부산시청 도서요약

기업 매출로 연결되는 실행 가능한 아이디어를 호랑이로 비유하여 현재 고양이인 직원의 아이디어와 열정을 호랑이로 키워내는 방법을 설명한 책이다.

호랑이를 끄집어내라

1장 누가 호랑이인가

창조형 인재를 키워라
2001년에 애플은 아이팟(iPOD)이라는 MP3 플레이어에 극소형 하드디스크를 내장해서 용량을 거의 무제한으로 늘렸다. 고객들에게 마치 음악 방송국의 스튜디오를 가지고 움직이는 듯한 감동을 주었다. 애플의 새로운 생각은 여기에 그치지 않았다. 레코드 회사와 음원(音源) 사용 계약을 맺고 음원을 유료로 제공하는 아이툰(iTune) 서비스를 개시했다.

보스턴컨설팅그룹은 2005년에 전 세계 940명의 고위 경영자들을 상대로 조사한 결과 애플의 CEO 스티브 잡스가 가장 창의성 있는 경영자로 꼽혔다고 발표했다. 이에 대해 미국의 경제주간지「비즈니스 위크」는 스티브 잡스가 경제에 디자인과 창의성과 상상력, 그리고 혁신에 달렸다는 것을 보여준 사례라며 칭찬을 아끼지 않았다. 「비즈니스 위크」의 평가대로 스티브 잡스의 삶은 ‘고정관념과의 투쟁의 역사’다. 그리고 그를 힘든 투쟁으로 몰아넣은 것은 바로 창조에 대한 집착이다. 애플 창립 초기부터 그는 기술보다는 디자인과 창의성을 유난히 강조했다. 특히 디자인에 대해 강한 집념을 보였다. 그리고 그 집념이 ‘사람들의 삶을 바꾸는’ 애플 파워의 원천이 됐다.

애플이 내놓은 제품들이 파격적이란 찬사를 받는 이유도 ‘편리하고 뭔가 달라야 한다’라는 잡스의 집념이 있었기에 가능했다. 그렇지 않았다면 아이콘만 클릭하면 프로그램을 여는 그래픽 사용자 인터페이스, 세계 최초의 3D 애니메이션 <토이 스토리>, MP3 플레이어 대중화의 주인공 ‘아이팟’은 아마도 세상 구경을 하지 못했을 것이다. 아이팟은 3,000만 대 이상이 팔렸으며 세계 MP3 플레이어 시장의 75%의 점유율을 차지하고 있다. 2003년에 선보인 음원 다운로드 서비스인 아이툰에서는 7억 곡의 노래가 판매되었다.

스티브 잡스는 스스로 참신한 아이디어를 내놓고 있지만 직원들의 아이디어를 자극하고 키워 나갈 기회 또한 놓치지 않았다. 비즈니스맨은 누구나 호랑이와 같은 강력한 힘과 아이디어, 그리고 열정을 가지고 있다. 다만 그 호랑이 같은 아이디어와 열정을 끄집어내서 말하고 실행할 기회가 없었을 뿐이다.

리더가 사원들의 머릿속에 잠자고 있는 호랑이를 끄집어내서 말하게 하고 행동하게 하면 호랑이는 더욱 크게 성장한다. 리더는 기업이라는 아이디어 체육관에서 사원들의 아이디어와 열정을 이끌어 내는 코치이다. 개인이 아이디어를 끄집어내서 계획을 구상하면 영업 전략이 된다. 팀원들이 모여서 아이디어를 끄집어내어 계획을 짜면 상품 기획이 된다. 이렇듯 적극적으로 아이디어 개진에 참여하여 살아있는 아이디어를 사업에 반영하는 실행력이 높아진다. 새로운 시장을 개척하려면 스스로 기회를 발굴하여 창조적인 아이디어를 열정적으로 실행하는 아이디어 리더십은 개인이나 팀 리더, 기업의 리더에게 더욱 필요한 능력이다.

TIGER 플랜의 5단계
경영도 패션처럼 변한다. 과거에 성공했던 경영 이론들이 오늘날에는 잘 맞지 않는다. 그 대표적인 경영 이론이 테일러(Taylor)이론이다. 프레드릭 테일러는 경험적 관리에 과학을 도입한 사람으로, 과학적 관리가 가능한 컨베이어 시스템을 만들어서 대량 생산의 체계를 정립했다. 그는 ‘생각하는 업무’와 ‘일하는 업무’를 분리시켰다. “과거에는 노동자가 개인적인 경험에 따라 계획을 수립했다. 새로운 시스템에서는 과학적인 법칙에 따라 계획은 경영진이 맡아야 한다. 작업자는 그 일을 수행하면 된다.” 테일러식의 관리 방식은 대량 생산, 대량 판매를 가능하게 했다. 현재는 생각하는 업무와 일하는 업무가 준비되어 있는 테일러의 이론은 더 이상 유효하지 않다. 기획하고 실행하는 사람이 따로따로 존재하는 것이 아니라 사원 모두가 스스로 기획하고 실행해야 한다.

사원의 아이디어가 회사의 어려운 점을 해결한 예를 보자. 용인에 있는 에버랜드는 지금은 세계적인 엔터테인먼트 공간이지만 과거에는 자연농원이었다. 과수원과 돼지 농장, 놀이동산이 함께 공존했다. 대부분의 수익이 창출되는 놀이 동산은 봄이나 여름철에는 어린이들이 몰렸으나, 겨울철에는 내방객의 발길이 끊겼다.

자연농원은 따뜻할 때 벌어서 추울 때는 돈을 쓰는 악순환이 반복되었다. 사원이 이를 해결하기 위해 ‘겨울에 눈이 내리면 산비탈에 눈썰매장을 만들자.’는 아이디어를 냈다. 서울 도심에 사는 어린아이들이 겨울 방학에는 마땅히 놀이거리가 없었던 터에 눈썰매장을 만들면 아이들이 올 것이라고 생각한 이 아이디어는 대히트를 쳐서 눈썰매장으로 많은 사람들이 몰려들었다. 겨울철에도 관객이 몰리자 자연농원은 흑자로 바뀌었고 이후에 에버랜드로 이름을 바꾸어서 테마파크로 발전할 수 있었다.

사원이 아이디어를 내서 동물원을 바꾼 예가 일본 훗카이도에도 있다. 일본 훗카이도에 있는 아시히야마 동물원은 갈수록 줄어드는 관람객 때문에 골치를 앓고 있었다. 이 와중에 사육사의 창조성으로 돌파구를 찾았다. 사육사 15명은 자기가 담당하는 동물들을 관람객들이 어떻게 하면 더 가까이에서 생생하게 볼 수 있을까 고민하다가 도화지에 그림을 그려봤다. 갖가지 기발한 상상력이 도화지를 통해 나타났고 동물원은 이것들을 현실로 만들어 갔다.

예컨대 북극곰 우리 한가운데에 볼록한 투명 캡슐을 만들어 그 안에 관람객 서너 명이 들어가 북극곰을 몰 수 있게 했다. 또 바다표범관 곳곳에는 큰 유리 기둥을 만들어 관람객들이 아주 가까이에서 바다표범을 볼 수 있게 했다. 그 결과 관람객 수는 과거 전성기 때를 크게 웃돌며 훗카이도의 명소로 자리 잡았다.

이처럼 사원들의 머릿속에 있는 아이디어 호랑이를 키우고 끄집어내도록 하는 방식은 매우 효과적이다. 사원들이 아이디어를 키우도록 지원하고 아이디어를 끄집어내도록 하는 훈련법이 바로 ‘TIGER 플랜’이다. ‘TIGER’는 기회를 발견하고 아이디어를 내서 계획을 수립하는 과정을 다섯 단계로 구분하여 머리글자를 딴 것이다. 기회의 발견에서 T(Target search), 창조적 사고에서 I(Idea out), 가치의 증가에서 G(Grow vale), 전략의 수립에서 E(Establish strategy), 계획서 작성에서 R(Record plan)이다.

? 기회의 발견(Target search)
변화의 시기는 기존의 것을 그대로 유지하려는 사람에게는 위기일 수밖에 없지만, 새로운 기회를 찾으려는 사람에게는 절호의 기회이다. 대부분의 나라와 달리 한국은 디지털을 성장 잠재력이 큰 분야로 여겼다. 그에 따라 많은 벤처 기업들이 디지털 분야에 뛰어들어 세계적인 회사로 성장하기도 했다. 기업이 과거의 상품과 서비스를 그대로 유지하려고 하면 발전이 없지만 새로운 기술을 접목해 시장을 확대해 간다면 얼마든지 기회를 만들 수 있다. 기회는 회사 내에서 회의를 하거나 워크숍을 통해서 얻을 수 있지만 시야를 밖으로 돌리면 도처에 있는 다양한 정보들이 모두 기회이다.

? 창조적 사고(Idea out)
시대에 따라 성공한 기업과 히트 상품의 유형이 다르지만 공통점이 한 가지 있다. 남다른 발상의 상품과 전략이 있는 기업만이 성공한다는 것이다. 고객의 욕구를 읽어내는 방법에서 남다르든지, 고객 니즈를 충족시키는 방법에서 남다른 가치를 기획하고, 상품을 기획하고, 마케팅 기획, 영업기획을 해야 한다.

? 가치의 증가(Grow vale)
아이디어는 좋은데 성공하지 못하는 경우가 종종 있다. 이는 고객이 누구인지, 아이디어가 상품으로 실현됐을 때 고객에게 어떤 이익을 주는지가 분명치 않기 때문이다. 아이디어는 독립적으로 움직이는 것이 아니라 고객의 욕구와 상호 작용을 통해 실현되는 것이다. 따라서 고객 가치를 높일 수 있는 아이디어를 고안해야 한다. 고객 가치 분석을 통하여 고객이 중요시하는 가치가 무엇인지, 기존의 제품이나 서비스가 어떻게 고객 가치를 충족해 왔는지, 또 부족한 부분은 무엇인지 정확하게 분석해본다. 무엇보다 고객 가치 분석을 통해 새롭게 도출된 아이디어를 다시 한 번 고객의 입장에서 가다듬는 작업이 필요하다. 이를 컨셉트(Concept) 작업이라 하는데 새로운 가치 요소가 고객에게 매력적으로 보일 수 있도록 메시지로 표현한다. 새로운 컨셉트가 분명해야 이후의 전략이나 계획을 수립하는 데 명확한 방향이 제시된다.

? 전략의 수립(Establish strategy)
창조적인 아이디어가 현실로 실현되지 못하는 주된 이유는 실행으로 옮길 전략이 미흡하기 때문이다. 아이디어는 전략을 통해 구체화되고, 전략이 진술로 이어질 때 실행에 옮길 수 있다. 전략은 아이디어와 실행을 연결하는 징검다리 역할을 한다. 아이디어가 창조적이라면 전략은 논리적이어야 한다. 아이디어가 넘치는 사람이 논리력까지 겸비하기란 쉽지 않지만, 반드시 효율적인 전략 방법을 익혀서 아이디어를 전략으로 바꾸어야 한다. 그리고 전략을 짤 때에는 하나의 컨셉트를 유지해야 한다. 앞에서 강조했던 3단계의 과정을 통해 좋은 컨셉트를 만들었다고 하더라도 전략을 수립할 때 옆길로 새어버리면 전략의 불일치 현상이 발생한다.

? 계획서 작성(Record plan)
복잡하고 거창한 계획서를 만드는 것보다 단순하지만 실행을 전제로 한 계획서를 만들어야 한다. 타당성을 강조하기 위해 앞부분에 치중한 용두사미식 계획보다는 실행 전략과 실행 계획이 확실히 드러나도록 체계적으로 일을 진행하고 계획서가 만들어진 순간, 곧장 실행에 옮길 수 있도록 준비하라.

제2부 호랑이를 끄집어내라

아이디어를 말하게 하라
새로운 아이디어라고 해서 다 성공하는 것은 아니다. 내부 역량이 아이디어를 소화할 수 있어야 한다. 내부 역량을 기르는 데 있어서도 고정관념을 갖고 수직적 사고를 하면 과거와 똑같은 상황이 되풀이된다. 때론 과거에는 대수롭지 않게 여겼던 역량이 새로운 아이디어로 큰 힘이 될 수 있다. 새로운 아이디어를 얻기 위해 워크숍을 개최하면 아이디어는 많이 나오지만 막상 검증 과정이나 과제 선택 과정에서 좋은 아이디어가 죽어버린다. 특히 토의 그룹 내에 상위 직급자가 있을 때에는 상위 직급자에 의해 아이디어가 죽는 경우가 많다.

“시장이 너무 좁아.” “그런 말이 어디 있어?” “그 일을 자네가 맡을 거야?” “결재 올려봐야 되지도 않아.” “그런 생각을 우리만 하겠어? 경쟁사들은 가만히 있나?” “내 생각은 말이야……. 이런 것은 어때…….” 이렇게 진행되면 형식만 워크숍이지 상상의 의견을 그대로 채택할 뿐이다. 과거와 똑같은 방식으로 과제를 선택하면 새로운 시장을 찾을 수 없다.

새로운 아이디어를 풍성하게 내놓고 그 중에서 좋은 과제를 고르는 방법이 있다. 과제를 고를 때에는 시장의 크기보다는 고객의 니즈가 있는지 우선으로 본다. 그러나 아무리 고객의 니즈가 있다고 하더라도 자사의 역량이 미치지 않는 과제를 선택하면 경쟁력이 없다. 과제 선택의 주요 기준을 고객의 니즈와 자사의 역량으로 놓고, 그중 세부 항목을 설정하고 배점 기준을 만들어 평가한다.

과제 평가를 하는 예로서 고객 니즈 부문에서는 고객 니즈 20점, 성장 가능성 20점, 시장 규모 10점을 줄일 수 있다. 자사의 역량 부문에서는 자사의 기술적 차별성 20점, 마케팅 자원 집중력을 20점, 유통 커버리지 10점을 줄 수 있다. 이러한 기준은 업종에 따라서 달라질 수 있고, 아이템의 특성에 따라 소항목과 배점 기준을 조정할 수 있다. 앞에서 제시된 과제 평가 기준에 따라 각각의 아이디어에 대해 점수를 매기고 이를 과제 평가 매트릭스에 기입한다. 과제 평가 매트릭스는 다양하게 나온 아이디어들을 고객 니즈와 자사 역량을 축으로 배치하는 방법이다.

우선 매트릭스를 사분면으로 나눈다. A면은 고객 니즈와 자사 역량이 있는 좋은 아이템인 반면, D면은 경쟁력이 없는 부분이므로 재검토되어야 할 아이템이다. B면은 고객 니즈는 높으나 자사 역량이 미치지 못하는 부분이다. C면은 자사 역량은 있으나 고객 니즈가 부족한 부분이다. D면은 고객 니즈도 없고 자사 역량도 미흡하다. 과제 평가 매트릭스의 A면은 호랑이의 아이디어고, D면은 고양이의 아이디어다.

계획의 파이프 라인
맥킨지 컨설팅 조사에 따르면 경영진이 세운 전략이 현업에 도달하여 실무자들이 그것을 이해하고 자신의 업무에 반영하는 비율은 15% 이하라고 한다. 스태프 부서가 만든 전략 기획서는 실무 부서에서 움직이지 않으면 의미가 없다. 새로운 사업 계획서나 마케팅 활성화 계획이나 기술 개발 계획과 같은 전략 계획은 만드는 일과 함께, 그것을 실무 부서가 실행할 수 있도록 커뮤니케이션하고 조정하는 작업이 필요하다. 좋은 방법 중 하나는 휴렛팩커드(HP)와 같이 현업 부서가 같이 참여하여 실제의 업무 계획에 반영하도록 하는 것이다.

HP는 모든 현업 관리자나 팀 리더는 현업을 수행해 나가는 일과 함께 전략 과제들을 공유하여 새로운 계획에 참여하고 조정한다. 전략 계획이 있는 새로운 일들은 실행 조직의 실행 계획에 연결되도록 플래닝 파이프라인(Planning Pipeline)이 형성된다.

플래닝 파이프라인이 형성되면 실행 조직에서는 새로운 프로젝트를 어떻게 수행할 것인지 알아보는 프로젝트 플랜을 실시한다. 실행 조직의 사람들은 프로젝트 계획을 짜고, 어떻게 업무 계획에 반영할지 고민한다. 기획 부문에 있는 사람은 전략 기획을 짜고 파이프라인을 통해 실무 부문에 있는 사람과 전략을 공유하고 실행한다. 새로운 마케팅 전략 계획이 세워졌다면 이 계획의 주요한 실행 사항은 영업팀의 계획에 반영되어야 한다. 영업팀의 계획은 다시 각각의 영업사원의 영업 계획으로 연결되어야 한다. 전략 과제를 공유하고 팀의 플래닝 능력을 향상시키려면 다음과 같이 하면 좋다.

? 팀의 비전과 미션을 설정한다
팀의 비전이란 중장기적으로 이루고자 하는 사업의 미래 모습을 설계하는 것이다. 또 미션은 팀이 존재하는 이유와 목적을 명시한다. 비전과 미션은 조직원들이 동일한 방향으로 나아갈 수 있는 가치 판단의 기준이 되지만, 막상 만들려고 하면 쉽지 않다. 우선 팀의 비전은 고객이 누구인지, 고객이 기대하는 가치는 무엇인지 명확하게 파악하는 것부터 시작한다. 그리고 현재 제공하는 제품이 고객의 기대에 부응하는 것인지, 어떻게 하면 고객의 기대를 만족시킬 수 있는지 토의해야 한다.

? 사업 계획을 공유한다
회사는 전사적 전략 계획을 세우고, 사업 부분별로 사업 계획을 세운다. 전사 계획이나 사업 계획은 전략적인 면이 강조되기 때문에 실행하기 위해서는 실무 부서의 업무 계획에 반영되어야 한다. 팀별 실행 계획을 이해하고, 그중 자신의 팀에 해당하는 부분을 공유하는 것이 좋다. 개발 부서는 상품 개발 계획에 생산 부서는 생산 계획에, 판매 부서는 영업 계획에, 관리부서는 지원 계획에 반영하여 사업 계획의 실행을 도와야 한다.

? 팀의 실행 계획을 수립한다
모든 계획의 최종적인 실행 단위는 팀이다. 만약 팀의 실행 계획안이 없다면 당연히 계획안은 실행되지 않을 것이고, 실행되었다 하더라도 평가할 수 없을 것이다. 그러므로 현재의 팀에서 활용 가능한 자원(예산, 인원, 시간 등)으로 조직의 비전을 구현하고 사업 계획을 달성하기 위해 필요한 구체적인 업무 계획을 팀원들과 함께 작성한다.

? 열정적으로 실행한다
사업 계획은 군대의 작전 계획과 같다. 한번 세워놓은 계획이라고 하더라도 반드시 실행해야 하는 것은 아니다. 사업의 수행 도중 수많은 변수가 발생할 수 있고 팀원들의 생각이 달라질 수 있다. 그러므로 팀의 구성원들이 계속해서 계획을 수행할 수 있도록 방향을 바로잡아 주고 정보를 공유하며 피드백이 이루어질 수 있도록 해야한다. 주어진 업무를 작은 업무로 나누어 실행하고 실행 단계에서 여러 가지 자원을 지원한다.

? 결과와 과정을 평가한다
올바른 평가가 이루어질 때에야 비로소 시스템으로 정착할 수 있다. 평가 기준은 당초 수립한 계획들이 얼마나 잘 실행되었는지를 우선으로 살펴본다. 또 평가할 때에는 양적인 면과 질적인 면을 모두 고려해야 한다. 지속적인 개선을 위해 실행 계획과 실제 결과, 그리고 그 결과의 달성 과정을 평가한다.

아이디어를 춤추게 하라
아이디어 리더십으로 생산 현장에서 혁신을 하는 사례가 있다. 바로 삼성전자 구미 공장의 휴대폰 생산 현장이다.

삼성전자 구미 공장 제2사업장에 들어서면 마치 실내 체육관처럼 넓은 플로어에 생산라인이 죽 늘어서 있다. 거의 모든 작업은 벨트 위에서 자동으로 진행되는데, 순발력 있는 작업 속도 못지 않게 여사원들은 소속팀 별로 조직된 분임조 활동을 통해 품질 개선의 중요한 역할을 담당한다. 200여 개에 달하는 분임조가 낸 아이디어 중 2005년에 생산 현장에서 채택된 것은 700여 개에 달한다. 하루 2개꼴로 품질 개선 아이디어가 쏟아진 셈이다. 6시그마 운동과 더불어 현자에서 나온 아이디어를 밑바탕 삼아 삼성전자 구미 공장은 휴대폰 제조 시간과 불량품을 크게 줄였다. 7년 전까지만 해도 23초만에 휴대폰 1대가 만들어졌으나 지속적으로 제조 시간을 단축해 지금은 5초만에 1대가 나온다.

공장에서 아이디어 리더십을 갖고 혁신하는 또 다른 사례는 태평양화장품의 수원 공장이다. 2004년 수원 공장은 공장 한쪽의 벽에 다른 쪽 벽면까지 길게 이어져 있던 ‘일자형(一字)’ 생산라인의 가운데를 구부려 ‘U자형’으로 만들었다. 상대적으로 쉬운 작업자와 시간이 오래 걸리는 작업자가 마주 보고 일을 하므로 일손이 남을 때에는 맞은편의 다른 작업자를 도와줄 수 있게 됐다. 이를 통해 작업자 1명이 1시간 동안 100개 남짓 생산하던 것을 최근에는 200여 개를 훨씬 넘게 생산했다. 뿐만 아니라 작업 공간도 여유로워졌고 생산라인에 투입되는 인력도 줄일 수 있었다. 덕분에 웬만한 초등학교 운동장보다 큰 공장에서 일하고 있는 생산직원은 고작 60여 명에 불과하다.

태평양은 직원 모두가 창조적인 혁신에 동참할 수 있도록 매년 35명씩 해외 선진기업의 혁신 사례를 배우고 오도록 연수를 보낸다. 뿐만 아니라 협력업체의 우수 직원 30여 명도 태평양의 선진기업 벤치마킹에 동참하고 있다. 공장 직원 5～7명으로 구성된 학습 조직(Cop)인 ‘마스터 챌린지’는 3개월 단위로 생산성을 높일 수 있는 방안을 연구하고 있다. 생산 현장에는 생산라인별로 ‘개선 제안 현황판’을 붙여두고 개선 방안을 매일 한 가지씩 쏟아낸다. 23개 포장재 협력업체들과도 ‘혁신 자주 연구회’라는 별도 학습 조직을 만들고 불량률을 줄일 수 있는 방법으로 연구하고 있다.

제3부 아이디어 코치들

카리스마 아이디어의 세스 고딘(아이디어 바이러스)
세스 고딘(Seth Godin)은 경영학이나 창조력 분야에서 세계적으로 유명한 대가는 아니다. 그러나 세스 고딘처럼 독특한 종류의 마케팅 책을 내는 사람은 없다. 『퍼미션 마케팅』,『아이디어 바이러스』,『보랏빛 소가 온다』등 책을 낼 때마다 화제의 인물이 됐다. 최근에는 『모든 마케터는 거짓말쟁이』라는 책을 내서 화제가 되고 있다.

그는 전통적인 경영학이나 마케팅 이론을 이야기하지 않는다. 주로 디지털 시대가 되면서 새롭게 부각되고 있는 마케팅 기법이나 아이디어 발상법을 제시한다. 그는 인터넷의 보급이 확산되자 바로 인터넷 마케팅 회사인 요요다인이라는 회사를 설립하였다. 야후(Yahoo)는 세스 고딘의 뛰어난 마케팅 능력을 인정해 요요다인을 인수?합병하였고 그는 야후의 마케팅은 세스 고딘의 아이디어가 많이 반영된 것들이다.

현재 세스 고딘은 야후를 그만두고 집필 활동에 전념하고 있는데, 그의 저서 중『아이디어 바이러스』와『보랏빛 소가 온다』는 기존의 아이디어 발상법과는 전혀 다른 새로운 개념을 이야기하고 있다. 한 권은 디지털 산업에 대해서, 다른 한 권은 아날로그 산업에서의 성공 사례를 다루었지만 한 가지 공통점이 있다. 모두 카리스마가 있는 아이디어를 만들어 성공한 사례라는 것이다. 그러면 무엇이 ‘카리스마 아이디어’인가. 『아이디어 바이러스』에서는 그것을 바이러스로 표현했고,『보랏빛 소가 온다』에서는 그것을 퍼플 카우(Purple Cow)로 표현했다.

◎소리 없이 전염력이 빠른 아이디어 바이러스
『아이디어 바이러스』의 책 추천사에서 말콤 글래드웰(『티핑 포인트』와『블링크』의 저자)은 다음과 같이 이야기한다. “아이디어도 바이러스처럼 전염될 수 있다. 우리는 아이디어 바이러스의 전염성을 주위에서 경험하고 있다. 이 책은 전염성이 강한 아이디어를 어떻게 성공적으로 유포하고 확산시켜 나가는지에 대해 설명하고 있다. 이 책의 장점은 기존의 사고를 철저히 파괴하고 뒤집는다. 가장 성공적인 아이디어는 마케터와 소비자 관계에서가 나이라 소비자와 다른 소비자와의 관계를 통해 퍼져 나가는 것임을 말해주고 있다.”

많은 마케터들은 소비자에게 광고를 통해 메시지를 전달하려 하나, 세스 고딘은 소비자가 소비자에게 전달하는 아이디어 바이러스가 더 강력한 것이라고 이야기한다. 그렇다면 아이디어 바이러스란 무엇인가. “많은 사람을 대상으로 하는 기발한 아이디어로서 영향력을 행사하는 것이다.”라고 세스 고딘은 정의하고 있다.

이 아이디어 바이러스를 강력하게 전파하려면 다음 세 가지 사실에 유념해야 한다.

① 소비자의 눈을 멀게 하는 메두사(Medusa) 아이디어
메두사는 그리스 신화에 나오는 고르곤 중 가장 무서운 저주의 화신이다. 메두사의 눈을 본 사람은 누구든 그 즉시 바위로 변한다. 마케터들은 자신의 상품이나 광고를 본 소비자들이 메두사를 볼 때처럼 눈이 멀어서 자신의 상품을 사주기를 기대한다. 메두사와 같은 강력한 힘이 바로 아이디어 바이러스이고 살아 있는 상품의 컨셉트(Concept)이다.

② 재채기꾼 스니저(Sneezer)
재채기를 하는 사람, 즉 바이러스 유포자이다. 재채기를 할 때 뭔가 사방으로 튀어 나가는 것처럼 새로운 소식이 생기면 친구들에게 말하고 싶어서 안달하는 사람들이 있다. 이와 같은 사람이야말로 아이디어 바이러스의 전염성이 강한 사람이다. 기업에서는 강력한 재채기꾼을 만들어 내고 이들이 재채기를 많이 할 수 있도록 지원한다.

③ 꿀벌의 유포지 하이브(Hive)
바쁜 현대인지만 사람들이 벌떼처럼 부지런히 활동하는 곳이 있다. 행동 양식이 비슷한 사람들끼리 모여 의견을 교환하는 동호회나 인터넷 커뮤니티가 그 대표적인 곳이다. 이곳에서도 정보가 바이러스처럼 빨리 전파된다.

세스 고딘이 말하는 아이디어 바이러스를 적절히 잘 이용해서 성공한 사례가 <왕의 남자>이다. 한국 영화 사상 최고의 관객을 동원했지만 유명배우도 없고 제작비도 많이 들지 않았다. 이 영화는 메두사 같은 독특한 아이디어로, 남자들의 삼각관계에 꽃미남을 등장시켜서 여성 고객의 눈을 멀게 했다. 영화를 한번 본 사람들은 재채기꾼(스니저)이 되어서 지인들에게 입소문을 냈다. 그래서 별다른 광고 없이도 빠르게 영화에 소문이 퍼졌다. 거기에 인터넷 커뮤니티가 꿀벌집(하이브) 역할을 하면서 영화는 대성공을 거뒀다.

? 눈에 확 띄는 보랏빛 소(Purple Cow)
세스 고딘의 『보랏빛 소가 온다』는 왜 제품이 ‘리마커블’해야 하는지, 무엇이 ‘리마커블’ 인지, 그리고 어떻게 하면 ‘리마커블’ 할 수 있는지를 설명하고 있다. ‘보랏빛 소’는 한마디로 소비자의 눈에 확 띄는 상품이나 서비스이다. 소비자의 눈에 띄는 리마커블한 상품은 컨셉트가 분명하고 그 컨셉트가 소비자의 니즈에 잘 맞는다는 의미이다. 리마커블한 상점으로 베스트바이(Best buy). 자동차로는 폭스바겐의 뉴비틀(New Beetle), 애플의 아이팟(iPod)과 함께 크리스피 크리미(Krispy Creme)를 꼽고 있다.

『보랏빛 소가 온다』에서 말하는 리마커블한 상품과 『아이디어 바이러스』에서 말하는 메두사 같은 상품은 같은 것을 의미한다. 리마커블이란 소비자의 눈길에 잘 띄는 컨셉트가 분명한 상품이라는 의미이며, 메두사처럼 소비자의 눈을 멀게 하는 컨셉트가 있는 상품을 생산하라고 충고한다. 결국 세스 고딘의 말에 따르면 아날로그 제품이든 디지털 제품이든 강력한 카리스마 아이디어가 있어야 한다. 그리고 컨셉트가 강한 제품을 만들려면 그 제품과 서비스가 바이러스처럼 강렬하게 소비자들 사이로 퍼져 나가야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)