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GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가
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GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가
팀장에서 CEO까지 GE를 벤치마킹하라
평생직장의 시대가 끝나고 평생직업의 시대가 왔다. 결국 개인의 실력과 역량만이 이 시대에서 생존할 수 있다. 기업들도 개인의 실력과 역량을 키운 인재가 아니면 생존 자체가 위협받는다. 전 세계의 기업 중 핵심인재 교육에 가장 많은 투자를 하고 있는 기업은 GE이다. 잭 웰치는 “각 사업부에 유능한 인재를 보유하는 것이 가장 중요한 일이다. 만일 그렇게 하지 않으면 사업에 실패할 것이다”라고 말했다. 조직에서 인재의 중요성을 강조한 말이다. 게임에서 승리하기 위한 첫 번째 조건은 유능하고 적합한 선수를 선발하는 것이다. 그래서 팀의 코치나 감독은 항상 유능한 선수들을 찾는 데 주력한다. 1년 내내 언제든 말이다. 조직에서 리더의 역할과 리더십의 목표는 치열한 비즈니스 게임에서 승리하는 것이다. 게임에서 승리하려면 최고의 선수들을 보유해야 하고, 그들이 계속적으로 최고의 성과를 내도록 단련시키고 양성해야 한다.
제1장 세계 제일의 글로벌 인재사관학교
GE 입사 때 나는 3개월에 걸쳐 6명과 면접을 했다. 길고도 지루한 면접이었다. 하지만 그런 만큼 GE 입사 결정은 나에게도 큰 기쁨으로 다가왔다. 나는 이와 같은 인터뷰 절차를 통해, GE에 대하여 많은 것을 경험했다. GE는 회사의 발전에 기여할 수 있는 핵심인재를 선발하기 위해 체계적이고 전략적으로 치밀한 인재 채용 시스템을 갖고 있었다. 직속 상사와 인사부 책임자와의 인터뷰로 끝나지 않고 몇 단계 위의 상사는 물론 다른 파트의 임원들과 인터뷰를 진행함으로써, 면접관의 개인적인 성향 때문에 편중되거나 잘못 판단될 수 있는 가능성을 최대한 배제하는 방식이었다.
GE는 오랫동안 전 세계 기업들에게 가장 많이 회자되는 기업이다. 경영 전략, 변화와 혁신, 베스트 프랙티스, 지식경영, 글로벌 인재 육성 등에 관한 선구자이며 지금도 선두를 달리고 있다. 물론 세계에서 가장 유명하고 존경받는 경영인으로 인정받는 잭 웰치가 이끈 회사, 1878년에 발명왕 토머스 에디슨이 설립한 회사로도 유명하다. GE는 11개 사업 분야에서 모두 1등이나 2등을 달리고 있다. 이런 실적과 경쟁력을 보이는 기업은 전 세계에서 GE가 유일하다. 또한 기업신용 평가에서 최고 등급인 트리플 A(AAA)를 받고 있는 기업도 전 세계적으로 GE를 포함해 6개 기업만 존재한다.
GE의 목표와 교육 프로그램
GE는 조직의 리더들에게 중요한 기업 가치를 추구하고 혁신하도록 한다. 그것은 바로 굽히지 않는 정직성과 비즈니스 성과의 달성, 그리고 계속적인 변화이다. 이러한 기업의 목표를 달성하려면, 그것을 운영하고 실행하는 인재들이 필요하다. 최고의 인재 육성을 위해 GE는 크로톤빌 연수원을 중심으로 다양한 리더십 역량을 제공한다. 이곳에서 체계적이고 교육 및 훈련 프로그램을 개발하여 확산시키고 있다.
GE의 변화 추진 전략
GE는 주변의 상황이나 환경이 기업을 변화시키기 전에 스스로 변화하는 노력을 계속해왔다. 이는 GE가 목표로 하는 비전과 가치를 달성하고 치열한 경쟁 사회에서 살아남기 위한 전략이었다. 추구하는 변화가 항상 비전과 목표를 향하도록 했다. 이를 위해서는 다음의 10가지가 필요하다.
① 명확한 비전을 수립하고, 현재의 상황을 직시하라. 그리고 개선하라.
② 조직 내의 모든 사람들과 접촉할 수 있는 효율적인 커뮤니케이션 플랜을 개발하라.
③ 강력한 리더십으로 참여하고 지원하라.
④ 문제를 해결하고 변화를 리드할 수 있는 내부 역량을 개발하라.
⑤ 비난을 극복하고 추진력을 만들며, 직원들에게 동기부여를 제공하라.
⑥ 균형을 가지고 시너지 효과를 창출하라.
⑦ 누구에게든 적극적으로 배우고 수용하라.
⑧ 주요 목표와 연계하여 맞추고 책임의식을 가져라.
⑨ 결과가 만들어지도록 하는 적절한 관리 체계를 만들어라.
⑩ 정기적으로 성과를 인정하여 보상하고 축하하라.
GE가 비즈니스 프로세스를 개선하고 변화를 주도하는 방법을 나타내는 공식이 있는데, 그것은 다름 아닌 비즈니스 솔루션의 질(quality)과 변화에 대한 수용력(acceptance)이 합해질 때 결과적으로 창출될 수 있다는 것이다. 질을 높이는 방법은 프로세스를 개선하는 식스 시그마와 낭비를 없애는 린(lean) 프로세스이며, 소프트웨어적인 변화는 3S(Simplicity, Speed, Self-Confidence)를 추구하는 것이다. 이런 지속적인 실천을 통해 GE는 조직 내에 만연했던 관료주의를 제거하고 작고 민첩하며 벽이 없고 열린 조직 문화를 구축했다. 또한 업무 프로세스를 단순하고 효율적으로 만들어 경쟁력을 높이고, 조직원 모두가 연구하고 배우는 학습 문화를 만들어 변화를 실천하고 있다.
GE의 새로운 경영 시스템
잭 웰치에 이어 GE의 회장이 된 제프리 이멜트는 GE에 많은 변화와 혁신을 일으키고 있다. 다음은 그가 말하는 7가지 경영 원칙이다.
① 지속적인 절차와 단순화
② 시간관리의 중요성 파악
③ 끊임없이 배우고 교수법도 학습
④ 자기만의 스타일 개발
⑤ 직원들에게 관심 표시
⑥ 세부적인 사안 파악 노력
⑦ 침묵도 때로는 조직 운영에 필요(침묵의 미를 살려라)
마지막 원칙은 직원들을 일일이 규제하기보다는 그들 스스로 해답을 찾도록 하는 것이다. 그는 혁신과 기술 그리고 마케팅도 강조했다. 그래서 GE는 급진적인 변화를 겪고 있다. 사내 문화도 빠른 속도로 바뀌고 있다. 비즈니스에서도 아이디어 회의의 성과가 나타나는데, 연비가 뛰어나면서도 크기는 대폭 줄인 에어택시용 제트 엔진의 개발도 아이디어 회의의 산물이다. 제프리 이멜트 회장은 잭 웰치가 남긴 유산을 이어받아 GE의 새로운 성장과 변화를 주도하고 있다.
제2장 GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가
GE의 직원들을 세계에서 가장 뛰어난 역량을 갖춘 인재로 만든 것은 핵심인재 개발 시스템이다.
잭 웰치는 말했다. “우리의 조직 속에서 사람들의 역량은 낮게 평가되어 왔고 그들의 능력은 충분히 활용되지 못하고 있다. 경영자의 가장 중요한 과제는 조직 내 사람들과의 관계를 근본적으로 재구축하는 것이다. 새로운 관계 구축의 가장 중요한 목적은 사람들이 창조적으로 변하는 자유로움이 있는 열린 조직 문화를 구축하는 것이다. 그곳에서 사람들은 진정한 의미와 성취감을 느낄 수 있고, 그들이 가진 모든 잠재 역량을 모두 발휘하는 것이다.”
GE의 최고경영진은 향후 GE를 책임질 수퍼급 핵심인재들이 유능한 전략가가 되어야 한다는 결론을 얻었다. 과거에는 도전적이고 새로운 프로젝트를 결정하거나 전략적인 의사결정을 하는 것은 주로 최고경영진에게만 필요했으나, 지금은 차세대 리더들에게도 이러한 역량이 필요하다고 확신, 현재 크로톤빌 연수원에서 전략 관련 교육을 진행하고 있다. GE의 수퍼급 핵심인재를 위한 교육은 크게 2가지 대상으로 구분하는데, 하나는 임원(Executive Leader)이고, 다른 하나는 고급 간부(Advanced Leader)이다.
임원 교육 프로그램
임원에게는 전략 워크샵을 비롯하여 개인의 리더십 역량을 평가하고 비즈니스 사례를 연구하며, 전략적으로 비즈니스를 주도하는 방안, 그리고 전략적인 다양한 이슈를 연구하고 발표하는 4가지 프로그램을 제공한다. BMC(Business Management Course)와 EDC(임원역량개발, Executive Development Course) 과정은 GE 및 최고경영자가 실제 당면한 문제를 과제로 받아 이에 대한 해결책을 탐구해 대안을 제시하는, 이른바 액션 러닝을 포함하고 있으며, 참가자들이 직접 조사한 후 마련된 최종 제안서는 마지막 날 직접 최고경영진에게 제시해 채택될 경우 바로 시행하는 특징을 갖고 있다. 이러한 체계적이고 심도 있는 교육과 트레이닝을 통해 GE는 수퍼급 핵심인재들에게 5가지를 체득하게 한다.
① 기업의 주요한 이니셔티브(GE가 추구하는 글로벌화, 서비스, 디지털화, 식스 시그마의 4가지를 말한다)를 자신의 비즈니스에 적용하도록 동기부여 시킨다.
② 다중 비즈니스, 다중 문화에서 함께 일하도록 이끄는 리더십 역량을 개발시킨다.
③ GE가 추구하는 가치를 실현하도록 만든다.
④ 각 나라에서 참가한 사람들과 함께 인재 개발을 위한 풍부한 경험을 갖도록 만든다.
⑤ 서로를 위한 비즈니스 이점과 네트워크를 위한 강한 유대감을 형성하도록 만든다.
고급 간부 교육 프로그램
고급 간부는 리더십과 매니지먼트, 그리고 코칭, 경청, 커뮤니케이션, 프레젠테이션, 갈등 해결과 같은 다양한 비즈니스 스킬과 관련된 5가지 교육을 제공한다. 수퍼급 핵심인재들은 GE의 인재사관학교인 크로톤빌 연수원을 통해 GE에서 가장 중요한 역할을 할 수 있는 능력과 잠재력이 있는 관리자로 다시 태어난다. 그리고 여기에서 그들은 경쟁력 있는 관리자로서 더 많은 리더십을 발전시키고 있다. 이러한 과정들은 전략적 사고와 리더십, 상호기능 통합 등을 강조하고 있으며, 이러한 인재 양성 시스템을 통하여 비즈니스 전략, 세계화에 따른 경쟁력의 강화, 팀 운영, 변화관리, 고객 만족 등의 새로운 비즈니스 이슈 등을 체험한다.
전문 스킬 프로그램
GE는 전략과 리더십에 관련한 프로그램 외에도, 업무를 효율적으로 추진하는 데 필수적이고 전문적인 스킬 교육을 제공한다. 그런데 이러한 스킬들은 수퍼급 핵심인재의 단계뿐만 아니라 신입사원이나 초급 간부부터 교육한다. 일정 기간 동안 비즈니스 경험을 하여 더 높은 직급의 리더로 성장한 후에도 같은 과정에 대해 더욱 깊이 있는 추가 교육과 훈련을 실시하게 된다. 다양하고 전문적인 스킬 과정을 통해 GE가 수퍼급 핵심인재를 양성하면서 가장 중점을 두는 목표는 다음의 3가지이다.
① 시대의 변화에 따라 자신을 재발견함으로써 비즈니스에서 최고의 리더가 된다.
② 글로벌 역량을 갖고 GE가 추구하는 리더십을 실천하며 기업 문화의 변화를 주도하는 인재가 된다.
③ 새로운 비즈니스 문제를 해결하고, 전 세계에 있는 고객과 공급업체 그리고 동료들과 노하우를 공유하는 장을 제공한다.
제3장 평범한 인재를 핵심인재로, GE의 인재 양성 프로그램
GE는 개인의 경력이나 직급에 따라 다양한 인재 양성 프로그램을 운영하는데, 전체 직원을 크게 5단계 등급으로 구분해 운영한다. 1단계는 신입사원을 포함한 2년차 이하의 직원들로 구성된 신규 리더(Emerging Leader)이고, 2단계는 초급 리더(New Leader), 3단계는 중급 리더(Developing Leader), 4단계는 고급 리더(Advanced Leader), 마지막 5단계가 임원(Executive Leader)이다. 여기서 5단계의 리더들은 수퍼급 핵심인재로, 4단계의 리더들은 A급 인재로 볼 수 있다.
폭넓은 경험으로 축적된 인재 양성 프로그램
▶ 핵심 리더십 개발 프로그램 - GE에서 직급 단계별로 필요로 하는 리더의 중요한 자질을 개발 양성하는 프로그램으로, 리더로서 갖추어야 할 기능적인 요소와 관리적인 요소를 혼합한 프로그램이다. 과정의 가장 중요한 초점은 GE에서 다양한 측면의 변화를 주도할 수 있는 중간 리더의 양성이다. 이 프로그램은 세계 각지의 GE 직원들을 크로톤빌 연수원에 집결시켜 중간 리더의 경험을 서로 교환하고 위상을 재확인시키고 있다. 여기에서 제공하는 과정은 매우 다양한데, 리더십 단계에 따라 차별화하여 진행한다.
▶ 4E+V 리더십 개발 - 4E+V란 에너지(Energy)가 넘칠 뿐 아니라 상대에게 활력과 동기부여(Energize)를 불어넣을 수 있고, 정보가 부족하거나 어려운 상황에서도 과감한 결단(Edge)을 내릴 수 있으며, 즉시 실행(Execute)할 수 있는 사람으로 미래에 대한 분명한 비전(Vision)을 갖고 있는 인재를 말한다. 4E+V는 직원들의 채용 및 평가 등 모든 분야에서 가장 중요한 판단 기준으로 활용되고 있다. 제프리 이멜트 회장은 2004년 9월 다음과 같은 새로운 리더상을 발표했다.
“나는 21세기의 승리를 위해 새로운 성장 리더 세대를 창출하고 싶다. 성장 리더는 시장에 대한 깊은 통찰, 고객에 역량집중, 그리고 기술에 대한 이해를 갖춘 사람들이어야 한다. 폭넓고 심대한 경험을 쌓은 사람으로서 GE의 성장을 추진함에 있어 필요한 경험과 문제해결에 대한 확신을 제공해야 한다.”
차별화된 리더의 선발과 육성 프로세스
매년 1월에 시작하여 5월 말까지 지역별 및 각 사업부별로 실시하는 세션 C의 주요 활동은 직원 개개인의 성과와 가치관을 기반으로 경영자, 간부, 직원에 대한 경영 성과 및 가치를 평가하며, 이렇게 평가한 결과를 전 직원에게 솔직하게 전달함으로써 자신의 발전을 위해 무엇을 어떤 식으로 유지, 보완할 수 있을지를 알게 해준다. 또한 효율적인 조직 운영을 위한 계획과 회사의 주요한 핵심 이니셔티브 사항에 대해서도 검토하여 계획을 수립하게 했으며, 아울러 미래 리더 개발을 위한 핵심인재를 특별 관리해 후계자 제도를 운영하고 있다. 리더십 훈련과 관련해서는 개인별 맞춤형 리더십 육성 교육 대상 선발을 수행하고 있다. 리더십 프로그램에 합격한 직원은 2년 과정 중 매 6개월마다 번갈아가며 다른 비즈니스를 네 번 경험하게 되며, 네 번 중 한 번은 해외 근무기회를 갖게 된다. 이들은 확장된 직무와 목표를 부여받으며 프로젝트를 통해 액션러닝을 수행하고 고위경영자의 코칭을 받으며 다양한 네트워크 구축 기회도 받는다.
핵심인재의 양성, 사치가 아닌 생존을 위한 필수적인 선택
조사기관의 발표에 의하면 미국의 기업들은 전체 교육의 4분의 1을 수퍼급 핵심인재 양성과 리더십 개발에 투자하고 있다. 또한 천문학적인 비용을 투자해 수퍼급 핵심인재를 양성하는 것은 더 이상 ‘사치가 아니라 살아남기 위한 필수적인 선택’이라고 말한다. 세계가 글로벌화 되면서, 본사에서 수천 마일 이상 떨어져 있는 곳에 자사의 최대 고객을 갖고 있는 게 더 이상 특별할 것 없는 시대가 되었다. 이것은 본사가 모든 고객을 위해 다양한 전략과 의사결정을 하는 것은 효과를 얻을 수 없음을 의미한다. 그래서 기업들은 각 지역에서 활동할 수 있는 핵심인재 양성에 기업의 운명을 건다.
GE의 최고경영자는 인재 육성을 위해 자신의 가장 많은 시간을 할애하는데, 이 과정에는 인사, 재무, 전략 등을 담당하는 스태프들의 적극적인 지원과 참여가 필수적이다. 유능한 인재들에 대한 보상은 일회성이 아닌 지속적인 방식으로 행하고, 인사관리 담당 임원들과 충분한 시간을 가지며, 그들이 미래의 경영자 자질이 있는 유능한 인재에 대해 주기적으로 보고하도록 만들어 직원들을 능력과 성과를 기준으로 승진시키는 것이다.
GE의 심장, 크로톤빌 연수원
크로톤빌 연수원에는 세계에서 가장 유명한 경영강의실이 하나 있는데, 그것을 피트(Pit)라고 부르는데, 잭 웰치가 GE의 핵심인재들과 매달 만나 GE의 가치와 리더십을 강의하는 곳이다. 즉, 크로톤빌 연수원의 심장부와 같은 곳이다. 잭 웰치는 피트에서 진행하는 열린 토론을 무척 좋아했으며, 이것을 통하여 경영혁신에 관한 많은 아이디어를 얻었다. 그 스스로도 이곳에서의 시간을 즐겼고, 그의 열정과 에너지가 피트 내에 가득 찼다.
GE에 최초의 연수원을 만든 사람은 1950년대 초 당시 회장이었던 랄프 코디너였다. 그는 3년간의 조사와 기획을 거쳐 뉴욕의 오시닝에 ‘기업리더십개발센터’를 건립했다. 1980년대 초까지 연수원은 주입식 교육을 위주로 경영했다. 그러나 1981년 잭 웰치가 회장으로 취임하면서 크로톤빌 연수원의 가치와 역할이 재인식되었다. 그는 교육 시스템을 지식전달 위주의 주입식 교육에서 진정한 리더를 양성하는 교육으로 전환하라고 지시했다. 그리고 이러한 목표들을 추구한 결과 크로톤빌 연수원은 세계 최고의 인재를 양성하는 ‘인재사관학교’로 바뀌었다. 이곳의 강사들은 사내 최고경영진을 포함하여 당대의 유명한 교수나 석학들이 참여했으며 피터 드러커도 그 중 한 사람이었다.
제4장 기업을 이끄는 지도와 나침반, 리더십 파이프라인
좋은 사람을 선발하는 것보다 더 중요한 것이 그들을 어떻게 체계적으로 ‘교육하고 훈련시킬 수 있는가’이고, 이것을 위한 시스템이 리더십 파이프라인이다. GE는 오래 전부터 수퍼급 핵심인재 양성을 위한 리더십 파이프라인 시스템을 개발하여 운영하고 있으며, 이것을 통하여 세계 최고의 인재를 배출하고 있다.
리더십 파이프라인의 역할
왜 기업들은 자사만의 인재 양성을 위한 리더십 파이프라인 시스템을 개발하여 운영하고 있을까? 그 이유는 리더십 파이프라인이 기업에서 추구하는 비즈니스의 정확한 목표를 향해 제대로 항해하기 위한 지도와 나침반이기 때문이다. 이것이 없으면 리더십은 모호하거나 단순하게 취급되므로, 리더십을 명확히 보여주는 틀이 되기도 한다.
리더는 리더십 파이프라인을 통해 자신과 부하직원을 효율적으로 관리할 수 있다. 또한 비즈니스에서 발생하는 다양한 문제들을 효율적으로 해결하기 위한 공통의 언어로 사용할 수 있다. 게다가 리더십 파이프라인에 명시된 투명하고 공정한 인재 개발 및 역량 평가 시스템을 통해 업무 성과를 평가하는 공정한 기준을 마련할 수 있다. 리더십 파이프라인은 리더십 단계마다 필요로 하는 기술이나 역량을 분류, 정의하고 있으며, 다음 리더십 단계로 나아가려는 직원들에게 필요한 리더십 역량을 교육시켜 준비하도록 한다.
올바른 리더가 된다는 것
리더십을 가지고 목표를 향하여 자신의 조직을 제대로 이끄는 것이 리더의 역할이다. 이처럼 올바른 리더가 되려면 먼저 자기 고유의 업무를 효율적으로 수행하고, 팀 전체의 업무를 전략적으로 관리해야 한다. 업무와 직원에 대한 새로운 관점과 인식을 가지고, 팀원이 성장하도록 올바르게 지도하여 팀원의 역량과 창의성을 극대화하도록 지원하고 조정도 해야 한다.
많은 사람들이 새로운 단계의 리더가 되었는데도 제대로 된 리더십을 발휘하지 못하고 실패한다. 과거 자신이 가장 잘하던 것, 지금의 위치로 진급시킨 자신만의 장점에서 벗어나지 못하기 때문이다. 그러면 결국 새로운 위치에서 올바른 리더십을 발휘하지 못하게 된다. 과거 자신이 잘 하던 일을 그대로 하려는 경우, 부하직원과 경쟁을 하게 되어 마찰이 생기고 그의 성장을 가로막게 된다. 따라서 새로운 단계로 오른 리더는 부하와 경쟁하는 것을 멈추고, 그들을 돕고 지원하여 역량이 향상될 수 있도록 도와야 한다.
리더십 파이프라인을 구축하는 6단계 프로세스
기업이나 조직에 적합한 리더십 파이프라인 시스템을 만드는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 그러나 이것이 없으면 조직의 역량과 강점을 극대화하기 어렵고, 회사의 미래를 책임질 수퍼급 핵심인재를 양성할 수 없게 된다. 다음은 리더십 파이프라인을 구축하는 6단계 프로세스이다.
▶ 1단계 : 회사의 이해(UTC, Understanding The Company)
가장 먼저 회사가 추구하는 비전과 사명, 가치와 기업 문화에 대한 고찰이 필요하다.
▶ 2단계 : 단계별 리더십 개발(DLL, Developing Leadership Level)
이전 단계에서 지금 단계로 변화하기 위해 바꿔야 하는 업무 활동이나 방향을 구체적으로 개발한다.
▶ 3단계 : 역량 진단 및 확인(DCC, Diagnosing & Check-up the Competency)
일반적으로 2가지를 사용하는데, 하나는 비즈니스 역량이나 업무 성취도, 실적을 평가하여 강점과 약점 그리고 부족한 것을 찾아내는 180도 평가이고, 다른 하나는 10에서 20가지의 리더십 요소들에 대한 360도 평가이다. 180도 평가는 자신과 상사가 작성 및 진단하는 것이고, 360도 평가는 자신과 상사는 물론, 동료와 부하 그리고 고객까지도 참여한다.
▶ 4단계 : 리더십 개발 계획 수립(PLD, Planning Leadership Development)
3단계의 진단과 평가 결과를 가지고 상사와 함께 개인의 리더십 개발 계획을 만든다.
▶ 5단계 : 리더십 교육 및 훈련(ETL, Educating & Training Leadership)
교육과 훈련을 받은 것을 비즈니스에 적용하고 활용하여 성과를 얻고 향상되어야 한다.
▶ 6단계 : 성과 극대화(MBP, Maximizing Business Performance)
일정 기간이 지난 후에 업무 성과를 확인하고 체크하여, 리더십 역량이 발전했는지 1년에 한 번씩 재점검해야 한다.
제5장 GE의 핵심인재들이 가진 변화와 혁신 DNA
수많은 변화와 경영혁신, 핵심인재 양성 프로그램들을 통해 GE의 기업 문화는 많이 달라졌다. 특히 장벽이나 격의 없는 문화가 기본이 되었는데, 이와 관련된 재미있는 일화를 소개한다.
첫 번째 일화는 자리를 양보하는 것과 관련된 것인데, 잭 웰치가 연설을 마치고 연단을 내려왔을 때, 앞자리에 빈자리가 없었는데 그는 결국 뒤쪽으로 가야 했다. 누구도 자기가 앉아 있는 자리를 내주지 않았고, 잭 웰치도 그것을 당연하게 여겼다. 두 번째는 잭 웰치가 한국을 방문했을 때, 국내 대기업 회장의 비즈니스 미팅을 하던 자리에서였다. 잭 웰치가 한국에 관한 의견을 말하자, GE의 한국 임원 중 한 사람이 일어나 ‘그가 잘못된 정보를 가지고 있으니 자기가 대신 설명하겠다’며 그의 말을 가로막았다. 그러자 잭 웰치는 웃으면서 자연스럽게 이야기의 주도권을 그 사람에게 넘겨주고 경청했다. 이처럼 누구나 자유롭게 자신의 의견을 말할 수 있고, 비록 회장이라도 틀렸다면 지적을 하고 바로 잡는 것이 생활화된 문화가 바로 GE의 열린 기업 문화다.
워크아웃과 타운미팅
잭 웰치는 워크아웃을 다음과 같이 정의했다.
“워크아웃은 구조화되어 있지 않고 측정되지 않으며 비공식적이며 종종 소란스러운 회합으로서 이러한 회합의 유일한 목적은 더욱 좋은 방법, 즉 최고의 아이디어를 찾아내는 것이다. 주제는 상식적이며 방법론은 듣고 토론하고 실천하는 것이다. 또한 워크아웃은 회사의 모든 사람들이 자신이 매일 수행하는 일과 시장에서 승리하는 것 그리고 일자리를 영원히 보존하는 것과의 연관 관계를 보고 느낄 수 있는 환경을 만들어 내기 위해 만든 것이다.”
타운 미팅은 워크아웃의 문제나 이슈를 해결하기 위한 구체적인 토론 방법이며, 여러 사람이 모여 창의적인 아이디어와 해결방안을 찾는 미팅 방식으로 진행한다. 효과적인 타운 미팅이 되기 위해서는 미팅을 효율적으로 진행시키기 위한 전문 과정을 거친 퍼실리테이터가 필요하고, 열린 커뮤니케이션과 자유스럽게 의견과 아이디어를 개진하고 서로 협력하여 몇 가지 해결방안을 도출한다. 타운 미팅은 사람들의 역할에 따라 크게 4가지로 구분된다.
* 스폰서 : 선정된 주제에 대한 최종 의사결정권자. 미팅을 적극적으로 지원하고, 미팅 목표와 기대사항을 팀원에게 알리고, 타운 홀 미팅에서 제안의 채택 여부를 결정한다.
* 팀 리더 : 타운 미팅을 진행하며 팀 활동을 조정하고, 스폰서와 커뮤니케이션 한다.
* 팀원 : 아이디어를 제안하고, 다른 사람들과 협력하여 최선의 결과를 찾는다.
* 퍼실리테이터 : 의사결정에는 참여하지 않고 중립적 입장에서 미팅 활동을 촉진하고 지원한다.
식스 시그마
GE의 잭 웰치 회장은 모토롤라의 회장으로부터 식스시그마의 성공을 듣고, 모토롤라의 식스시그마 전문가들을 초빙해 그 방법을 전수 받은 뒤 전국적으로 도입했는데 그것이 1996년의 일이다. 식스시그마는 한 마디로 말하면 ‘편차와 결점을 줄이기 위해 설계된 통계적 기법을 활용한 문제해결’이다. 식스시그마 활동이란 모든 공정과 업무에서 과학적 통계기법을 적용하여, 결함을 발생시키는 원인을 찾아 분석하고 개선하는 활동으로 불량 감소, 수율 향상, 고객만족도 향상을 통해 경영 성과에 기여하는 경영 혁신 기법이다. 식스시그마는 통계적 용어로, 100만 개당 3.4개의 불량률만 나타나는 것을 의미한다. 이렇게 추진한 식스시그마는 이제 GE에서는 일상 업무에서 밀접하게 적용하는 업무 방식이 되었다. 식스시그마는 3가지 중요한 요소를 포함하는데, 고객, 프로세스, 그리고 사람이다. 고객 만족을 위해 프로세스를 개선하는데, 이것을 추진하는 주체는 전적으로 조직에 소속된 사람이며, 이 세 가지 요소를 통해 항상 스스로 그리고 지속적으로 식스시그마 철학과 기법을 구현하는 것이다.
제6장 GE의 독특한 리더십 가치 평가
평가의 주된 목적은 재능이나 성장 가능성이 있는 인재를 찾아내서 효율적인 교육과 훈련을 시키고 조직에 기여하거나 자신의 가치를 제대로 인정받을 수 있는 기회를 제공하기 위한 것이다. 또한 더욱 비중 있고 중요한 일을 맡기거나 자리에 적합한 인재들을 발굴하기 위한 수단이 될 수도 있다. 조직에서 인재의 평가는 조직이 추구하는 비전과 전략을 실천하기 위해 필요한 인재가 누구인지 이해하고 더욱 강력하고 지속적인 인재 풀을 구축하는 것이며, 비즈니스 게임에서 승리할 수 있는 우수한 선수들을 선발하는 것이다.
잠재력 평가, 나인매트릭스
리더급의 구성원에 대한 잠재력이나 가능성, 능력을 평가하는 것을 나인매트릭스라고 부른다. 나인매트릭스는 상사가 부하직원의 가능성과 능력을 평가하는데, 가로축은 가능성으로서 ‘높다ㆍ중간ㆍ낮다’로 나눠지고, 세로축은 성과로서 활력곡선의 20대 70대 10의 분포를 나타낸다. ‘성장 잠재력’은 3년 내에 같은 리더십 단계에서 좀 더 중요한 일을 맡을 수 있는 자격을 말하며, 현 단계에서 우수하다고 인정할 수 있는 실무, 기술, 관리 능력과 리더십을 드러내 보인다. ‘숙달 잠재력’은 현재와 같은 노력으로 현재의 지위에서 발전할 수 있는 사람이다.
성과 평가
매년 개인이 작성하여 매니저의 평가를 받으며, 이것의 평가 결과를 근거로 다음해 연봉이나 인센티브가 정해진다. 양식에는 이름, 직위, 소속, 현재 직위에서 근무기간, 총 근무기간, 다음 해에 추진할 업무나 프로젝트 그리고 성과 목표를 기록한다. 목표는 작성자 자신이 정하며, 다음 해에 매니저에게 결과에 대한 평가를 받는다.
앞에서 평가한 항목들을 기준으로 종합적인 평가를 받는데, 등급도 다음의 5가지로 구분된다. 탁월함, 기대 이상, 기대에 부합, 향상이 필요, 마지막으로는 이 직책에 영입된 지 1년 미만인 경우에는 평가가 어렵다는 항이다. 당사자는 평가 결과를 받으면 자신의 의견을 기록하는 난도 있어, 일방적이 아닌 양방향 의사소통을 할 수 있다. 새로운 목표는 본인과 매니저 양자 합의에 의해 결정하고, 이 목표들은 다음 해의 업무 수행 평가를 위해 사용되므로 업무 진행 과정을 반영하거나 사업상 변화를 나타내도록 한다. 마지막에는 본인과 매니저 그리고 2단계 상위 매니저 서명을 받는다.
360도 리더십 평가
GE에서는 1990년대에 직원들을 대상으로 360도 평가를 실시했다. 이를 ‘다면 평가’라고도 부른다. 평가를 하는 사람들은 상사, 고객, 동료, 부하직원 등 크게 4가지 부류로 구성됐다. 그러나 최근에는 평가자가 본인을 포함하여 직속상관 매니저, 2중 보고하는 매니저, 동료, 부하, 고객, 공급자 등 15명 정도를 선정하여 직속상사의 승인을 받아 결정한다. 이 결과는 급여나 보상과는 연계되지 않으나, 인재평가 및 양성을 위한 도구로 사용되므로 매우 중요하다. 처음, 매니저는 물론 직원들도 낯설어 했고, 이것이 타당하고 공정한 평가인가에 대해 불편함과 의구심을 가졌다. 하지만 업무 고과를 매기는 것보다는 개인의 리더십 문제를 찾아 그것을 해결하는 것을 최대의 목표로 둔다는 것이 기존의 평가와는 다른 점이다. 모든 평가는 상사와 평가자, 그리고 평가 대상자만 알고 진행되며, 평가의 내용이나 결과는 반드시 비밀을 유지해야 한다. 다면 평가의 장점은 평가 대상자의 리더십을 다양한 사람들이 다양한 관점에서 평가할 수 있고, 평가 결과의 신뢰성과 정확성이 높아진다. 따라서 평가 대상자가 취약하거나 문제가 되는 리더십을 개발할 수 있는 근거가 된다. 다만 평가 항목이나 설문 내용은 조직에 있는 모든 사람들에게 똑같은 내용이 아니고, 평가 대상자의 직위에 따라 달라진다.
180도 역량 평가
360도 평가는 리더십에 관한 평가이고, 180도 평가는 GE에서 사용하는 용어는 아니지만 업무 역량 평가와 같은 의미로 사용된다. 180도 평가는 평가 대상자에게 부족한 역량을 진단하고 상사와 구체적인 개발 계획을 수립하는 데 활용하면 된다. 180도 평가는 일반적으로 평가 대상자와 상사만 실시한다.
제7장 핵심인재 육성의 베스트 프랙티스
2006월 2월 「포춘」은 ‘최고의 리더가 되는 데 필요한 자질과 유명 CEO를 배출한 회사들’을 소개했다. 그런데 그 내용이 다소 충격적이다. 다국적 기업의 유명한 CEO들의 자질을 종합한 결과 그들의 특성은 남녀를 불문하고 4가지로 요약된다.
① 창의력
② 불손한 자만심
③ 무한한 에너지와 열정
④ 냉혹한 결정
①, ③번은 그렇다 쳐도 ②, ④번은 오히려 다른 사람과의 대인 관계를 해치는 요소이기에 지양되었던 자질이다. 그런데 재미있는 사실은, 이런 자질을 CEO의 가장 중요한 특성으로 요약할 수 있게 만든 CEO들이 GE, P&G, IBM, GM, 코카콜라, 모토롤라와 같은 유명 기업들의 CEO이며, 그들이 모두 이 시대 최고의 리더라는 것이다. 이는 중간급 리더와 최고직급의 리더에게 필요한 자질과 역량은 각각 분명히 다르다는 것으로 이해할 수 있다.
3M
잭 웰치의 후계 자리를 놓고 경쟁했던 3명 중 한 명인 제임스 맥너니는 GE 회장 경쟁에서 탈락되자마자 3M의 회장으로 전격 기용되었다. 100년 이상 한 번도 사외 인물을 회장으로 뽑은 적이 없는 3M사의 회장이 된 제임스 맥너니는 GE보다도 더 우수한 체계적이고 경쟁력 있는 리더십 프로그램을 개발하라고 지시했다. 그는 3M의 미래를 책임질 유능한 인재를 육성하기 위한 장소로 GE의 크로톤빌 연수원과 같은 기능을 할 수 있는 LDI(Leadership Development Institute)를 만들었으며, 새로 정립한 3M의 특성을 6가지로 정했다.
① 인재 육성 시스템 로드맵 작성
② 높은 목표 지향
③ 동기부여
④ 혁신
⑤ 3M 가치의 생활화
⑥ 목표 달성
3M은 체계적인 인재 육성 로드맵을 만들기 위해 외부 전문가의 자문을 받는 등 많은 공을 들였다. 이렇게 개발한 리더십 프로그램은 2001년 10월에 최초로 실시했다. 2002년 1월에는 리더십 개발을 가속화시키는 프로그램을 실시했다. 이러한 프로그램은 회사의 비전과 전략, 성과 등을 고려해 개발되었으며, 이로써 회사가 추구하고 필요로 하는 인재 육성을 가속화시킬 수 있었다.
모토롤라
모토롤라의 인재교육을 말할 때는 항상 모토롤라 대학교라 일컫는 ‘모토롤라 교육훈련센터’를 떠올리게 된다. 1981년에 세워졌으며, ‘회사가 품질 문화를 만드는 것을 돕는다’라는 헌장을 가지고 있다. 모토롤라 교육훈련센터의 시스템과 노하우는 1980년대 후반에 미국을 비롯한 전 세계로 확산되었다. 여기에서는 주로 비즈니스 이슈와 연관한 것들을 교육하는데, 크게 5가지 영역으로 구분된다.
① 글로벌 시장에서의 리더십과 매니지먼트 개발
② 고객을 위한 시스템적인 솔루션
③ 조직 재구축을 통한 비즈니스 성장
④ 글로벌 브랜드 자산 관리
⑤ 지식경영
모토롤라는 직원은 물론 고객, 공급업자와 나아가 미래의 고객이나 시장에서 새로운 가치를 창출하는 데 중점을 두고 있다. 교육은 직원과 외부의 사람들을 함께 혼합해 진행하는 매우 개방적인 방식을 이용하기도 한다. 지금도 모토롤라는 창의적이며 선도적인 교육 프로그램을 개발해 실시하고 있으며, 다른 기업들에게 전파하고 확산하는 선구자적 활동을 하고 있다.
미국 경영대학원
최근에는 미국의 유명 경영대학원에서도 GE와 같은 다국적 기업들이 수퍼급 핵심인재들을 교육하는 EDC(Executive Development Course) 과정을 개설해 제공하고 있다. 여기에는 학생은 물론 기업체 임직원들도 참가한다. 4주 동안 합숙하면서 집중적으로 교육한다. 교육비는 1인당 3만 달러(한화 약 3,000만 원) 안팎으로 매우 비싸다. 교육 내용도 비즈니스에서 핵심인재들에게 필요로 하는 전략, 재무, 마케팅, 기획, 리더십, 변화혁신, 의사결정, 정보 등이다.
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이런 과정의 장점은 여러 가지가 있다. 교육 참가자들 중에는 기업 간부들이 많아 그들과 인적 네트워크를 갖게 되고, 서로 다른 분야나 업종에 대한 경험과 노하우를 나눌 수 있으며 새로운 기회를 소개 받을 수 있다. 또한 교육 과정에서 다양한 사람들이 함께 팀을 이뤄 학습하고 프로젝트를 수행하게 되어, 새로운 경험을 하고 다양한 방법의 문제해결과 창의적인 사고방식을 체득할 수 있다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
