, 운영계획은 ‘어떻게’ 달성할 것인지 앞을 바라보고 세부적인 방법들을 찾는 것이다.

운영계획에는 1년 동안의 이익, 매출, 영업이익, 현금흐름 등과 관련된 목표를 원하는 수준으로 끌어올리기 위한 프로그램이 포함된다. 제품 출시와 마케팅계획, 시장 우위 선점을 위한 판매계획, 생산량 달성을 위한 생산계획, 효율 향상을 위한 생산성 계획 등도 포함된다. 운영계획을 수립하는 과정에서 적용하는 기본 가정은 현실성이 있어야 하며, 계획을 실행하는 재무 담당자나 현장 리더들과도 논의를 해야 한다. 예컨대 GDP 성장률의 하락이나 상승, 인플레이션, 이자율 등이 비즈니스에 어떤 영향을 미칠 것인가? 핵심 고객이 구매량을 크게 조정한다면 어떤 현상이 발생할 것인가? 운영계획은 비즈니스를 구성하는 다양한 부문이 목표를 달성하기 위해 어떻게 협력해야 하는지 구체적으로 설명해야 할 뿐만 아니라, 상황이 잘못되거나 예기치 못한 기회를 제공할 가능성까지 고려해야 한다.

리더는 3대 핵심 프로세스에 처음부터 참여하고 비즈니스 자체를 올바로 이해하는 것이 우선임을 여러 번 지적했다. 리더는 단순한 참여만으로도 많은 것을 배울 수 있다. 리더는 운영계획을 통해 전략을 차질 없이 운영할 책임이 있다. 목표를 수립하고 운영 프로세스의 세부 사항을 인력 및 전략 프로세스와 연계 시켜야 하며, 구성원들이 계획을 올바로 실행하는지 평가해야 한다. 리더는 다양한 가능성과 불확실성 아래 시의 적절하고 단호한 판단을 내려야 한다. 또 효율적인 커뮤니케이션을 통해 구성원들의 의중을 파악하고 비즈니스를 수행하는 방법을 가르쳐야 하며, 무엇보다 구성원들을 정확히 파악함으로서 불협화음이 발생했을 때 신속하게 문제를 해결하는 등 리스크를 최소화해야 한다. 그렇다고 모든 역할을 리더 혼자 수행해야 하는 것은 아니다. 계획을 실행할 책임이 있는 모든 사람들이 리더의 역할을 보완해야 한다.