■ 책 소개
경영학의 아인슈타인 클레이튼크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 하버드 경영대학원 교수는 1997년 세계적인 우량기업도 한순간에 무너질 수 있다는 말로요약되는 파괴적 혁신(disruptive innovation) 이론을 제창하여 전세계 비즈니스계를 뒤흔들어 놓았다. 이 책은 크리스텐슨 교수의혁신 3부작 중 완결판으로 성공한 기업이 왜 종종 파괴적 혁신에 의해 시장에서 밀려나는지, 성공의 좁은 문을 통과하려는 미래 기업은 어떤 혁신을이끌어야 하는지를 통찰력 있게 제시한다. 

미래기업의 조건

서론 - 혁신의 렌즈를 통해 미래를 예측하라
이 책은 혁신이 산업의 판도를 어떻게 변화시키는지를 ‘산업 중심적’으로 분석하기 위해 앞서 출간한 두 책 - 『성공기업의 딜레마 The Innovators Dilemma』와 『성장과 혁신 The Innovators Solution』 - 에 담긴 이론들을 어떻게 활용해야 할지를 보여 준다. 이 책은 혁신 이론이라는 렌즈를 통해 전체 혹은 세분화된 산업을 체계적이고 엄격하게 바라보는 과정이, 제대로 훈련받지 못한 눈으로는 볼 수 없는 강력한 통찰력을 가능하게 한다는 사실을 입증한다. 본론으로 들어가기에 앞서 이 책의 배경이 되는 핵심 이론들을 되짚어 보자. 우리 연구의 중심에는 혁신이라는 복잡한 과정을 푸는 다음의 세 가지 중요 이론이 담겨 있다.

① 파괴적 혁신 이론 : 간단하고, 값싸고, 획기적인
파괴적 혁신 이론은, 신생 기업이 성장하면서 강력한 기존 기업에 대해 우위를 확보하기 위해서는 비교적 간단하고 편리하며 비용이 적게 드는 혁신을 이루어야 한다는 것이다. 이 이론에 따르면 존속적 혁신(sustaining innovation)과 관련된 경쟁에 있어서는 기존 기업들이 새롭게 시장에 진입하는 기업들을 이길 확률이 높다. 하지만 제아무리 기반을 잘 닦은 기업이라도 파괴적 혁신으로 무장하고 시장을 공격해 들어오는 기업에게는 십중팔구 당해내지 못한다. 존속적 혁신은 쉽게 말해 고객들이 기존에 가치를 두었던 차원에서 기존 제품을 좀 더 개선하는 것이다. 더 멀리까지 운항하는 항공기, 속도가 더 빠른 컴퓨터, 화질이 개선된 텔레비전 등이 그것이다. 반면 파괴적 혁신은 새로운 가치 제안이다. 파괴적 혁신은 로엔드 시장과 신규 시장 두 곳에서 일어난다. 델의 직접 판매 비즈니스 모델은 로엔드 시장에서의 파괴적 혁신의 예이다. 이러한 혁신은 기존 고객들에게 낮은 가격으로 비교적 단순한 제품을 제공하면서 시작된다. 두 번째인, 신규 시장에의 파괴적 혁신은 기존에는 고도의 전문지식이나 거금이 필요했던 무언가를 일반인들도 쉽게 사용할 수 있도록 함으로써 새로운 시장을 창출해내는 것이다. 소니의 트랜지스터라디오, 벨 전화기, 제록스 복사기 등이 그 예이다.

② RPV 이론 : 능력의 블록 쌓기
RPV(자원?프로세스?가치) 이론은 왜 기존 기업들이 파괴적 혁신과 맞서 싸우는 것을 힘겨워 하는지 밝혀 준다. RPV 이론에 따르면, 자원(기업이 가진 것)과 프로세스(기업의 업무 방식)와 가치(기업이 하고자 하는 것)가 합쳐져 조직의 강점과 약점을 규정한다. RPV 이론에 따르면 성공할 수 있는 자원을 갖고 있고, 일을 처리하는 프로세스가 순조로우며, 다른 무엇보다 특정한 기회에 가치를 두고 거기에 우선적으로 적절한 자원을 투입할 수 있는 조직은 기회를 성공적으로 붙잡는다. 기존 기업이 존속적 혁신에 뛰어난 이유는 그들이 그러한 혁신에 우선순위를 두고 있고, 그들의 자원과 프로세스가 그러한 유형의 혁신을 이루어 낼 수 있도록 설계되어 있기 때문이다. 그러나 기존 기업은 파괴적 혁신에 직면해서는 실패를 하곤 한다. 그 이유는 그들의 가치가 파괴적 혁신에 우선순위를 두지 못하는 경향이 있으며, 기업의 업무 프로세스도 그러한 혁신을 이루는데 도움을 주지 못하기 때문이다.

③ VCE 이론 : 부족한 점을 개선시키기 위한 통합
혁신의 마지막 핵심 이론인 VCE(가치사슬 진화) 이론은 기업이 성공적으로 경쟁하기 위해서 적절한 조직 설계를 결정했는지의 여부를 평가한다. 표면상 VCE 이론은 놀랄 만큼 단순하다. 이 이론은 기업들이 고객에게 중요한 부가가치를 생산하기 위한 가치 사슬 내에서 단?복수의 활동을 통제할 것을 제안한다. 기업들이 자체 활동을 직접적으로 통제하거나 통합할 수 있으면, 실험에 적극 나서거나 제일 먼저 가능성을 타진할 수 있는 능력을 갖게 된다. 그러나 통합으로 인한 성능 개선에는 그만큼 비용이 따른다. 통합된 구성 요소는 유연성도 떨어진다. 따라서 VCE 이론은, 고객들이 매우 소중히 여기는 제품이나 서비스의 특징에 영향을 주지 않는 활동은 외주를 주어야 한다고 충고한다.

미래를 꿰뚫어 보는 유일한 방법은 위와 같은 좋은 이론들을 활용하는 것이다. 확정된 자료는 과거에 대해서만 말해 준다. 하지만 좋은 이론은 중요한 발전을 이해하는 데 확실한 방법은 제시한다. 자료에 한계가 있을 때조차 그렇다. 자료가 풍부하다면 이론은 훨씬 큰 도움이 된다. 다만 정보화 시대에는 활용할 수 있는 정보가 너무 많아 중요한 정보를 가려내기가 어렵다. 이때 이론은 소음을 차단하고 신호에 대한 더욱 상세한 정보를 제공해 준다.

1부 혁신과 미래 예측

1. 변화의 신호 : 기회는 어디에 있는가
과거에 성공을 이끌었던 원칙이 미래에는 소용이 없거나, 과거에 성공했던 기업이 미래에는 성공하지 못할 것이라는 사실을 어떻게 알 수 있을까? 이것을 감지할 수 있는 구체적인 변화는 무엇일까? 그러한 변화를 감지하기 위해서는 어떤 고객 집단을 눈여겨봐야 할까? 주변 맥락적인 요소들이 변화에 어떻게 영향을 끼치는가? 비소비자, 불만족 고객, 초과 만족 고객들을 살펴보고 혁신에 대한 비시장적 맥락을 평가하면, 변화의 신호를 묻는 질문에 대답할 수 있게 된다.

각 고객 집단은 독특한 기회를 창출한다. 기업들은 비소비자를 공략하기 위해 신규 시장에서의 파괴적 혁신을, 그리고 불만족 고객을 공략하기 위해 고급 시장에서의 존속적 혁신을 도모할 수 있다. 또 초과 만족 고객을 겨냥해서는 로엔드 시장을 겨냥한 파괴적 혁신이나 모듈의 대체를 시작할 수 있다. 단 어떤 기회를 노리건 먼저 산업 환경부터 파악하는 것이 중요하다. 환경이 어떤 종류의 혁신이 ‘통하지 않을지’를 결정하기 때문이다.

또한 어떤 혁신이든, 그것은 반드시 ‘어떤 맥락’ 속에서 일어난다. 정부나 규제 당국처럼 비시장 힘이 그러한 맥락을 형성하는데 매우 중요한 역할을 할 수 있다. 혁신에 영향을 주는 정부의 힘은 정책 결정(보조금과 장려금을 포함해서)과 규제에 있다. 정부나 기타 시장 외적인 힘들은 산업 참가자들의 동기나 능력에 영향을 줄 수 있다. 그렇게 함으로써 그들은 업계의 맥락을 바꾸면서 혁신에 다소간 영향을 미친다. 즉 정부나 기타 비시장 힘이 중대한 동기나 능력 결핍을 해소하는 행동을 취한다면, 혁신을 위한 시장이 개선되는 것이다.

이에 변화의 신호에 있어, 우리는 다음의 핵심 질문에 답할 수 있어야 한다.

?산업 내에서 고객들이 어떤 일을 하려고 노력하고 있는가? 고객들이 현재 제품과 서비스의 혜택을 받지 못하고 있는가? 아니면 제품과 서비스에 초과 만족하거나 불만을 갖고 있는가? 기업들은 어떤 차원에서 고객확보 경쟁을 벌이고 있는가?
?과거에는 어떤 개선점에 대하여 프리미엄 가격을 붙였는가?
?현재 통합된 비즈니스 모델이나 전문적 비즈니스 모델이 퍼져 있는가? 인터페이스는 전문적이고, 입증 가능하고, 예상할 수 있는가?, 만일 그렇다면 모듈화는 어디서 일어나고 있는가?
?어떤 비즈니스 모델이 새로 생겨나고 있는가? 주변 시장(fringe market)이 성장하고 있는가?
?혁신을 조장하거나 가로막는 데 정부나 규제 당국이 어떤 역할을 하는가?
이러한 환경을 이용할 줄 아는 기업은 성장하면서 산업의 변화를 이끌 준비가 되어 있다. 그러한 성장은 보통 진입 기업이 기존 기업의 시장에 침투하는 결과를 낳는다.

2. 경쟁적 전투 : 누가 시장을 이끄는가
기업은 언제 자신의 혁신 잠재력을 충분히 깨닫고 산업을 근본적으로 변화시킬 수 있을까? 우리는 기업의 강점과 약점을 어떻게 평가할 수 있을까? 이러한 강점과 약점 가운데 무엇이 경쟁적 전투에 영향을 줄까? 진입 기업이 우위를 가질 수 있는 환경과 기존 기업에 도전하는 데 신중해야 할 필요가 있는 환경을 구분하는 것은 무엇인가? 파괴의 과정을 촉진하는 것은 무엇인가? 강점과 약점에 대한 정확은 측정을 바탕으로 칼과 방패로 무장한 기업을 살펴보면, “기업들이 벌이는 전면전의 결과는 어떻게 될까?”라는 경쟁적 전투에 관련된 질문에 대답할 수 있게 된다.

앞서 논의한 RPV 이론은 기업의 강점과 약점을 이루는 것에 대해 좀 더 종합적인 시각을 제시한다. 사람들은 대부분 기업의 자원처럼 눈에 가장 잘 뛰고 확실한 것에서 시작해서 거기에서 끝내지만, 이 이론은 기업의 자원 외에도 프로세스와 가치가 강점을 정의한다고 주장한다. 즉, 그들의 자원(기업이 갖고 있는 것), 프로세스(기업이 일하는 방식), 가치(기업이 하고 싶은 것)를 살펴봄으로써 기업을 평가하는 것이 가능한 것이다. 그리고 이 세 가지를 파악하면 기업이 무엇을 할 수 있고, 또 할 수 없는지에 대해 훨씬 더 깊은 통찰력을 얻게 된다.

우리가 관심을 갖고 있는 전투의 승자들은, 이러한 통찰력을 바탕으로 다른 기업은 하기 싫어서 안 하거나(동기 불균형) 할 수 없는 무엇인가(기술 불균형)를 제공하는 기업이다. 이러한 불균형이 생길 때, 흥미로운 시나리오가 전개된다. 즉 이러한 불균형이 자연적인 파괴 과정을 일으키는 것이다.

신생 기업은 비소비자나 초과 만족 고객을 공략하는 새로운 방법을 개발하고 동기 불균형이라는 방패 뒤에 숨어서 새로운 성장을 구가한다. 하지만 기존 기업은 대응을 원하지 않는다. 그리고 진입에 성공한 신생기업(진입 기업)은 성장할수록 자신만의 제품과 서비스를 제공할 수 있는 독특한 기술을 개발함으로써 드디어는 불균형적 기술의 칼을 주조해 낸다. 동기적 불균형이라는 방패와 기술적 불균형이라는 칼을 갖추게 되는 것이다. 이에 기존 기업이 대응을 원할 때는 더 이상 대응이 불가능해진다.

이러한 경쟁적 전투를 분석할 때, 우리는 다음의 핵심 질문에 답할 수 있어야 한다.

?산업 참가자들의 비즈니스 모델은 무엇인가? 그들의 동기와 기술은 무엇인가?
?산업 참가자들은 서로를 어떻게 비교하는가? 그들은 시장의 니즈를 어떻게 비교하는가? 그들의 균형은 무엇이고 불균형은 무엇인가?
?불균형이 공격 기업과 기존 기업 중 누구에게 우호적으로 작용하는가?
?혁신이 목표 시장에 자연스럽게 들어맞는가? 억지로 끼워 넣은 증거가 있는가?
?기업이 로엔드 시장을 양보하고 하이엔드 시장으로 움직이고 있다는 신호가 있는가? 움직여 갈 수 있는 하이엔드 시장은 있는가? 그곳에서 얼마나 오래 버틸 수 있을까?

이러한 문제들에 대답하다 보면 또 다른 중요한 문제가 생긴다. 불균형은 어디서 생겨나는 것일까? 기업들은 성공 기회를 늘리기 위해 어떤 선택을 할 수 있을까? 어떤 선택 때문에 그들은 실패하는가?

3. 전략적 선택 : 성공의 기회를 가져오는 선택
파괴를 피할 수는 없는가? 진입 기업들이 직면하고 있는 중요한 결정은 무엇인가? 그들은 어떤 시장을 최초의 공략 목표로 정해야 하는가? 그들은 조직을 어떻게 설계해야 하는가? 기존 기업들은 어떤 대응 전략을 세워야 적법한 파괴적 공격을 물리칠 수 있는가? 경쟁적인 전투에서 예정된 승자란 없다. 혁신이 파괴적 혁신으로 전개되느냐, 아니면 존속적 혁신으로 전개되느냐는 일반적으로 경영진의 결정에 달려 있다. 기업들은 경쟁 우위를 창조하고 또한 상대방의 그런 우위에 대항할 수 있다. 간단히 말해서 어떤 선택을 하느냐가 중요하다는 의미이다.

예를 들어, 진입 기업은 목표 고객을 잘못 선정하고 준비 과정을 따르는 경우가 있다. 특히 진입 기업이 기존 기업과 같은 가치 네트워크를 이용할 경우, 기존 네트워크에 그저 보완적인 비즈니스 모델과 능력을 개발하는 데 그칠 수 있다. 이 두 가지 경우 모두 기존 기업에 유리하게 작용한다. 나름대로의 파괴적 블랙벨트(black belt : 식스 시그마 운동에 착수하려는 기업에 이 개념의 전도사 역할을 하는 사람 혹은 교사 역할을 담당하는 식스 시그마 활동의 전임자)를 따낸 기존 기업은 별도의 조직(분사 형태)을 내세워 파괴적 역공을 가하거나 반복적으로 파괴적 성장을 도모하기 위한 내부 능력을 키울 수 있다. 물론 기존 기업이 독립 법인을 세워 분사시키거나 내부적인 파괴적 엔진을 개발하더라도, 올바른 준비 과정을 따르면서 올바른 전략 결정 과정을 활용하고, 적절한 경영자를 고용하고, 적절한 자금원으로부터 지원을 받지 않는 이상 성공할 수 없다.

전략적 선택의 분석에 있어 필요한 주요 질문은 다음과 같다.

?기업이 적절한 전략이 필요한 상황에 처해 있는가? 기업이 창발적인 힘을 장려할 수 있는 자유를 스스로에게 부여하고 있는가? 경영자들은 다시 직면할 가능성이 있는 문제를 과거에 다루어 본 적이 있는가? 그들이 학습 능력을 입증한 적이 있는가?
?투자자의 가치와 기업의 니즈가 같은 선상에 있는가? 투자자가 기업이라면, 성장이 멈추었는가?
?가치 네트워크가 중복되는가? 만약 그렇다면 중복 정도는 어떠한가? 불균형적 비즈니스 모델을 창조하는 일이 불가능할 정도인가?
?지금이 분사를 통해 독립 법인을 설립하기에 적절한 상황인가? 모기업이 분사 기업에 어느 정도의 자율권을 부여하고 있는가?
 
승자와 패자를 가려내는 일은 그리 단순하지 않다. 몇 가지 문제들이 서로 긴밀하게 연관되어 있기 때문이다. 따라서 이론에 기초한 분석가들은 지속적으로 변화의 신호를 찾고, 경쟁적 전투를 평가하고, 전략적 선택들을 관찰해야 한다.
 
4. 비시장 요소 파악 : 무엇이 혁신에 영향을 미치는가
비시장(nonmarket) 요소는 혁신에 어떤 영향을 미치는가? 비시장 요소의 한 축인 정부의 개입에 대한 지금까지의 분석은 ‘정부 개입이 적을 수록 혁신이 많아진다’는 암묵적 동의였다. 하지만 이러한 단순화된 견해는 정부의 지원 없이는 성공적으로 창조될 수도 개발될 수도 없는 여러 혁신들을 간과하고 있다. 예를 들어 인터넷은 미국을 비롯한 정부 기구에 속해 있는 과학자와 기술자들의 수십 년에 걸친 노력의 산물이다. 혁신의 창조와 개발에 영향을 미치는 정부의 역할은 연구나 개발 계획에 대한 자금 지원의 수준을 넘어선다.

정부는 혁신에 대한 장애물이 시장의 불균형이거나 법적인 장애물일 경우, 개입하여 업계를 핫베드(hotbed)로 밀어붙일 수 있다. 핫베드란 혁신으로 가득 찬 온상이다. 물론 혁신에 대한 장애물이 기술적인 장애나 근본적으로 좋지 않은 경제 상황일 경우에는 정부가 개입하여 기업들을 핫베드로 나아가게 할 가능성은 적다. 또한 비시장 힘이 성공적으로 혁신을 장려할 수 있는 상황이라고 해서 이 힘이 반드시 성공적으로 혁신을 장려하는 것은 아니라는 점도 기억해야 한다. 비시장 힘들이 장애물을 목표로 정확한 조치를 취해야 할 때, 그 조치가 정치적으로는 달갑지 않을 수도 있기 때문이다.

2부 혁신으로 바라본 미래의 모습

1부의 혁신 이론을 활용해서 항공, 교육, 반도체, 건강관리, 전기통신이라는 서로 다른 다섯 개 산업의 미래를 예측해보려 한다. 각 산업의 역사에서 일어난 중요한 사건들을 설명하고, 엄청난 변화를 예고할 수 있는 변화의 신호를 조명하고, 닥쳐올 경쟁적 전투를 평가하고, 이러한 변화가 어떻게 전개될지를 결정하는 전략적 선택들을 찾아내는 방법을 살펴보자.

5. 학교의 파괴 : 교육 산업의 미래
많은 사람들은 혁신이 교육에는 맞지 않다고 생각한다. 그러나 중요한 혁신들이 교육계를 재편하고 있다. 현재, 인터넷을 통한 원거리 학습을 제공하는 기업들과 기업 대학 및 커뮤니티 컬리지가 빠른 속도로 성장하고 있다. 이러한 모든 발전은 파괴의 성격을 띤다.

1976년에 세워진 피닉스 대학은 성인 학습자들을 교육 대상으로 하며 캠퍼스를 짓는 것이 아닌 공간을 임대하고 단기 프로그램을 제공하면서 시작됐다. 이 대학은 1978년 학생들에게 정부 대출금을 받게 해줌으로써 호평을 받았고, 그 이후 조직적으로 성장했다. ‘일하는 성인’들의 니즈에 정말로 딱 들어맞는 학위를 제공하는 이 대학은 교육에 인터넷을 사용함으로써 더욱 저렴한 가격과 편리성으로 무장하고 좀 더 많은 비소비자들에게 다가갈 수 있었다. 이들의 파괴적 성장은 놀랍다. 2003년 말까지 이 대학은 미국에 100개가 넘는 캠퍼스를 소유했고 수업을 받은 학생 수는 15만 명이나 되며, 그 중 5만 명 이상의 학생이 온라인으로 배웠다. 전통적인 학교들이 등록금 인상 때문에 강한 저항을 받고 있는 동안 피닉스 대학은 성장하는 비즈니스를 관리하는 데 매우 뛰어난 수완을 발휘했다. 피닉스 대학의 트래킹 주식(회사의 특정 사업 부문을 떼어 내 발행하는 주식)의 가치는 2001년부터 2004년 초까지 70퍼센트 이상 올랐다.

또 하나의 사례인 콩코드 법대는 미국에서 가장 선도적인 온라인 법대다. 이 대학은 법대로서 여러 가지 규제 및 한계(예를 들어, 콩코드 법대 학생들은 캘리포니아주 사법 시험에만 응시가 가능했다)를 신규 시장 파괴라는 전략을 통해 극복해냈다. 반드시 변호사가 되기보다는 다른 목적의 일을 하려는 비소비자들이 있는 시장에 진출하기로 한 것이다. 많은 사람들이 법대에 대해 공부하고 싶어 하지만 반드시 법을 업으로 삼고자 하지는 않는다. 이런 콩코드의 전략은 효과를 내고 있는 듯하다. 1998년에 학생수 33명이 2003년에는 1,000명 이상으로 늘었다.

이렇듯 교육에 있어서도 분명한 변화의 신호가 미래의 다른 세계를 드러내기 시작했다. 물론 극도로 까다로운 고객들은 신생 기업들이 제공할 수 없는 것들을 계속해서 요구할 가능성이 높기 때문에 최고 일류 학교들은 안전할 것이다. 그러나 나머지 많은 학교들은 적절한 대비를, 그것도 빠른 시일 내에 하지 않을 경우 파괴적 힘의 위협을 받을 수 있다.

교육에 있어 파괴적 혁신에 대한 교훈은 아래와 같다.

?비소비는 존재한다. 심지어 모든 사람들이 소비하고 있는 것처럼 보이는 맥락 속에서도 그렇다.
?비소비자에게 중요한 일들을 좀 더 쉽게 만들어 줄 수 있다면 성공으로 향한 티켓을 얻게 되는 셈이다(피닉스 대학이나 기업 교육을 생각해 보라).
?기업들은 매우 다른 방법을 통해서도 동일한 혁신을 이룰 수 있다(예를 들어 e러닝).
?기업들은 주변 시장에서 시작해 핵심으로 진출하면서 정부 규제를 피해 나갈 수 있다(콩코드 대학).
?비영리 조직을 포함해서 모든 조직들은 그들이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것들을 추진해 나갈 기술과 동기를 갖고 있다.

6. 파괴, 날개를 펴다 : 항공 산업의 미래
혁신 이론에 따르면, 단기적으로 볼 때 항공 산업의 미래는 과거와 어느 정도 비슷하게 전개될 것으로 보인다. 하지만 장기적으로 보면 궁극적으로 매우 다른 산업 구조가 될 것이다.

항공기 제조 분야에서는 보잉과 에어버스가 시장의 하이엔드를 계속 장악 할 것이다. 그러나 그들이 전면적인 전투를 할 경우 가장 두려운 위협을 보지 못할 가능성이 높다. 지역 제트기 제조 업체들은 지속적으로 고급 시장으로 도약하려 노력할 것이다. 언젠가 보잉과 에어버스는 문득 정신을 차리고 쇠퇴중인 시장을 두고 싸우고 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 보잉은 두 가지 선택이 가능하다. 하나는 엠브라엘이나 봄바디어를 인수하는 것이며, 다른 하나는 완전히 새로운 시장을 개척하거나 실현 가능한 저가의 항공기를 개발해 그들을 파괴하는 것이다.

기존의 선도적 민간 항공사들은 여러 부분에서 위협에 직면하고 있다. 할인 항공사들은 계속 잠식해 들어올 것이다. 불균형적 동기가 없기 때문에 파괴적 할인 항공사들이 업계를 변형시킬 가능성은 거의 없다. 하지만 할인 항공사들은 목표로 삼을 만한 고급 시장 고객을 갖고 있지 않은 기존 기업들에게 계속해서 귀찮은 존재로 남을 것이다. 기존 항공사들의 보복 가능성을 줄일 방법을 찾은 할인 항공사들의 장기적 전망이 가장 좋다. 지역 항공사들은 1990년대에 항공 산업의 성장에 상당 부분 기여했다. 언뜻 전국적인 규모의 운영 업체들이 지역 제트기 운영 업체와 공존하는 것처럼 보일 수도 있지만, 그 관계에는 갈등이 존재하고 있다. 지역 항공사들이 성장할수록 기존 기업은 더 큰 압력에 직면하게 된다. 하지만 심지어 독립적인 지역 항공사라도 중복된 가치 네트워크를 이용해 생존하고 있기 때문에 급진적인 산업 재편 없이 격렬한 국지전이 벌어질 가능성이 있다. 이러한 변화의 결과는 하늘에서의 전쟁이고 전쟁은 이미 시작되고 있다. 미래에 누구도 돈을 벌지 못할 가능성도 확실히 존재한다. 적절한 돌파의 가능성을 찾기 위해 어느 부분에 주목해야 하는가?

선도적 기존 기업들은 독립 법인을 구성하거나 내부적인 능력을 키위 파괴적 힘을 자신들에게 유리하게 활용할 수 있다. 할인 항공사나 독립적인 지역 항공사들은 자체적인 가치 네트워크를 개발해 신규 시장의 파괴를 꾀하는 과감한 선택을 할 수 있다. 최근에 생겨난 포인트 투 포인트 에어 택시는 비소비자들에게 다가갈 신규 가치 네트워크를 구성할 수 있다. 이런 모든 전개 상황은 산업 전체를 과격하게 재편할 수 있다.

항공 산업 부분은 다음과 같은 핵심 교훈을 담고 있다.

?기술과 동기는 기업의 강점과 약점을 정의하며, 새로운 종류의 기회를 창출하고, 파괴적 성장에 대한 가능성 높은 대응을 결정한다.
?기업들은 동기 불균형을 유리하게 활용함으로써 기존 기업의 대응을 불러일으키지 않고 성장할 수 있다(예를 들어 엠브라엘, 봄바디어, 사우스 웨스트)
?산업의 주변 맥락이 기업들이 파괴적 위협에 대응하는 방식에 영향을 미칠 수 있다(예를 들어 로엔드 시장을 떠날 수 없어 싸움을 할 수밖에 없는 항공사들).
?파괴적 잠재력을 지닌 기업들은 중복된 가치 네트워크에 자신들을 위치시킴으로써 맞대응이 가능한 비즈니스 모델을 선택할 수 있다(지역 제트기).
?기업이 초기 목표 시장 및 가치 네트워크를 어떻게 선택하느냐에 따라 파괴 가능성이 달라진다.

7. 무어의 법칙, 그 후 : 반도체 산업의 미래
반도체 산업은 틈새시장을 공략하는 데 뿌리를 둔 파괴적 혁신으로부터 태어났다. 이후의 존속적 혁신들은 속도와 용량을 향상하는 데 역점을 두었다. 충분히 좋지 못한 것을 개선하기 위해서 가치사슬의 일부는 최적화되고 상호 의존적이 되어야 했다. 이것은 통합의 보존을 위해 모듈화된 변형 가능한 부분들이, 상호 의존적이고 최적화된 부분들을 둘러싸야 했다는 것을 의미한다.

이론을 활용해서 반도체 산업의 미래를 분석하려면 무어의 법칙을 넘어서야 한다. 맹목적으로 무어의 법칙을 따라는 기업들은 맹목적으로 성공을 기대해서는 안 된다.

오늘날 반도체 산업에서는 중소기업들이 과거 대기업들만 진출을 시도할 수 있었던 틈새시장에서 놀랄 만한 성과를 올리기 시작하고 있다. 이는 게임의 판도가 변하고 있다는 것을 나타낸다. 이럴 경우 산업 전반에 걸쳐 경쟁 기반이 기능으로부터 빠른 시장 진입과 고객 맞춤성 및 편의성으로 옮겨 갈 것이다. 산업의 가치 사슬은 공정의 소요 시간을 점점 더 단축하는 데 맞추어져야 할 것이다. 과거에 범용화되어 제한적 수익을 내는 데 그쳤던 단계들은 독점적 제품과 서비스를 요구할 것이고, 그 결과 훨씬 더 매력적인 수익을 창출할 것이다. 즉 미래의 성장 시장에서 지금처럼 한 가지로 모두에게 들어맞는 식의 제품은 통하지 않을 것이다.

변화의 시도가 나타났다는 것은 기존 기업들이 불균형의 잘못된 측면에서 경쟁적 전투를 벌이고 있음을 의미한다. 기존 기업들이 공격적 행동을 취하지 않는다면, 현재 막강한 권력을 휘두르는 기업이라도 내일은 실패한 기업으로 탈바꿈할지 모른다. 반도체 산업에서 우리는 다음의 교훈을 배울 수 있다.

?통합 보전의 법칙은 경쟁의 기초가 변할 때 가치사슬이 어떻게 바뀌어야 하는지를 설명하는 데 도움을 준다.

?성능 향상에 대한 대가로 돈을 지불하는 것을 내켜 하지 않는 고객들의 출현과 부가가치 단계 중 하나를 전문화한 비통합 기업들의 등장은 시장에서 초과 만족이 생겼음을 알려 준다.
?초과 만족은 기업들로 하여금 경쟁의 기초를 바꾸고, 규칙에 기초한 설계와 제조 방법을 활용하고, 제품을 고객에게 밀착시킬 수 있는 길을 열어 준다.
?파괴적 비즈니스 모델은 기존 기업들이 상대하기에 버겁다. 파괴적 비즈니스 모델들은 기존 기업들의 맹점과 그러한 기업들과의 기술 차이를 독특한 방식으로 이용하기 때문이다.

8. 삶의 질과 파괴적 혁신 : 건강관리 산업의 미래
건강관리 산업에서 파괴적 혁신은 더 저렴하고 더 효과적인 치료를 가능하게 함으로써, 더욱 많은 사람들이 질 좋은 건강관리 서비스를 받을 수 있게 해준다. 예를 들어, 이런 것들이다. 여성들에게 가정에서 편안히 임신 여부를 확인할 수 있게 해준 가정용 임신 진단 키트, 당뇨병 환자들의 자가 치료를 용이하게 해준 혈당계, 수술 전문의가 아닌 의사들에게 이전에는 다룰 수 없었던 질병을 치료할 수 있게 해준 혈관 확장술 등. 과학적인 발전이 지속되면서 건강관리 서비스의 비제공자들이 비소비자를 치료할 수 있게 해주는 수많은 신규 시장의 파괴적 혁신과 저비용 방식으로 건강 서비스를 제공하는 로엔드 파괴적 혁신이 존재할 가능성이 커지는 것이다.

다만 미국의 건강관리 체계의 비용과 효율성이 거의 개선되지 않는 이유 중 하나는 사람들이 ‘질’이라는 용어를 무차별적으로 사용했기 때문이다. 환자가 가장 숙련된 의사를 원하고, 어떤 대가를 치르더라도 그들로부터 진료와 치료를 받고자 하는 상황이 존재하는 것이 사실이다. 하지만 편리성이나 낮은 가격을 원하기 때문에 질을 다른 식으로 정의하는 상황도 존재한다. 오늘날의 천편일률적인 체계는 이러한 니즈를 제대로 충족시키지 못한다. 이에 파괴적 혁신은 이러한 문제를 해결하는 데 도움을 주고 있다. 파괴는 가장 어려운 질병을 치료하고, 비소비자에게 다가가고, 초과 만족 고객들의 니즈를 더욱 잘 충족시킬 수 있는 편리하고 저렴한 솔루션을 제공하는 건강관리 시스템을 창조할 수 있다.

우리의 이론에 따르면 건강관리 산업에도 변화의 신호가 보이고 있다. 건강관리에 대한 지출이 지속적으로 증가하면서, 세계의 선도적인 사상가들로 하여금 기회를 활용하도록 유인하는 전례 없는 황금 단지가 생기고 있다. 과학은 능력의 문을 두드리고 있으며, 역사를 보면 그 문은 분명 열리게 되어 있다. 성공적인 파괴적 혁신은 결국 치료를 예방으로 옮기고, 우리들 각자가 자신의 건강을 더 잘 관리할 수 있도록 해줄 것이다. 소비자가 비용, 질, 접근성 사이에서 트레이드 오프를 할 수 있도록 혁신 기업이 도움으로써 사회 복지 향상과 동시에 수익 창출을 꾀할 수 있는 엄청난 기회가 존재한다.

건강관리 산업에 있어 우리는 다음의 교훈을 배울 수 있다.

?과학적인 진보는 더 좋은 범주화 및 예방과 치료의 지침이 되는 규칙 개발을 이끌게 된다.
?이러한 규칙들은 상대적으로 낮은 수준의 기술을 가진 사람들에게 과거에는 매우 전문적인 지식이 필요했던 분야를 실행할 수 있도록 해준다
?비시장 요소는 건강관리 산업에 종사하는 기업들의 동기와 능력에 영향을 미침으로써 시장 혁신에 영향을 준다.

9. 세계로의 혁신 : 국가와 기업의 파괴 경로
어떻게 한 국가가 아주 옳은 상태였다가 아주 그릇된 상태로 변할 수 있을까? 파괴적 혁신 이론을 통해 그 답을 찾을 수 있다. 일본의 경제 기적을 이끈 기업들을 생각해 보자. 이들은 일단 파괴적 기반을 구축한 후 존속적 경로로 나아갔다. 여기에는 엄청난 투자가 필요했다. 하지만 그들의 전략은 확실했고 종신 고용제 하의 직원들은 기업이 장기적 전략 사업을 유지할 수 있도록 했다. 정부 또한 기업들이 해외 시장에 진출할 수 있도록 도와주었다.

그러나 성공한 많은 선도 기업들처럼 이러한 기업들도 성장 후에 기존 기업이 됨으로써 혁신 기업의 딜레마에 부딪쳤다. 이에 기존 시장에서 경쟁은 가능했지만 공격적인 신규 시장 창출이 불가능했다. 반면 미국은 일본과 동일한 패턴을 따랐지만 파괴 기업이 기존 기업이 되고 기존 기업의 구성원이 다시 파괴 기업을 생성하는 순환 구조가 계속적으로 반복됐다. 성공적으로 파괴 혁신이 이루어질 때마다 선도 기업이 전복되고, 소비자가 승리를 거두며, 전체 과정이 새롭게 시작됨에도 일본은 이러한 순환 구조를 완성시키지 못한 것이다.

[파괴의 순환 구조]

일반적으로 우리의 혁신 모델에 따르면 최고의 장기적인 성장 가능성은 파괴적 성장을 지원하는 범국가적 차원의 프로세스를 개발하도록 도와주는 환경 창출에서 나온다. 단순히 자원 비용의 차이를 조절함으로써 로엔드 접근법을 따르려 하는 것은 얄팍한 전략일 뿐이다.

다음은 기업들의 국제 전략 평가로써 ‘하부 시장 진출 모색’에 대해 알아보자. 기업들은 성장해야 하지만 국가는 한정된 자원을 갖고 있다. 기업들이 내수 시장에서 모든 성장 기회를 활용한 경우 성장 욕구를 충족시키기 위해 신규 내수 시장을 만들거나 혹은 해외 진출을 모색할 수 있다. 그런데 왜 하필 하부를 공략할까? 그것은 프리미엄 가격으로 프리미엄 제품을 제공하는 존속적인 방식으로는 결국 더 이상 성장할 여지가 없기 때문이다. 그에 비해 비소비는 하부에 가득 차 있다. 이곳에 기반을 구축하면 60억 명에 가까운 비소비자들을 대상으로 파괴적 상승을 할 수 있다.

결국 작고 단순하게 시작해서 사람들이 크게 관심을 갖고 있는 것들을 달성할 수 있도록 도와주는 파괴적 혁신의 원칙에 따르는 것은 경제적 성장 및 개발의 기본적인 엔진이다. 이것은 한국, 일본, 대만, 싱가포르 등을 경제적으로 번영한 국가로 변화시킨 매커니즘이다. 그리고 이것은 삼성, 도요타, TSMC 등의 기업들이 각 산업에서 거대한 세계적 선도 기업이 될 수 있도록 만들어 준 전략이다.

10. 선 없는 세상 : 전기통신 산업의 미래
전기 통신 사업은 그 범위가 크고도 복잡하다. 분석의 초점을 맞추기 위해서 우리는 아래와 같이 네 가지 구체적인 발전에 대해 평가하겠다.

① VoIP(Voice over the Internet Protocol, 인터넷을 통해 통화할 수 있는 통신 기술) : 기존 기업들은 VoIP 및 관련 기술을 섭렵하는 데 필요한 높은 동기와 적절한 기술을 갖고 있다. 그러나 IP(Internet Protocol)의 성장은 전송 매체로부터 서비스를 분리함으로써 전문 기업들에게 기존 기업들로부터 중요한 비즈니스를 빼앗을 수 있는 기회를 열어주고 있다.

② 케이블 전기통신 : 케이블 업체들은 일반적으로 시장 점유율 확보를 위한 치열한 전투를 일으키는 존속적 전략을 추구한다. IP를 사용해서 초과 만족 고객들이나 비소비자들에게 다가서는 파괴적 전략이 더 좋은 장기적 전략이 될 수 있다.

③ 무선 데이터 : 802.11이 파괴적 성장을 창조하고는 있지만 중복된 가치 네트워크와 보완적 비즈니스 모델들은 기존 기업의 맞대응을 조장하는 경향이 있다. 적절한 선택을 하는 기업들과 802.16같은 차세대 기술의 출현이 파괴를 촉진할 수 있다.
 
④ 주변 시장에서의 활동 : 인스턴트 메시징과 같은 새로운 맥락에서의 발전이 결국 장기적인 파괴적 성장에 가장 적절한 것으로 드러날 수 있다.

지난 몇 년 동안 각 산업 분야의 많은 기업들의 쇠락을 지켜보았다면 먼저 시장에 진입한 기존 기업의 힘은 무시할 수 없다는 생각이 쉽게 들 것이다. 역사적으로 볼 때 전기통신 산업에도 산업의 구조를 체계적으로 변화시켰을 법한 파괴적 혁신의 파도가 계속적으로 밀려들어 왔다[전문 기업들이 시장에 진입했으며, 네트워크의 주변(예를 들어 장비)과 인접 시장(예를 들어 기업 데이터 시장)에서 파괴가 번창했다]. 하지만 이러한 파괴는 전기통신 산업의 근간을 흔들어놓지는 못했다. 엄격한 수직적 통합과 중앙 집중식 관리와 통제 및 협력을 특징으로 하는 기본적 비즈니스 모델은 지금도 도전받지 않은 채 그대로 유지되고 있다. 전화의 등장 이후 어느 것도 이 산업을 근본적으로 재편하지 못했다.

그러나 “모든 것은 변한다.” 현재 전기 통신 산업의 기존 기업들은 많은 차원에서 경쟁적인 위협에 직면하고 있다. 중소 무선통신 업체들과 케이블 업체들, 전문 업체들이 파괴의 파도를 헤치며 들어와 기존 기업들의 시장을 공격할 수 있다. 그 결과 기존 기업에서 수천 명이 일자리를 잃을 가능성이 실제로 존재한다. 최악의 시나리오는 기존 기업들은 점점 더 시대에 뒤떨어지는 구세계를 그대로 지배하고 있는 가운데 중앙 집중화된 유선 음성 서비스로부터 탈중심화된 무선 데이터 서비스로 갑작스러운 중심 이동이 일어나는 것이다.

이러한 위기를 극복할 수 있는 기존 기업들은 파괴적인 힘을 조속히 간파하고 파괴적 성장 비즈니스를 창조할 수 있는 기술 활용을 모색하는 기업들이다. 일단 기다리고 보자는 식의 태도를 보이는 기업들은 종종 그 생명이 다하게 될 것이다. 기존 기업을 이겨낼 수 있는 진입 기업들과 비전통적 산업 참가자들은 불균형적 비즈니스 모델을 개발하고, 불균형적 기술을 연마할 수 있는 곳에서 독립적인 가치 네트워크를 창조하면서 확실한 대규모 시장의 덫에 빠져들지 않도록 적절한 결정을 내릴 수 있는 기업들이다. 물론 여기에는 변수가 있다. 정부가 산업에 중대한 영향력을 행사하고 있기 때문에 정부의 행동은 산업의 변화 과정에 상당한 영향을 미칠 수 있다. 이에 정부의 움직임을 예의 주시해야 한다.

결론 - 혁신가를 위한 로드맵

지금까지 이 책이 말한 “산업의 변화를 예측하는 방법”을 정리하면 다음과 같다.

산업의 변화를 예측하는 방법
① 산업의 맥락에 일어나는 변화와 새로운 방법을 통해 초과 만족 상태, 비소비자, 불만족 고객들에 다다르고 있는 기업들을 나타내는 변화의 신호들을 찾는다.
② 정밀한 분석을 통해 기업들을 비교하면서 불균형의 창과 방패를 가진 자가 누구인지를 관찰하고 경쟁적 전투를 평가한다.
③ 성공적으로 파괴의 과정을 관리할 수 있는 기회를 높이거나 낮추는 기업의 중요한 전략적 선택을 살펴본다.

우리는 지금까지 파괴에 대해 말했다. 파괴에 관련하여 우리들은 다음의 네 가지 교훈을 항상 유념해야 한다.

파괴에서 배우는 네 가지 교훈
① 파괴는 사건이 아니라 과정이다.
② 파괴는 상대적 현상이다. 한 기업에 파괴적인 일을 다른 기업은 존속적인 것으로 느낄 수 있다.
③ 차별화된 혹은 급진적인 기술은 파괴적인 것과 동일하지 않다.
④ 파괴적 혁신은 최첨단 시장에만 국한되지 않는다.

이러한 변화를 예측하고 파괴를 인식하고 적절히 대응하는 기존 기업들은 미래에 매력적 수익을 창출할 수 있는 곳으로 옮겨 갈 수 있을 것이고, 진입 기업들은 시장에 진출하여 수익원을 확보할 수 있을 것이다.