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언스턱 - 비즈니스 곤경탈출 매뉴얼
Unstuck
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Unstuck 언스턱
제1단계 : 곤경에 처했다는 것을 인정하세요(곤경에 따른 현상 인식하기)
정직하세요. 업무가 정말 제대로 진행되고 있나요? 곤경에 처했나요? 아마도 그것은 단지 하루 동안만 그럴지도 모릅니다. 일주일일 수도 있습니다. 그런데 그것이 한 달 동안 지속된다면요? 연필을 가지고 그러한 징후들에 대해 적어보세요. 마음을 열고, 솔직하게 적어보세요. 아무도 당신의 답을 엿보지는 않습니다. 정직함으로써 혜택을 받는 것은 당신입니다.
당신은 어떻게 곤경에 처하게 되었나요?
▶ 당신의 곤경은 무엇이고, 얼마나 지속되었는지 적어보세요.
▶ 당신은 그 곤경을 어떻게 느끼고 있는지, 왜 곤경에 처했는지, 무엇 때문에 앞으로 나아갈 수 없는지 있는 그대로 적어보세요.
▶ 이런 문제가 당신을 곤경에 빠뜨렸나요? 그 문제 안에서 어떤 어려움을 겪고 있나요? 또는 어떤 사람 때문에 어려움을 겪고 있나요?
아래의 내역들에 대해 추가로 더 기술해 보세요.
▶ 당신은 무엇을 이루고자 합니까? (목적에만 초점을 맞추지 말고, 당신의 가치를 고려하세요)
▶ 당신은 장애물을 파악할 수 있나요? 만약 그렇다면 그것은 무엇인가요?
▶ 실의에 빠진 것은 단지 당신뿐인가요? 아니면 팀원들 전체가 그런 것인가요?
아직 기술할 사항이 있습니다.
▶ 당신은 곤경에서 탈출하기 위해 어떤 시도를 해 보았나요?
▶ 팀원들 가운데 당신을 곤경에서 구해줄 수 있는 사람은 누구인가요?
▶ 곤경에 처했다는 사실을 인정하기가 두려운가요?
괜찮습니다. 정말로 괜찮습니다. 모든 위대한 사람들은 누구나 어느 순간 곤경에 처하게 됩니다. 중요한 것은 ‘어떻게 곤경에서 탈출하는가’하는 것입니다. 이제 곤경에서 탈출하기 위해 중요한 첫발을 내딛습니다.
① 나무가 아닌 숲을 보세요.
② 증상을 고치려 하지말고, 시스템을 고치는 법을 배우세요.
③ 시스템을 보세요.
제2단계 : 왜 곤경에 처했는가를 분석하세요(곤경에 처한 근본 원인 파악하기)
증상에서 원인으로 이야기를 바꿔봅시다. 증상은 매우 다릅니다. 어떠한 서로 다른 조직도 곤경에 처한 이유에 대해 같다고 느끼지는 않습니다. 그러나 곤경에 처한 대부분의 원인은 7가지의 근본적인 이유 중의 하나에서 기인합니다. 만약 당신이 7가지 근본 원인 중의 하나 또는 그 이상으로 인해 고통받고 있다면, 당신은 여기에 기술된 내용을 빨리 인식할 수 있을 것입니다. 그리고 나서 어떤 원인들 때문인지를 파악하고 액션플랜을 세울 수 있을 것입니다.
7가지 근본 원인
① 압도당하다(overwhelmed) - 압도당하는 것은 종종 조직구조나 프로세스의 결핍에 기인합니다. 앞에 놓인 일들이 너무나 거대해 보이고, 무엇을 해야 하는지 알고 있지만, 어떻게 해야 그 일을 완수할 수 있는지는 모릅니다. 이 상태를 방치하면, 팀이 가지고 있는 놀라운 재능을 도출해 내는 데 실패하게 됩니다.
② 지칠 대로 지치다(exhausted) - 지칠 대로 지친다는 것은, 시스템 전체에 균형을 맞추기 위해 노력하기보다는 그 중 한 요소에만 집중하고 있는 데서 기인합니다. 팀 전체의 회식이나 미팅 등에 대한 관심과 참여가 결핍되고, 제대로 작동하고 있는 것은 아나도 없어 보여 녹초가 되고 맙니다. 이를 그대로 방치하면 냉소주의가 되어, 패배에 더 가깝게 접근하게 됩니다.
③ 방향을 상실하다(directionless) - 조직의 전략이 결핍된 경우, 혹은 전략이 나머지 시스템과 일관성이 없을 때, 종종 방향감각을 상실하게 됩니다. 먼저 당신의 포부를 정함으로써 이러한 문제를 해결하세요.
④ 절망에 빠지다(hopeless) - 희망을 잃는다는 것은 목표의 결핍으로 인한 결과입니다. 당신은 아마도 성공할 수 있는 다른 요소를 가지고 있을지 모릅니다. 그러나 목표가 없이는 에너지가 생기지 않습니다. 이 상태는 전염성이 강해 곧 전체 조직의 분위기를 그렇게 만들어 버립니다.
⑤ 내부 싸움에 탈진하다(battle-torn) - 내부 싸움에 탈진하게 되는 것은 팀원들간의 상호 의사소통과 대인관계의 문제들로 인해 발생합니다. 이것이 방치되면, 팀은 절대로 눈앞에 놓여 있는 과업에 주의를 집중할 수가 없습니다. 이러한 문제를 해결하려면, 미팅 시에 사람들로 하여금 새로운 역할을 수행하도록 해보는 것도 하나의 방안입니다.
⑥ 가치를 무시당하다(worthless) - 가치를 인정받지 못한다고 느끼게 되는 이유는 평가척도가 제대로 갖추어져 있지 않기 때문입니다. 당신은 무엇을 해야 하는지 알지 못하게 됩니다. 그리고 당신이 어떤 일을 훌륭하게 해냈을 때, 아무런 보상도 주어지지 않습니다. 이 상태가 방치되면 팀원들은 주어진 일에 대해서 꼬투리 잡는 것만을 궁리하게 됩니다.
⑦ 혼자가 되다(alone) - 통합되지 못하고 혼자가 되는 것은 결속력 있는 문화가 없기 때문입니다. 사람들을 하나로 묶을 수 있는 코드가 없습니다. 이런 상황에서는 개인들이 저마다 자신만의 규칙을 만들게 되고 팀원들간 생각의 공유가 이루어지지 않습니다. 결국 팀원들간의 관계를 조화롭게 하는 데 막대한 비용이 들어갑니다.
당신은 7가지 근본 원인 중 어떤 것에 해당합니까?
제3단계 : 곤경에서 벗어나세요(당신이 지금 바로 할 수 있는 일은 무엇일까요?)
사례 연구 : 압도당하는 것 극복하기
아폴로 13호의 이야기는 전설과도 같은 이야기입니다. 제임스 로벨, 존 스위거트, 프레드 하이스의 투쟁은 모든 연령대의 사람들에게 집에서나 학교에서 회자될 것입니다. 1970년 4월, 2번 산소 탱크가 파괴된 것은 NASA로서는 상상하지도 못할 만큼 심각한 문제였습니다. 몇 백만 명의 TV 시청자들이 지켜보고 있는 상황 때문에 지구에서 20만 마일 떨어져 있는 우주선의 승무원들을 살려야 한다는 압박감이 더욱 컸습니다. 우주선 안에 있는 재료들만을 이용하여 이산화탄소 필터를 만들어내는 일을 포함하여, 우주선의 귀환을 위해 전 NASA팀이 밤낮으로 일했습니다. NASA와 우주비행사들 모두 긴박한 상황에 압도당할 수밖에 없었지만, 그들은 침착함을 유지함으로써 귀환에 성공할 수 있었습니다.
● 당신을 가장 의지하는 사람들을 기억하세요.
● 사람들이 지켜본다고 해서 판단이 흐려져선 안 됩니다.
● 일을 처리하기 위해 당신 주위에 가능한 모든 자원들을 결집시키세요.
사례 연구: 지칠 대로 지친 상태 극복하기
1990년대 후반, 넷스케이프(Netscape)는 의미 있는 목표와 강력한 전략, 그리고 하면 된다는 분위기를 가지고 있는, 튼실한 회사의 훌륭한 본보기였습니다. 그러나 한편으로 이 회사는 주변 환경의 변화에 지쳐가고 있었습니다. 세계가 넷스케이프를 브라우저만 개발하는 회사로 알고 있었지만, 그들의 진짜 역량은 기업간의 업무 처리를 가능하게 하는 기술이었습니다. 넷스케이프는 더 많은 것을 가지고 있었지만, 다른 사람들은 아무도 그 사실을 몰랐습니다. CEO인 짐 박스데일과 창업자 마크 앤드리센은 자신들의 회사에 대한 세상의 인식을 바꾸기로 하였습니다.
그들은 인터넷 시대에 비즈니스를 하는 방법에 대해, 넷이코노미(Net Economy)라는 그 당시로서는 혁신적인 비전을 만들어 내었습니다. 그들은 회사 전체를 그 비전에 맞게 재구성하고, 그들의 비전을 널리 알라기 위해 전세계의 언론을 초청하여 브리핑을 했습니다. 그것은 곧 썬마이크로시스템즈(Sun Mycrosystems)와 AOL의 흥미를 끌어 넷스케이프에 투자하게 하였고, 이 투자는 당시 새출발을 하는 회사에 새로운 기회를 주었습니다.
● 당신이 곤경에 빠지게 되었다면 그것은 당신이 잘못된 사업에 뛰어들었기 때문일 수도 있습니다. 잠시 시간을 갖고, 당신이 가진 자산을 다시 살피고 미래를 다시 계산해 보세요.
● 당신의 비전을 대중에게 공개적으로 공표하세요.
사례 연구: 방향을 잃었을 때, 이를 극복하는 법
때때로 과거의 놀라웠던 성공이 앞으로 나아가는 데 걸림돌이 될 수 있습니다. 이러한 예는 생방송, 드라마, 다큐멘터리, 예술 방송, 어린이들을 위한 프로그램을 만드는 등 TV 방송에서 많은 획기적인 성과를 거뒀던 PBS(Public Broadcasting Service)에서 볼 수 있습니다. 이 방송국의 CEO인 패트리샤 미첼은 2000년도에 취임하면서 이러한 조짐을 느꼈습니다. 그녀는 PBS가 과거의 너무나도 눈부신 성공으로 인해 혁신에 대한 열망이 식어서 앞으로 나아가야 할 방향을 잃게 될 것이라고 예상했습니다.
내부에서 열망을 일으킬 불씨를 찾기보다 외부에서 PBS를 혁신시킨 발화점을 찾으려 하였습니다. 그녀는 곧 샐리 필드, 로버트 레드포드, 제이슨 알렉산더, 줄리 테이모어, 그레고리 네이버, 찰리 로즈 등의 유명인 70명을 초대하여 회담을 가졌습니다. 그들은 먼저 PBS가 직면한 문제를 함께 고민한 다음 새롭게 나가가야 할 방향을 설정하였습니다. 그리고 그들 각자가 PBS에 어떤 도움을 줄 것인지 약속했습니다. 그들이 각각 자신의 고향으로 돌아왔을 때, 모두 PBS의 홍보대사가 되어 PBS를 세상에 적극적으로 알렸습니다. 또한 이는 세상이 PBS를 다시 보는 계기가 되었습니다.
● 위대한 과거의 역사는 혁신을 어렵게 만든다. 하지만 절대 불가능한 것은 아니다.
● 당신이 많은 사람들을 조직할 때, 모든 생각과 식견과 의견을 놓치지 마세요. 이들 모두는 새로운 목적을 위한 재료로 쓰일 수 있습니다.
● 조직을 되살리기 위해 때로는 외부의 도움이 꼭 필요할 때가 있습니다.
사례 연구: 어떤 경우에도 절망에 빠지지 않기
갭(Gap Inc.)은 35년의 역사를 가진 패션 유통업계의 강자입니다. 갭의 대표적인 브랜드인 갭, 올드네이비와 바나나리퍼블릭은 시장에서 성공을 거둬왔습니다. 경기가 침체되고, 우량주들이 내리막길을 걷기 전까지는 아무런 문제가 없었습니다. 2002년에 경영권을 맡은 폴 프레슬러는 갭의 목적의식을 다시 고취시키고자 하는 야심이 있었습니다. 그는 진정한 목표라는 것은 무엇을 하느냐가 아니라 무엇 때문에 그 일을 하느냐라는 것을 잘 알고 있었습니다. 또한 그는 이러한 목적 의식이 억지로 만들어지는 것이 아니라 조직문화 안에서 자연스럽게 나와야 한다고 생각하였습니다. 그가 이끄는 팀은 이것을 염두에 두고 몇 차례의 대표자회의를 열었으며, 90일 간의 노력 끝에 갭의 과거 전통을 계승하면서 새로운 기반을 수립할 수 있는 목표를 발표했습니다.
“갭은 이 회사 최초의 창립정신을 이행하겠습니다. 우리는 당신을 아름답게 하는 데 열정을 다하겠습니다. 우리는 당신의 일생을 통하여 당신의 스타일이 쉽게 표현될 수 있도록 하겠습니다.”
● 당신은 어떠한 일을 시작하기 전에, 이를 추진하기 위한 목적을 가져야 합니다.
● 목적을 만드는 것은 새로운 이야기를 지어내는 것이 아니라, 어떤 것이 진실이냐를 찾아내고 이것을 확장시키는 것입니다.
● 목적을 정의하고 당신 조직의 문화를 부활시키는 방안에 대하여 생각해 보세요.
사례 연구: 내부 분쟁에 휩싸이는 것 극복하기
4억 달러가 넘는 매출을 담당하고 있는 나이키의 한 부서인 조던(Jordan) 팀은 그들의 가장 강력한 경쟁상대가 비버튼(나이키 본사가 위치한 오리건 주에 있는 도시)의 외부에 있는 것이 아니라 그들 조직 안에 있음을 깨달았습니다. 조던 팀은 크게 성공하였으나 종종 내부 분쟁에 휩싸여 서로 싸우는 일에 많은 시간을 보냈습니다.
래리 밀러 사장은 주요한 리더들로 하여금 매우 특별한 오프사이트 모임을 가짐으로써 곤경에서 빠져나올 수 있도록 돕기로 하였습니다. 그는 호텔마다 모든 조던 제품과 광고, 의류라인, 프로모션을 나타내는 미니어처 도시를 만들었습니다. 여기에서 팀원들을 그들의 일상적인 역할을 벗어버리고 특정 고객의 역할을 수행했습니다. 그들은 하루 종일 미니어처 도시에서 시간을 보내며 모든 연령의 고객 관점에서 브랜드 조던을 체험해보았고, 이 과정에서 팀은 그들의 팀이 함께 일하는 데 있어서 어떻게 갈등을 줄여 나갈 수 있는지 이해할 수 있게 되었습니다.
● 곤경에서 빠져나오려면 종종 새로운 시각이 요구됩니다. 다른 사람의 시각에서 세상을 바라보듯이 말입니다. 당신의 고객은 당신의 회사를 과연 어떻게 보고 있을까요?
사례 연구: 팀이 스스로 가치가 없다고 느끼는 것 극복하기
실리콘밸리의 터줏대감인 HP도 1990년대 한때 별볼일 없던 적이 있었습니다. 이 시절 HP는 고객뿐 아니라 그 내부 직원에게까지도 가까이 다가가지 못하였습니다. 어떤 직원은 자신의 일이 더 이상 아무 의미가 없고 자신이 가치가 없다고 느끼기 시작했고, 그 시기 동안 실제로 회사는 다른 경쟁자들보다 실적이 좋지 않았습니다. 그 이유는 회사가 너무 많은 시장에서 활동하고 있었고, 사내 평가지표는 이해하기 어려웠기 때문입니다.
2001년 HP는 라이벌 그룹인 컴팩(Compaq)을 인수하는 대담한 결정을 내렸습니다. 이것은 마치 전체의 시스템에 아드레날린과 같은 흥분제를 주사한 듯한 효과를 주었습니다. 그리고 평가지표와 그에 따른 보상에 대한 이해도 명확해졌습니다. 회사의 목적은 일단 합병이 주주들에게 인정받도록 하는 것이었고, 그 다음은 산업을 이끌어나가는 것이 되었습니다. 직원들은 자신들이 하는 일에 대해 의미를 다시 찾게 되었고, 회사는 다시 도전을 향해 도약하기 시작했습니다.
● 불꽃을 다시 살아나게 하려면 가끔 시스템에 강한 충격을 가할 필요가 있습니다.
● 첫눈에 하기 수월해 보이는 것보다 불가능해 보이는 것을 믿는 것이 더 좋습니다.
사례 연구: 나 혼자라는 느낌 극복하기
1812년 어느 날 오후, 공장에서 일하는 근로자가 출고 예정인 고기 포장지에 있는 “U.S."를 보고 공장 주인의 별명을 따서 ”Uncle Sam" 윌슨이라고 농담을 했습니다. 그 고기는 최전방에 있는 미군에게 정기적으로 보급되었고 얼마 후 “Uncle Sam"은 전 미국의 정체성과 힘을 상징하게 되었습니다. 어떤 군인은 자신을 ”Uncle Sam의 사람“이라고 말하기까지 했습니다.
이 통일적인 아이콘은 1812년 전쟁에서 싸웠던 군인들에게 없어서는 안 될 강력한 존재가 되었습니다. 비록 “Uncle Sam"의 약자가 순전히 우연으로 나오게 되었지만, 이 고기를 포장하는 한 근로자로부터 나온 이 이야기는, 집단적인 소속감이 개인을 혼자라는 느낌에서 어떻게 벗어날 수 있게 하는지 말해줍니다. Uncle Sam은 지금도 미국의 상징으로 남아 있습니다.
● 핵심 가치에 연관한 새로운 아이디어와 팀 내에서의 속어로 하나된 문화를 만드세요.
● 하나라는 소속감을 느낄 수 있도록 공통된 언어를 사용하세요.
● 강한 믿음은 어려운 시기에 강력한 자산이 된다는 것을 잊지 마세요.
