부산시청 도서요약

랜드연구소가 50여 년에 걸쳐 인텔, 메리어트, 듀퐁, P&G 등 지속적인 고성장을 이루어 낸 세계 유수의 기업 조직과 군대, 정부 조직들을 철저히 연구해 펴낸 본격적인 경영 관련 보고서. 끊임없이 혁신하며 고성장 기업을 일구고자 하는 독자들에게 필요한 지침을 제공하는 책이다.

랜드연구소의 기업경영 리포트

제1장 커지는 불확실성

불확실성에 대비하기 위한 취약성 극복 방안
랜드연구소는 항상 불확실성과 그에 수반되는 취약성(이 책에서 취약성은 군사 용어로, 지상에 노출된 항공 기지나 미사일 기지 등 보복 전략 무기 따위가 적의 제일격으로 파괴되기 쉬운 상태를 이른다)에 관심을 가져왔다. 1940년대 공군과의 공동 작업과 도시 개발에 대한 연구 및 국가의료보험과 1960년대와 1970년대의 복지 사업의 개혁, 석유 산업을 비롯해서 성장하는 여러 산업들 그리고 현재 랜드연구소가 맡고 있는 사실상 모든 일에 있어 주제가 된 것은 불확실성이었다.

석유 산업에서 작용하는 새로운 힘들에 대한 랜드연구소의 연구에 따르면 이 산업은 지난 20년 동안 위험 방지 차원의 합병과 제품 개발의 형태 및 조직의 변화를 겪었다. 이러한 변화에 의해 한때 6개의 메이저 업체들이 주도했던 석유 산업은 초대형 메이저 업체들과 특정 지역 내의 석유 공급 및 마케팅에만 주로 집중하는 다양한 중소 규모의 정유 업체들로 분리되었다.

현재 관련 조직들이 직면하고 있는 취약성에 관한 네 가지의 원인은 다음과 같다. 많은 조직들이 장기적인 위협과 기회에 대해 별다른 관심을 쏟지 않거나(무지), 취약성을 줄이거나 신규 시장을 이용하기 위해서 재빨리 움직이기 위한 능력을 쌓지 않거나(경직성), 신제품 개발에 필요한 R&D에 투자하지 않거나(무관심), 그것도 아니면 조직이 합심해서 원하는 미래를 향해 일관되게 나아가지 않는다(비일관성). 랜드 연구원들은 석유 산업뿐만 아니라 모든 부문에서 이와 같은 네 가지 취약성을 발견했다. 각 취약성의 원인에 대해서는 앞으로 내올 내용을 통해 알게 되겠지만, 많은 기업들은 현재를 헤쳐 나가느라 너무 분주한 나머지 바로 내일이 지나면 닥칠 충격과 기회를 간파하지 못하고 있다.

무지 : 장기적인 위협과 기회에 관심을 기울여라
볼보는 1990년대 후반 새로운 SUV 차종을 몇 가지 선보였지만, 신차를 출시하는 것에 대해 확신을 갖지 못했다. 마케팅, 재무, 생산, 엔지니어링, 그리고 디자인 그룹이 SUV 시장 진출 결정에 따라 나타날 미래의 결과에 대해서 각자 다른 예상을 하고 있었기 때문이다. 볼보는 컴퓨터를 이용한 의사결정 시스템을 활용해 미래의 비전에 대한 부서별 차이점을 융합시킴으로써 이러한 갈등을 해결했다.

볼보가 훨씬 더 큰 고급 차량을 선보였다면 2000년과 2001년에 꽤 선전할 수 있었을지 모르지만, 2002년 후반 SUV인 XC90이 시장에 출시되었을 당시의 세상은 이미 그때와 크게 달라져 있었다. 결국 볼보의 SUV는 큰 성공을 거두었고, 고급 자동차 메이커로서의 강력한 브랜드 이미지를 강화시켜 주었다.

경직성 : 재빨리 움직일 수 있는 능력을 키워라
1990년대 초반 혁신의 둔화에 부딪힌 듀퐁. 그러나 1995년에 이르면 월스트리트저널은 당시 듀퐁의 모든 사업 부문이 사실상 목표를 달성하거나 초과 달성하였다고 전한다. 이 같은 변화가 가능했던 이유는 듀퐁이 전통적인 계층 구조를 준자율적 사업 부서들을 연결시킨 네트워크로 대체했고, 연구원들이 제품의 실용성에 초점을 맞추기 시작했기 때문이다. 더욱 중요한 것은 이러한 변화가 지속되었다는 것이다.

무관심 : 연구개발에 투자하라
인텔은 처음 30년 동안 처리 속도의 점진적인 진보에 회사의 미래를 걸었다. 인텔은 이를 위해 신규 반도체 개발 과정과 제조 공정을 동시에 구성 및 추진했고, 제품 출시 기간을 놓고 두 개의 개발팀을 경쟁에 붙였다. 이로 인해 인텔은 2년마다 생선 시설에 대한 완벽한 혁신을 실천해나갈 수 있었다. 그러나 하나의 획기적 전환이 미래의 전체 판도를 뒤바꿔놓을 수 있는 반도체 산업에서 점진적인 기술 발전만으로는 인텔이 현재의 수준 이상의 발전을 도모하기가 힘들 수도 있다. 그래서 인텔은 멀티 코어(하나의 프로세서에 두 개 이상의 코어를 탑재해 보다 많은 작업을 처리할 수 있도록 만든 것으로, PC 한 대로 한 번에 여러 형태의 엔터테인먼트를 즐길 때 편리하다) 칩 개발 계획을 발표하면서 기술 발전의 한계를 인정했다. 특히 치열한 경쟁이 벌어지고 있는 랩톱 컴퓨터와 가전제품 산업에서 열과 전력 소비를 줄이는 문제에 대해서는 더욱 그럴 수밖에 없었다. 인텔의 결정이 시사하듯이 기업들은 그들이 현재 생산하고 있는 제품 및 전략과 관련된 대안적 미래에 무심해서는 안 된다.

비일관성 : 원하는 미래를 향해 일관되게 나아가라
P&G는 10년 동안 새로운 제품 개발의 기근 현상을 겪은 후에야 일관성에 대한 소중한 교훈을 얻을 수 있었다. 점점 더 치열해지는 시장에서 P&G가 생존하기 위한 유일한 방법은 혁신뿐임을 알리는 명확하고 일관된 메시지를 조직 전체에 전해야 했다. P&G는 이를 위해 최고기술경영자(CTO)인 고든 브루너에게 제품 개발 프로세스의 재설계를 일임했고, 브루너는 혁신 리더십팀과 정보 흐름을 개선하기 위한 신규 프로그램 등을 만들고, 좀더 체계적으로 프로젝트의 후반 단계를 관리하는 프로세스를 채택했다. 그 결과 2004년에 P&G는 직원들의 능력, 회사 자산의 운영 상태, 관리 능력, 제품과 서비스의 품질을 기준으로 포춘이 선정한 가장 혁신적인 기업 리스트에서 3위에 랭크되었다.

제2장 훌륭한 성과를 찾아서

기업의 고성과 달성을 위한 교훈
교훈 1 : 나쁜 성과가 항상 우발적인 것은 아니다
보잘것없는 성과는 조직의 스스로에 대한 믿음의 부재에서 비롯되는 부정적인 현상과 관련이 있을 수도 있다. 장기간 고전을 면치 못하고 있는 로스앤젤레스 경찰국이 그 좋은 예다. 랜드연구팀은 로스앤젤레스 경찰국의 문제 대부분이 경찰들의 임무가 무엇인지를 분명하게 인식시키지 못했기 때문이라고 밝히고, 훈련이 미래의 민첩성을 위한 중요한 열쇠라고 주장했다. 현재 로스앤젤레스 경찰국의 신입 요원 훈련은 신입요원들의 정신을 초토화한 다음, 로스앤젤레스 경찰국의 경찰로 완전히 다시 태어나게 만든다. 또한 새로운 전문가 정신을 습득하기 위한 방법은 현실적인 상황에서 부딪히는 문제를 적극적으로 해결하는 역할을 맡도록 가르치는 것이다. 로스앤젤레스 경찰국 또한 신입 경찰들에게 경찰이라는 직업에 필수적인 기술과 사회적인 책임감을 부여하면서 신입 경찰들이 사명에 대한 공감대를 형성하도록 문제 중심의 학습 방법을 활용할 수 있을 것이다.

교훈 2 : 고성과가 항상 질서에서 비롯되는 것은 아니다
랜드연구소의 프랭크 캠이 지적했듯이 기업들이 깔끔하고 질서가 잡혀 있는 경우에도 고성과를 달성하지 못할 수 있다. 캠은 내게 해병대와 9억 달러 상당의 계약을 체결한 프랑스 음식 서비스업체인 소덱소가 해병대 식당을 운영하는 방식에 대한 이야기를 들려주었다. 그 서비스업체는 "현재 모든 식당이 완벽하게 질서가 잡혀 있으며 100% 통제가 잘 되고 있지만 우리가 일을 시작해서 3개월이 지난 후에는 모든 것들이 혼돈에 가까울 정도로 바쁘게 움직인다는 것을 알게 될 것입니다. 그 이유는 사람들에게 신선한 음식을 제공하기 위해서는 음식을 내놓기 직전에 만들어야 하기 때문이죠."라고 말했다.

랜드 연구원 제임스 퀸리반은 "효과적인 조직이 되기 위해서는 조직이 잘 관리되어야 하는가?"라는 질문에 대해 다음과 같이 답했다. "그렇지 않다. 이러한 긍정적인 신호의 일부는 그것들이 효과적인 경영의 증거일 뿐이다. 비록 경영 방식이 그다지 효율적이지 못하고 함량 미달인 도구를 갖고 있으며, 이제 막 고성과를 얻는 데 필요한 환경들이 조성되고 있다 하더라도 여전히 효율성을 높일 수 있는 가능성이 존재한다. 나는 경영에 있어서 효율적이지 못한 것보다는 주먹만 꼭 쥐고 있는 것이 더 큰 실패를 가져온다고 생각한다."

교훈 3 : 고성과가 항상 효율적인 것은 아니다
비효율성은 계획 부서에서부터 공급망에 이르기까지 다양한 부분에 존재할 수 있다. 결정이 제대로 정의되지 않았거나 이해되지 않았을 때 혹은 상황에 대한 엄청난 불확실성이 존재하는 복잡한 상황에서는 효율적인 조직 구조가 제대로 기능하지 못할 수도 있다. 그리고 기업이 성장하고 번성하기 위해 필요한 결함을 허용하기 위해서는 어느 정도의 낭비 및 비효율성이 필수적일 수도 있다. 랜드 연구원 르랜드 조는 "기업의 설계 및 운영은 모두 맞교환의 문제다. 고성과를 거두는 그 어떤 기업들도 서로 똑같지 않으며 경영자들은 개인, 환경, 달성해야 하는 사명에 따라 솔루션을 달리할 필요가 있다."라고 적절한 지적을 했다.

교훈 4 : 고성과는 위계질서와는 관련이 없다
랜드연구소는 이상적인 조직 형태가 존재한다고 믿지 않았다. 오직 주어진 임무에 맞는 적절한 조직형태를 갖추는 것이 중요하다고 생각했다. 랜드 연구원으로 있었던 프랜시스 후쿠야마와 아브람 슐스는 가상 기업에 대한 1996년의 연구보고서에서 위계질서가 잡혀 있거나 수평화되어 있거나 혹은 네트워크 형태로 되어 있거나에 상관없이 모든 조직 구조에는 나름의 장점과 단점이 있다고 지적했다.

* 중앙집중화와 탈중심화의 조직 구조 비교

	장점	단점
중앙집중화	속도, 효율성	불안정함, 규칙에 따라 일함, 무관심함, 장기적인 리스크가 큼
탈중심화	적응성, 탄력성	통제 부족, 예측 불가능, 단기적인 리스크가 큼

또한 어떤 조직이든 부서 간 장벽을 낮추는 것이 고성과의 가능성을 높인다는 것이 랜드 연구원의 믿음이다. 장벽을 없애면 정보의 흐름을 향상시키는 것 이상의 효과를 거둘 수 있고 더 훌륭한 문제 해결 및 더 좋은 서비스 또한 가능하게 된다.

교훈 5 : 고성과는 카리스마를 필요로 하지 않는다
카리스마 있는 리더라는 특성은 한 조직의 성공과 달성 가능성을 향상시키는 데 있어 중요한 역할을 하는 특성이 아니다. 존 버클러는 말했다. "나는 리더가 카리스마적이어야 한다고 생각하지 않는다. 리더에게는 능력만 있으면 된다. 매우 얄팍하고 실속은 별로 없는 카리스마 있는 리더는 당신을 잠시 이끌 수 있지만 아주 오랫동안 이끌 수는 없다."

교훈 6 : 고성과는 최소한의 생존력을 필요로 한다
랜드 연구팀에 따르면 조직이 최소한의 생존력을 가지기 위해서는, 설계와 개발 및 생산 능력을 유지하는 데 필요한 충분한 자금 지원과 함께 고도의 노동력을 유지하기 위한 충분한 수의 능력 있는 경영자와 근로자, 모형을 실제 제품으로 만들기 위한 시설과 장비, 그리고 이 모든 것이 제대로 진행될 수 있도록 하는 전문 지식 및 구조가 필요하다.

랜드 연구팀은 최소한의 생존력이 있는 업체들의 수는 기존 기업들의 운영 방식 및 혁신에 대한 미래의 요구와 비교할 때 상대적으로 덜 중요하다고 지적한다. 랜드연구소는 경쟁 자체만으로 고성과가 얻어진다고는 믿지 않는다. 지나친 경쟁은 R&D에 필요한 재원을 축소시키며 경쟁이 거의 없으면 자기만족에 빠질 수 있다. 더구나 주요 하청 업체들의 수가 줄어들고 있는 상황에서 경쟁이라는 요소는 새로운 아이디어의 지속적인 공급을 확신할 수 없게 한다.

점점 개선되는 사업 관행은 최소한의 생존력이 있는 업체에 대한 랜드연구소의 정의를 바꿔 놓았다. 주요 하청 업체들은 주요 제품의 개발에 필요한 기술을 기업 내부에서 육성하려 하기보다는 신뢰할 만한 제휴 업체들과 함께 전체적인 통합을 통해 육성하려고 한다. 그 결과 최소한의 생존력이 있는 기업은 여러 업체에서 끌어들인 개인과 부서로 구성된 최소한의 생존력이 있는 설계팀으로 변모하게 되었다.

교훈 7 : 고성과는 최소한의 경쟁을 필요로 한다
비행기 혁신에 대한 랜드연구소의 연구에 따르면, 새로운 기술을 창출하는 데 있어 경쟁이 필수적일 때가 있다. 그럼에도 불구하고 지난 20세기에 이루어진 비행기의 혁신은 모두 경험 있고 신뢰할 만한 7개의 주요 하청 업체들 사이의 경쟁을 바탕으로 한 것이다. 이는 현재의 하청 업체들의 수에 비해 4개가 많은 것이다. 랜드연구소의 일부 연구원들은 경쟁이 항상 바람직하지만은 않다고 믿고 있다. 프랭크 캠은 그에 대해 다음과 같이 말한다. “과거 모든 중요한 부품을 두 곳 이상에서 공급받기 위해 애써 온 일본의 자동차 업체들은 차츰 자신들이 단 한 곳의 최고 공급처만을 선택하지 않음으로써 상당한 비용을 지불하고 있다는 사실을 깨달았다. 즉 자동차 업체들은 하나의 공급처를 정해 적절한 보상 제도를 바탕으로 제휴 관계를 맺으면 장기간 이중 공급처를 유지하는 것보다 훨씬 나은 성과를 얻을 수 있다는 걸 알게 된 것이다.”

교훈 8 : 고성과는 정보를 통해 이루어진다
랜드 연구원들은 자신들이 잘 알고 있는 조직들 사이에서는 적어도 정보가 성과의 필수 자원으로 간주되고 있다는 사실을 확인할 수 있었다. 후쿠야마와 슐스키가 가상 기업을 평가하면서 다음과 같은 결론을 내렸듯이 정보 유통은 기업 구조의 가장 중요한 산물이다. “사실 정보는 획득하고 전달하는 데 비용이 많이 든다. 그 과정에는 시간과 노력이 필요하고, 오류나 왜곡도 일어날 수 있다.”

교훈 9 : 고성과는 권한 위임을 통해 달성된다
고성과를 거두는 조직의 95%는 직원들에게 스스로 일상적인 결정을 내릴 수 있는 권한을 주었으며, 중간 정도의 성과를 내는 조직의 65%, 그리고 성과가 나쁜 조직의 26%에서 이런 권한 위임이 이루어졌다. 또 고성과를 거두는 조직의 리더 중 77%가, 중간 정도의 성과를 내는 조직의 리더 중 40%가, 그리고 성과가 나쁜 조직의 리더 중 16%가 참여적인 경영 스타일을 갖고 있었다.

랜드 연구원들이 고성과를 거두는 조직들에서 발견했던 특성들을 통해 이러한 결과가 나온 이유를 설명할 수도 있지만 랜드연구소는 위임과 참여를 동시에 실시하는 것 또한 필요하다는 사실을 깨달았다. 기업이나 군대 두 집단 모두 개인이나 부서에 절대적인 자치권을 허락하는 경우를 거의 찾아볼 수 없다. 이는 과실이 생길 경우 더욱 그러하다.

교훈 10 : 고성과는 사명으로 시작해 사명으로 끝난다
랜드연구소의 연구원들은 분명히 더 나은 성과 목표를 중요시한다. 다만 그들은 무작정 원대한 사명을 추구하는 것과 나중에 지속적인 영향을 미칠 수 있는 작은 승리들을 이루어내는 것은 분명 다르다는 것을 잘 알고 있다. 책임감이 강한 인재, 재능 있는 리더, 성공에 필요한 것보다 훨씬 더 많은 자원 등 적절한 요소를 전부 갖고 있다 해도 사명은 반드시 합리적으로 성취할 수 있는 범위 내에 있어야 한다.

제3장 고성장의 네 가지 핵심 요소

메리어트의 혁신 및 변화에 대한 랜드연구소의 최근 연구 보고서에 따르면 ‘어느 정도(some)의 견고함을 갖고 있는 것과 ’충분한(enough) 견고함을 갖고 있는 것 사이에는 커다란 차이가 있다. 메리어트는 1990년대 초반, 가만히 있기만 했어도 시장의 혼란을 극복하고 살아남을 수 있었지만 변동성을 미리 감지하고 회사를 두 개로 분사해 그에 대응했다. 2004년 현재 메리어트 인터내셔널은 68개국에서 700개의 시설을 직접 혹은 프랜차이즈 형태로 운영하며, 47개의 콘도형 리조트, 155개의 노인 주거 시설, 26개의 골프장, 19개의 호텔 예약 센터, 그리고 13개의 지역 유통 센터를 통해 7,000개의 도매상들에게 서비스를 제공하는 식품 유통 시스템 등을 운영하고 있다.

메리어트의 지속적인 성장은 점진적으로 이룩된 견고함으로부터 비롯되었다. 호텔 소유 업체에서 호텔 경영 업체로 사업 모델을 바꾸고, 고객의 기호에 따라 호텔 시장을 세분화했으며, 동료 우선 문화를 창출하여 직원을 유지하는 등 다양한 분야에서 이루어낸 혁신이 그 원동력이었다. 메리어트의 성공 척도는 망하지 않는 것이 아니라 변화하는 세계에서 항상 정신을 바짝 차리고, 취약성을 줄이고 기회를 포착하기 위해 민첩하게 움직이며, 새로운 전략과 제품을 통해 현실에 적응하고, 공통된 비전을 중심으로 조직을 정렬시키는 것이다.

견고함의 네 가지 핵심 요소
① 외부 상황에 대한 경계심
“경계심이란 당신이 불확실한 세계에 살고 있으므로 외부에서 무슨 일이 일어나고 있는지 주의를 기울이는 것을 말한다.” 또한 경계심은 어떤 특정 시점에서 조직이 일을 어떻게 해나가고 있는지를 엄격하게 심사하겠다는 기본적인 약속과도 관련이 있다. 퀸리반은 테네시 주 스프링힐에 있는 제너럴 모터스의 새턴(Saturn) 제조 공장을 방문한 이야기를 하면서 다음과 같은 지적을 했다. “우리는 휴가 때 스프링힐 공장을 견학하면서 일하는 사람들이 차트에 붙여 놓은 짧은 메모들을 볼 수 있었습니다. 누구든지 언제라도 그 메모들이 무엇을 의미하는지 설명해 줄 수 있었습니다. 누군가가 그들에게 조립 라인의 처음부터 끝까지 진행되는 절차에 대해 설명을 해주었다는 것을 알 수 있었습니다.”

이것은 랜드연구소에서 하나의 고전이 되어 버린 이야기로 내가 이 프로젝트를 수행하는 동안 만난 많은 연구진들이 곁가지만 다를 뿐 핵심은 똑같은 이야기를 반복해서 들려주었다. 휴렛팩커드를 비롯해서 민간 기업들이 환경의 영향을 어떻게 측정하는지를 다룬 랜드연구소의 사례 연구에서도 분명히 드러났다. 랜드연구소의 연구에 따르면, 휴렛팩커드는 R&D에서 제품 처분에 이르기까지의 제품의 가치 사슬과 수명 주기를 연구하고 환경의 영향에 대한 전체적인 측정을 실시하면서 랜드연구소가 ‘의사결정자들이 모든 제품에 적용할 수 있는 포장, 소모품, 공급 및 제조 과정, 단종 제품 전략에 대한 광범위하고도 포괄적인 환경을 위한 디자인 지침’이라고 묘사한 시스템의 기반을 구축할 수 있었다.

② 상황에 신속하게 대응하는 민첩성
랜드연구소의 보고서에 따르면 공군이 새로운 조직적 발판을 마련하기 위해서는 ‘민첩한 전투 지원’이라고 불리는 새로운 조직 방법이 필요하다. 이러한 시스템을 위해서 공군은 최소한 무거운 정비용 중장비, 여분의 부품, 벙커, 군수품 등의 지원 물품을 적소에 빠르게 옮길 수 있는 세계적인 인프라를 구축해야 한다. “변화하는 공군이 해결해야 할 유일한 문제는 어떻게 민첩하게 움직일 것인가 하는 것뿐이다.” 이를 위해 공군은 냉전 시대의 관행에서 비롯된 조직적인 비융통성, 장기간의 해외 작전 수행에 따른 조종사 유지 문제, 비행기의 자연스런 마모 현상 등도 해결해야 한다.

③ 전략과 전술의 빠른 적응성
경영을 위해서든 전략을 위해서든 적응성을 키우기 위해서는 조직의 대응 능력을 높여야 한다. 그러나 적응성에는 단순히 앞으로 일어날 놀라운 사건에 대한 준비뿐만이 아니라 지속적 혹은 파괴적 정책을 통해 앞서 나가고자 하는 노력이 포함된다.

최근 랜드연구소의 보고서에 따르면 광산 업계는 시장 불안, 합병 증가, 노동 인력의 노령화, 모든 업무에 대한 검사 강화 등의 문제들에 직면해 있다. 이와 같은 미래를 앞두고 광산 업계는 광산을 찾아내고 살피기 위해 GPS와 같은 신기술을 이용하는 데뿐만 아니라 매우 다른 미래에 대처할 수 있도록 직원들을 준비시키는 데 있어서도 더욱 열성적이 되어야 한다. 새로운 기술을 완벽하게 활용할 수 있는 다방면에 걸친 능력 및 자율성이 없으면 이 업계는 경쟁에 필요한 생산성 향상을 이룩할 수 없다.

④ 목표를 향한 효과적인 얼라인먼트
변화의 규모가 크고 목표가 뚜렷하게 정해졌다면 전체적으로 조직은 사명에 맞춰 정렬되어야 한다. 얼라인먼트는 조직 내에서의 의사소통 체계를 의미할 수도 있다. 얼라인먼트는 제2차 세계대전 후 도요타 자동차의 도요타 에이지와 오노 다이치가 설계한 린 생산 방식‘에 크게 기여했다. 제조 과정에서 쓸데없는 동작을 제거하기 위해 설계된 도요타의 린 생산 방식은 작업의 표준화 및 직원 참여의 결합에 크게 의존했다. 한편으로 업무들은 통계적인 변수를 줄이기 위해 잘 만든 작전의 형태로 정교하게 짜여졌다. 부품들은 철저하게 조립 공정에 따라 움직이고, 직원들은 항상 같은 간부로부터 도움을 받았으며, 납품 물자는 반드시 정확한 시간에 배달되었다. 다른 한편으로는 직원들과 간부들은 잘못을 발견했을 때 전체 공정을 중단할 수 있는 완벽한 권한을 갖고 있었다. 도요타의 직원들은 동시에 그들은 제조 공정이 어떻게 진행되고, 조직이 어떤 것에 가치를 두는지 아주 잘 알고 있었다.

제4장 견고한 기업의 경영

적응성 : 통념에 도전하라
적응성은 조직 안팎에서 ‘통념’에 도전하겠다는 기본적 결심과 관련이 있다. 이 도전은 때때로 결코 환영받지 못하는데, 특히 비교적 조용한 시기에 기존의 전략과 절차에 대해 의문을 제기할 경우 그러하다. 기업은 새로운 현실에 직면해서도 그들이 나아가는 길이 안전하다고 판단하는 경우가 있다. 그러나 기업은 필요할 때는 완전히 새로운 전략과 상품을 채택하든지 아니면 그들이 직면한 미래와 보조를 맞추기 위해 지금의 경로를 소폭 변경한다든지 하는 방법을 통해 적응을 할 수 있어야 한다.

통념에 도전하기 위한 방법
? 학습할 자유를 부여하라
랜드연구소의 시각에서 볼 때 조직은 ‘지식’을 창조해야 한다. 랜드연구소가 지식을 생산하는 것은 분명한 사실이지만, 이 프로젝트에서 저 프로젝트로 매우 빠른 속도로 옮겨가기 때문에 지식을 결집시키는 데 노력이 필요하다. 이때 중요한 것은 프로젝트 연구가 갖고 있는 무자비한 성격을 극복하는 일이다. 이것은 여유 있게 돌이켜 생각해 볼 시간이 부족하기 때문에 직면하게 되는 도전이다. 또 다른 도전은 가장 흥미로운 일거리를 찾아서 선임 연구원들이 이 프로젝트에서 저 프로젝트로 옮겨 갈 수 있게 해주는 랜드연구소 내 자체 인력 시장에서 비롯된다. 어떤 면에서는 이러한 ‘자율’이 조직의 학습을 방해하는 적이 되기도 한다.

랜드연구소는 이러한 문제점의 해결을 위해 자체적인 학습 플랫폼으로서 대학원을 설립하여 이원적인 적응 플랫폼을 제공한다. 프로젝트에서 프로젝트로 옮겨가면서 학생들은 이 연구 부서에서 저 연구 부서로 지식을 전달한다. 또 다른 한편으로 대학원은 랜드 연구원들을 교수진으로 초빙해 학제 학습을 위한 기회를 마련한다. 이 대학원의 교과 과정 가운데 가장 중요한 과정 중 하나는 랜드연구소의 대표적 연구 사례들을 중심으로 구성된 과정이다.

? 상상할 자유를 부여하라
대부분의 랜드 연구원들은 상상력이 선임 리더들만이 갖고 있는 특별한 재능이라는 생각을 버린 지 이미 오래다. 대신 연구원들은 혁신 프로세스의 모든 단계에서 조직 내 모든 계층으로부터 창의성이 발휘될 수 있도록 하는 훨씬 더 유연한 모델을 선호하고 있다. 그러나 상상은 무(無)에서 생겨나지 않는다. 상상에는 적절히 혼합된 보상 제도와 시장 압력 내지 수요 그리고 약간의 운이 따라야 한다.

? 전문 지식을 축적하라

랜드 연구원들은 거의 항상 팀을 이루어 일하면서 종종 다른 부서에 속한 사람이라도 유사한 연구를 하는 동료라면 불러들여서 여러 전문 분야에 걸쳐서, 즉 교차 기능적으로 일을 진행시키는 것을 장려한다. 교차 기능팀은 전통적 의미의 팀과는 다르다. 교차 기능팀은 아이디어와 전문 지식이 뒤섞이는 지식의 웅덩이다. 랜드연구소는 교차 기능팀을 활용해서 매우 큰 효과를 거두었다. 랜드 연구원들은 혼자서도 자유롭게 일할 수 있지만 랜드연구소 내 노동 시장은 여러 전문 분야가 협력하는 것을 더 장려함으로써 선임분석가들이 미래와의 틈새를 메울 수 있도록 한다.

? 균형성과표에서 벗어나라
재정 및 비재정적인 평가 방법들로 구성된 균형성과표를 만드는 일은 성과를 추적하는 데 필요한 매트릭스를 만드는 첫 번째 단계다. 그러나 일단 균형성과표가 만들어진 후에는 조직들은 적응력을 강화시키기 위한 새로운 매트릭스를 찾으면서 균형성과표에서 벗어날 준비를 해야 한다. 매트릭스는 적응성을 높이는 데도 다양한 역할을 할 수 있다. 그 중 특히 중요한 것이 의도한 결과를 추적하는 것이다.

? 지휘 개념을 활용하라
지휘와 통제는 견고함의 다른 세 가지 핵심 요소들에 필수적인 요소다. 지휘와 통제는 경계심을 강화하고, 최대한의 권한 위임을 허용하며, 얼라인먼트를 창조한다. 성공적인 지휘 및 통제는 그러나 단순히 명령을 내리거나 명확한 책임 소재를 밝히는 것 이상의 의미를 가지고 있다. 지휘 및 통제에는 변화하는 환경에 재빨리 적응하고, 권한을 위임하며, 방대한 양의 정보를 여과하는 능력이 포함된다. 그리고 지휘 및 통제는 또한 전쟁의 전개 양상에 대한 폭넓은 이미지와 관련이 있다.

빌더는 위대한 전투들을 연구하면서 대부분의 지휘 개념이나 사업 전략들은 종종 명확한 실패의 신호들이 있는데도 불구하고 그것을 받아들이지 못함으로써 애를 먹을 때가 있다고 지적한다. 위대한 지휘관들은 그들의 계획과 관련된 연속적 질문들에 대한 답을 지속적으로 찾아야 한다. 이러한 질문들로는 “우리가 계획한 대로 일이 진행되고 있는가? 그렇지 않다면 어디가 잘못되었기에 수정이 필요한 것인가? 왜 일이 잘못됐고 어디서부터 그렇게 됐는가? 계획 전체가 잘못되었는가, 단순히 수정만 하면 되는가?” 등이 있다.

제5장 변화 관리의 교훈

긴박감을 조성하라
랜드연구소가 변화의 수단으로서 긴박감을 옹호한다. 랜드연구소의 낸시 무어는 말한다. “필요한 것은 분석과 의사소통이다. 의사소통 방법과 채널도 중요하다. 사람들은 어떻게 변화해야 하는지 알지 못하기 때문에 의사소통은 그들이 사태의 긴박감을 깨닫고 변화를 원하면서 변화 방법을 이해할 수 있게 만다는 것과 관련이 있다. … 내가 하루 동안 조직을 이끌게 된다면 맨 처음에 하고 싶은 일은 우리가 왜 변해야 하는지를 보여주는 사례를 만드는 것이다. 그런 다음 리더들을 교육시키면서 변화 방법을 찾을 것이다.”

성공을 가로막는 장애물들을 없애라
성공을 가로막는 장애물들은 다양한 크기와 모양으로 나타난다. 무어는 ‘사람들이 할 수 없다고 느끼는 마음의 장애물’을 제거해야 한다고 말했다. 또한 변화의 첫 단계는 낮은 성과를 달성한 이유를 파악하는 일이라고 말한다. 다른 랜드 연구원들은 쓸데없는 일을 없애고, 사소한 일까지 관리해 직원들의 사기를 저하시키는 미시 관리를 줄이고 관료주의를 청산하는 데 초점을 맞추고 있다.

좋은 인재를 고용하라
성공적인 변화를 위해 첫 번째로 통과해야 하는 관문은 인재를 물색하는 일이다. 성공적인 변화를 위해 두 번째로 통과해야 하는 관문은 조직 전반에 인재를 골고루 배치하는 문제와 관련이 있다. 휴렛팩커드가 자사의 리더들을 환경 관리를 위해 어떻게 배치했는지에 관한 랜드연구소의 간단한 사례 연구를 살펴보자. “휴렛팩커드의 환경 책임자 프로그램은 사실상 고도로 탈중심화된 조직 전반에 걸쳐 전략적으로 배치되어 있는 인재들을 중심으로 범 기업 차원의 환경 정책을 마련하는 데 크게 이바지했다. 각 사업과 생산 라인에는 프로그램의 책임자가 있었다. 환경 전문 담당자로서 각 생산 라인에 배치된 책임자들은 환경적 이슈들을 디자인 팀의 업무와 효율적으로 연관시켰다.” 세 번째 도전은 성공에 필요한 도구들을 제공하는 것과 관련이 있다. 이것은 리더들이 동료들을 설득하고 훈련시키고 보상하는 데 사용할 수 있는 이해하기 쉬운 측정 지표들을 만드는 것을 의미할 수도 있다. 마지막 도전은 새로운 인재들을 선발하는 것이다.

내부 추진력을 마련하라
무어의 지적대로 조직에 변화를 명령할 수 있는 사람은 아무도 없다. 리더들은 한 번에 하나의 부대 혹은 심지어 한 명만으로라도 변화 지도부를 만들어야 한다. 다른 사람들의 지지를 받기 위한 첫 번째 단계는 아주 솔직한 모습을 보이는 것이다. 두 번째 단계는 명확한 공격 계획을 제공하는 것이다. 세 번째 단계는 작은 승리도 축하하는 것이다. 코터는 자신의 책에서 “대부분의 사람들은 6개월에서 8개월 사이에 강력한 증거를 눈으로 확인하지 못하면 더 이상 앞으로 나아가려고 하지 않을 것이다. 단기적인 승리를 얻지 못할 경우에도 많은 직원들이 중도에 포기하거나 적극적인 저항에 동참하게 된다.”라고 말했다.

변화가 효과적임을 증명하라
변화의 매트릭스는 크건 작건 진보를 측정하는 기준선을 만든다. 예를 들어 속도 관리에 있어 육군에서 물류를 담당하는 직원들은 대부분 물류 수송이 지연되는 것은 다른 사람들의 잘못 때문이라고 생각했지만 조사 결과 주문은 물류 관리자가 여러 가지 개별적 요구와 다양한 재정 관리 문제들을 검토하느라 충분히 지연될 수 있다는 사실이 드러났다. 보급품이 특정 기지에 도착한 다음에도 심각한 문제가 있었다. 예를 들어 변화를 위한 노력을 시작한 초기, 페덱스가 수송한 물품들은 기지 내 특정 유통 지점에 정기적으로 배달된 다음에 묶음 포장되어 그날 오후나 다음날 나머지 우편과 소포들과 함께 목적지에 도착했다. 따라서 페덱스 소포 상자에 붙은 ‘매우 긴급한’이라는 라벨은 별 의미가 없었다. 군은 유통 경로를 재설계해서 페덱스 트럭들이 물품들을 고객에게 직접 전달할 수 있게 만든 결과 주문과 출하 시간뿐 아니라 고객 만족도도 순식간에 눈에 띄게 향상되었다.

실험을 계속하라
조직의 변화와 관련해 한 가지 확실한 것이 있다면 그것은 변화 도중에 어디선가 무엇인가 잘못되기 마련이라는 사실이다. 문제는 시행착오를 거치다가 정말로 실수가 생길 것인지가 아니라 조직들이 그러한 잘못에 어떻게 반응할 것인가다. ‘조직들이 모든 결함을 보물처럼 다루는가, 아니면 그 반대인가? 그들은 하는 수 없이 계획이 엤지 않은 대응 방안을 개발하는가, 아니면 충분한 준비를 하고 완벽에 가깝게 대응하는가?’ 적절한 벡터 조절 없이 속도만 빠르면 이것은 사실상 완벽한 재난을 보장하는 것이나 다름없다. 그러나 벡터가 있더라도 변화는 어려운 일이며, 많은 잘못들을 수반한다. 따라서 변화를 위한 노력이 완전히 실패를 거두기 전에 적절한 시기에 잘못들을 파악하는 것이 중요하다.