부산시청 도서요약

시장이 직면한 차별화 부족 문제의 해결이 고객만족을 뛰어넘는 철저한 '고객가치경영' 체제에 있다고 강조하면서, 고객가치경영의 의미와 개념 설명, 다양한 전략 등을 설명한다. 그리고 기업의 궁극적인 목적이자 성공 원리인 고객관계관리 측면에서 큰 그림을 그려 변화하는 현대사회에 일등 경영을 펼칠 수 있도록 돕는다.

고객가치를 경영하라

Part 1. 고객을 위한 가치(Value for customers)
관계 관리 및 결별 : 고객과 만나는 찰나를 놓치면? - 죽거나, 혹은 나쁘거나
과학자들에 따르면 어떤 이성(異性)을 본 뒤 우리의 뇌가 상대의 매력을 판단하는 데 걸리는 시간은 불과 1초도 안 된다고 한다. 또한 대화를 통해 상대의 매력을 판단하는 데 걸리는 시간도 90초에서 4분 가량이라고 한다. 그 짧은 순간의 끌림이 사랑이라는 감정을 이끌어내는 것이다. 즉 상대방에게 빠져드는 데 가장 중요한 것은 사랑의 감정을 일시에 증폭시켜 줄 수 있는 ‘짧지만 매우 중요한 한 순간’이며, 이 짧은 순간은 때때로 길고 긴 시간 이상의 가치를 가진다.

이러한 사랑의 법칙은 남녀 사이에만 작용하는 것이 아니다. 당신의 고객이 당신의 서비스의 제품, 그리고 브랜드에 빠져드는 데 가장 중요한 것은 바로 그 우호적 감정을 증폭시켜 줄 수 있는 짧지만 매우 중요하고 결정적인 순간이며, 흔히 이것을 ‘진실의 순간(Moment of Truth : MOT)이라고 부른다.

진실의 순간은 고객에게 서비스 품질을 보여줄 수 있는 15초 내외의 극히 짧은 순간이지만, 서비스 제공 기업에 대한 인상을 좌우한다. 엄밀히 말해 진실의 순간에서는 ‘덧셈의 법칙’이 아닌 ‘곱셈의 법칙’이 작용한다. 고객이 여러 번에 걸쳐 기업으로부터 충분히 만족스러운 가치를 제공받았다 하더라도 단 한 순간 0점의 가치를 받으면 그간 느꼈던 기업의 가치도 0이 되어버린다는 뜻이다. 때문에 고객에게 가치를 제공하고 고객의 사랑을 받고자 하는 기업들은 고객을 만나는 매 순간에 최선을 다해야 하며, 바로 지금이 이별 통보를 만들어낼 수도 있다는 마음으로 그들과 마주해야 한다.

따라서 진실의 순간을 관리하기 위해서는 먼저 고객들이 기업과 만나는 지점이 어디인지를 명확하게 정의하는 접점(point of contact) 리스트를 작성할 필요가 있다. 이 접점 리스트를 작성할 때 주의해야 할 점은, 고객이 기업의 광고를 볼 때, 기업의 건물을 볼 때, 우편으로 받은 청구서나 문서를 접할 때 등처럼, 제품과 서비스를 구매하는 순간 외에 기업에 대한 일련의 인상을 받을 수 있는 모든 순간을 포함해야 한다는 사실이다.

관계 관리 및 결별 : 당신의 고객은 만족하고 있습니까? - 고객만족 측정
애석하게도 충분한 고객만족이란 애초부터 존재하지 않는다. 경영환경이 급변하고, 경쟁이 심화되고, 고객들이 접하게 되는 제품?서비스는 물론 정보의 양까지 늘면서 고객의 만족도 시시각각 변하기 때문이다. 따라서 특정 기업에 대한 고객만족도 수준 역시 상황에 따라 달라질 수밖에 없다는 점을 염두에 두고, 지금부터 고객만족 측정에서 빠지기 쉬운 두 가지 함정에 대해 살펴보자.

첫 번째 함정 : 고객만족도를 높이려면 낮은 점수대의 고객에게 집중하라?
기업이 고객만족도 평균 상승을 위해 낮은 점수대의 고객에게만 집중하고 높은 점수대의 고객을 소홀히 할 경우, 낮은 점수대 고객의 만족도는 어느 정도 향상된다. 그러나 높은 점수대의 고객만족도는 하락하는 일이 발생한다. 이때 평균 점수는 다소 높아지지만, 진정한 만족도를 느끼고 기업에 가치를 제공하던 알짜 고객의 비율은 줄게 된다. 고객을 정확히 규정하지 못한 기업들, 또는 의도한 대로 그 고객들을 분류하거나 그 만족도를 측정하지 못한 기업들에 있어 고객만족 측정은 그저 숫자에 불과하다.

두 번째 함정 : 만족고객을 완벽히 만족시키기 위한 투자는 현명하지 못하다?
많은 기업들이 ‘만족한’ 고객과 ‘매우 만족한’ 고객을 비슷하게 생각한다. 따라서 만족한 고객은 우리의 영원한 고객이 되어줄 것이라고 착각하게 된다. 유명 기업 제록스의 사례를 보면 이러한 착각이 얼마나 위험한지 알 수 있다.

1987년 제록스의 최고 경영진들이 한자리에 모였다. 추락하는 시장점유율 때문이었다. 결국 제록스의 경영진들은 시장점유율을 끌어올리기 위한 노력의 일환으로, 고객만족을 기업의 우선 목표로 확립해 고객들의 고객만족도와 고객충성도를 측정해 보았다. 그들은 설문조사를 통해 제록스에 4점(만족)을 준 고객과 5점(매우 만족)을 준 고객들의 재구입 의사를 비교했는데, 그 결과 5점을 준 고객들이 4점을 준 고객보다 무려 6배나 더 많은 구매의사를 표현했다. 즉 만족과 고객충성도는 일직선을 그리는 비례 관계가 아니라 활 모양을 띠었다.

뿐만이 아니다. 오피니언 리서치가 소매 은행 예금자들을 대상으로 조사한 결과 완전히 만족한 고객은 만족한 고객들에 의해 42%나 높은 충성도를 보이는 것으로 나타났다. 그리고 이렇게 ‘매우 만족한’ 고객이 기업에 제공하는 성과가 일반 ‘만족한’ 고객에 비해 급수적으로 큰 만큼, 단순한 만족에 치중하는 대신 고객들에게 ‘완벽한’ 만족을 안겨주는 데 전력을 다해야 한다는 사실을 깨달았다.

그러나 아무 말을 하지 않는다고 그 고객이 기업에 만족하고 있다고 볼 수는 없다. 고객이 침묵할 때 그때가 바로 기업이 가장 긴장해야 할 시기이다. 전반적으로 볼 때 고객 중 아주 극소수만이 자신의 목소리를 서비스 공급자에게 전달한다. 실제로 거의 모든 서비스에서, 기업에 불만을 토로한 불만족 고객들은 전체 가운데 3분의 1 미만이었다. 나머지 고객들은 그냥 다른 방법으로 해결하려 들거나 그저 다른 사람들에게 투덜거리고 끝내버리는 경우가 대부분이다.

이제 기업은 불만고객을 방치할 것이 아니라, 그들이 왜 불만족스러운지 그 이유를 파악해야 한다. 엄밀히 말해 불만을 토로하는 고객일수록 그 불만이 해결되기를 바라며, 최소한 그 기업에 애정을 가진 사람들이다. 또 불만고객들은 자신의 불만이 신속하고 자연스럽게 해결된 경우 약 80%가 다시 그 기업을 이용한다고 한다. 따라서 불평하는 고객에게는 신속하고 비중 있는 응대가 필요하며, 불만의 내용을 경청해 이해와 용서를 구해야만 이들을 단골고객으로 이끌 수 있다.

Part 2. 고객의 가치(Value of customers)
관계 탐색 : 다듬어지지 않은 원석을 찾아라 - 블루오션
블루오션 전략의 핵심은 저마다 비슷한 가치를 제공하느라 출혈을 서슴지 않아야 되는 제살 깎아먹기 경쟁 시장에서 벗어나는 것을 의미한다. 이것에 성공하면, 새로운 고객과 새로운 고객 니즈로 구축된 그 공간은 경쟁자들이 침범할 수 없는 푸른 바다(blue Ocean)와 같은 새로운 시장으로 거듭나고, 더불어 해당 기업도 그 시장에서 주도권을 잡을 수 있게 된다. 결국 블루오션은 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 미개척 공간으로서, 다른 업체와 경쟁하지 않으면서 저비용으로 고수익을 얻을 수 있는 새로운 시장을 뜻한다. 이에 반해 레드오션은 이미 세상에 알려진 시장으로서, 많은 기업들이 좀 더 큰 점유율을 얻기 위해 치열한 경쟁을 벌일 수밖에 없는 각박한 공간이다.

새로운 가치를 제공하는 블루오션 창출을 위해서는, 시장 경계선 내부뿐 아니라 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 그를 위해서는 첫째, 자사의 대안 산업을 관찰하고 그 산업 내외에서 고객들을 한 상품에서 다른 상품으로 옮겨가게 만드는 핵심 요소가 무엇인지 관찰할 필요가 있다. 대안품은 대체품보다 훨씬 넓은 의미의 용어로, 기능과 형태는 다르지만 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다.

사실 산업 내 경쟁자들의 경쟁에 영향을 미치는 요소, 또는 향후 그럴 가능성이 있는 요소들을 찾아내 새로운 가치를 발견하는 일이란 그리 쉽지 않다. 이를 온라인 자동차보험 시장을 개척한 교보생명을 예로 들어 살펴보자.

이전까지만 해도 국내 자동차보험 시장의 판도는 쟁쟁한 기업들이 사후 보장 서비스, 전문적인 설계사, 브랜드 신뢰성 등의 요소를 가지고 서로 경쟁하는 상황이었다. 자동차보험 시장에 처음 진입한 교보생명은 이들이 집중하고 있는 부문에서 함께 경쟁을 펼치는 대신 고객과 회사를 위한 새로운 가치를 찾아냈다. 저렴한 가격, 가입 편의성, 판매인력 비용 절감으로 15% 저렴한 보험료에, 설계사를 직접 만나지 않고 인터넷이나 전화로 계약할 수 있는 편리성 등으로 고객들을 끌기 시작한 것이다. 더불어 교보생명은 ‘싼 게 비지떡’일 것이라는 예측을, 충분한 보상인력 확보와 철저한 서비스로 무너뜨리고, 기존 경쟁자들이 놓치고 있던 새로운 가치를 통해 온라인 자동차보험이라는 블루오션을 창출했다.

그러나 작업에도 순서가 있듯이 레드오션에 대한 내공 없이는 블루오션의 주인공이 되는 것 또한 쉽지 않다. 레드오션 사업들은 당장은 수익이 나지 않은 장기적인 블루오션 사업이 궤도에 오를 수 있도록 받쳐주는 역할을 한다. 이러한 든든한 받침 없이 새로운 시장이 궤도에 오르기를 바라는 것은 어불성설이다. 아무리 기다려도 기반이 약해 높이 오르지 못하기 때문이다. 또한 새로 개척한 블루오션에 뛰어드는 경쟁자들로 시장이 치열해질 때 이들을 막는 것도 레드오션의 역할이다. 레드오션에서 단련된 차별화 혹은 비용 우위 등의 경쟁 전략이 유용하게 사용되기 때문이다. 안동찜닭, 불닭, 캘리포니안 롤, 이들이 시장을 처음 개척한 것은 통닭집, 김밥집에 대비한 블루오션 전략이었다. 그러나 이제는 이 업종들도 어디서나 마주칠 수 있는 치열한 레드오션이 되었다는 것을 기억하자.

레드오션에만 너무 오래 머무르느라 블루오션으로 나가지 않는 것도 문제가 되지만 처음부터 레드오션을 무시하고 블루오션만 고집할 수 없는 이유도 바로 여기에 있다. 점점 커져가는 시장이 언제까지 나 혼자만의 푸른 바다이길 바랄 수 없듯이 블루오션 전략에서 레드오션을 함께 고려해야 한다는 점도 반드시 염두에 두어야 할 것이다.

관계 관리 및 강화 : 고객가치 업그레이드 - 크로스/업 셀링
기업의 제품이나 서비스 중에 하나만 이용하는 고객보다는 여러 제품이나 서비스를 두루 이용하는 고객이 매출이나 수익 측면에서 더 높은 가치를 가질 뿐만 아니라 다른 고객에 비해 기업에 대한 충성도도 높다. 따라서 기업은 재무제표상에 드러난 고객의 가치와 드러나지 않는 고객의 가치 모두를 위해 고객이 기업과 돈독한 관계를 맺도록 유도해야 한다. 바로 이때 기업이 이용할 수 있는 방법 중 하나가 바로 교차판매, 즉 크로스셀링(Cross-Selling)이다.

크로스셀링은 기업의 제품과 서비스 중 하나를 구매한 고객에게 그 기업이 제공하는 다른 제품이나 서비스를 추가로 판매하는 전략을 말한다. 여러 상품 라인을 보유해 고객에게 다양한 제품과 서비스를 제공하는 회사의 경우, 이러한 크로스셀링의 중요성을 잘 인식하고 있다고 하겠다. 또 그렇지 않은 기업이라 할지라도 각종 제휴 프로그램이나 협력관계를 통해 마케팅 활동의 효율성을 높일 수 있다.

특히 금융업은 크로스셀링이 활발하게 이루어지고 있는 대표적인 산업이다. 예를 들어 주택마련 예금계좌를 개설한 고객에게 은행 신용카드 가입을 권유하거나 보험사와 연계한 방카슈랑스를 통해 보험상품을 판매하거나 투자신탁회사의 적립식펀드를 추천하는 확장된 크로스셀링까지, 금융권의 크로스셀링은 종류도 내용도 굉장히 다양하다.

크로스셀링은 판매와 생산의 증가를 가져오고 또 그 판매 증가를 통해 규모의 경제와 범위의 경제 효과가 발생함으로써 결과적으로 대량생산을 통한 생산단가의 감소와 비슷한 효익을 가져온다. 그런가 하면 고객이 이 크로스셀링을 통해 여러 상품이나 서비스를 구입하면, 이것이 기업에만 이익이 되는 것은 아니다. 크로스셀링의 성공은 또 한편으로 장기적인 고객관계의 근간이 되기 때문이다.

하지만 그 중요성으로 인해 크로스셀링이 지나치게 강조되고, 또 이것이 마케팅의 일반으로 자리잡으면서 문제점 또한 생겨나고 있다.

은 기업들이 고객에게 여러 제품이나 서비스를 마구잡이로 추천하면서, 이를 크로스셀링이라고 착각하는 경우가 많아진 것이다. 그러나 고객들은 이런 마구잡이식 크로스셀링을 부담스러워하거나 불쾌한 스팸 정보로 생각한다. 크로스셀링의 기회를 성공적으로 이끌어내려면 집중화되고 통합된 고객 정보가 절대적으로 필요하며, 고객과 접촉하는 순간 순간마다 기회를 포착하려는 꾸준한 노력이 필요하다.

업셀링(Up-Selling)은 상향 판매, 즉 특정한 상품 범주 내에서 고객의 상품 구매액을 늘리기 위해 고객으로 하여금 더욱 업그레이드된 상품을 구매하도록 유도하는 판매 활동이다. 기존의 통돌이 세탁기를 사용하는 소비자에게 드럼 세탁기를 권유하거나, 기존 브라운관TV를 보유한 고객에게 LCD나 벽걸이형TV를 권유하는 판매 활동 등을 업셀링으로 간주할 수 있다.

업셀링을 실행할 때는 제품을 구매하는 고객의 라이프스타일과 고객이 자사의 고객으로 존재하는 동안 기업에 제공하게 될 고객가치 총합인 생애가치를 염두에 두어야 한다.

먼저 고객의 라이프사이클의 주기에 발맞추는 업셀링 마케팅 기법의 원형은 혼다(Honda)의 마케팅 전략에서 찾아볼 수 있다. 혼다자동차는 자동차 판매를 고객의 라이프사이클과 결합시켜 관계 기간을 연장하고 더욱 업그레이드된 자동차를 판매함으로써 궁극적으로 고객의 생애가치를 향상시키고자 했다. 예를 들어 미혼 고객에게는 그에 적합한 소형차를 권유하면서 고객과의 관계를 시작하고, 이 고객이 결혼하여 가정을 꾸리면 이에 적합한 중형차 어코드를 홍보하거나 소개했다. 또한 자녀들이 늘고 가족의 관심사가 레저 중심으로 변할 시점에는 SUV나 RV 차량의 안내 책자를 보내는 등 고객의 라이프사이클 전반에 기업이 관계할 여지를 마련하는 탁월한 업셀링 마케팅을 펼쳤다.

크로스셀링에서와 마찬가지로 무조건적인 업셀링 유도는 기업에 대한 고객의 반감이나 불쾌감을 증가시킬 수 있다는 점을 잊지 말아야 하며, 어떤 순간이 가장 적절한 기회인지 포착하는 눈을 기르는 것이 급선무라 하겠다. 그렇다면 크로스셀링?업셀링을 위한 최적의 순간은 어떻게 알 수 있을까? 또 그 기회를 놓치지 않기 위해서는 무엇에 주의를 기울여야 할까? 다음에서 제시하는 네 가지 원칙들을 통해 그 답을 찾아보자.

첫째, 고객 정보를 모아라.
둘째, 제품 정보를 제공하라.
셋째, 제품 정보를 완벽히 파악하라.
넷째, 고객에게 최적의 가치를 제공하라.

Part 3. 고객에 의한 가치(Value by customers)
관계 관리 및 결별 : 고객만족의 또 다른 이름 - 내부 마케팅
고객에게 가치를 제공하려면 고객의 요구와 기대에 귀를 기울여야 한다는 건 누구나 아는 사실이다. 그리고 이를 위해서는 가장 먼저 고객이 누구인지를 파악해야 한다. 넓게 보면 나를 제외한 사람이나 조직체 모두를 고객이라 할 수 있는데, 크게 나누면 내부 고객과 외부 고객으로 분류할 수 있다.

내부 고객이란 회사 내의 고객들로 쉽게 말해 사내 직원을 의미하며, 외부 고객은 일상에서 고객으로 간주되는 좁은 의미의 고객인 최종 고객과 중간 고객을 의미한다. 여기서 다소 생소한 중간 고객이란 자사와 최종 고객, 즉 기업과 소비자 간의 중간 역할을 하는 판매점, 대리점(유통망), 제품이나 원료를 공급하는 협력업체를 의미한다. 여기서 중요한 것은 이 내부 고객이 얼마나 기업에 만족하고 있는가다. 다시 말해 내부 고객을 만족시키지 못하면 외부 고객에게 나쁜 메시지가 전달될 가능성이 높다. 이런 점을 감안해 내부 고객의 만족을 전체 고객만족의 출발점으로 삼아야 한다는 뜻이다.

내부 마케팅은 ‘내부 고객인 종업원의 욕구 충족 → 고품질의 서비스 → 외부 고객인 소비자의 만족 → 서비스 기업의 목표 달성(고객 유지와 이익 증가)’이라는 고객만족의 선순환 과정의 출발점으로서, 내부 고객에 의한 가치 창출의 기본이 되는 셈이다.

그럼 이러한 내부 마케팅의 핵심은 무엇일까?

내부 마케팅은 종업원의 동기부여에 중점을 두는데, 종업원의 욕구를 얼마나 잘 충족시키느냐에 따라 최종 고객에게도 그 가치가 제대로 전달된다는 논리에 기초하고 있다는 점에서, 정서적 애착을 키워주는 작업이라고도 볼 수 있다. 그리고 이를 위해서는 외부 고객에게 좋은 제품이나 서비스를 제공하는 것과 마찬가지로, 내부 시장에도 좋은 상품을 구비해 주어야 한다. 즉 종업원에게 매력적인 내부 상품인 ‘동기’를 부여할 수 있는 직무 환경을 제공하는 것이다. 예를 들면 훌륭한 종업원을 유치하고 보유할 수 있는 관리 방법, 인사 정책, 직무 자체의 성격, 계획 및 실행 과정 등이 여기에 포함된다. 이를 위해서는 가장 먼저 경영진의 전략적 의사결정이 요구되며, 종업원 만족 향상을 통한 가치 창출/고객만족 달성이라는 내무 마케팅 목표를, 단순한 구호가 아닌 자발적인 목표로 조직 전반에 확산시켜야 한다.

내부 마케팅의 목표는 종업원 만족의 향상이다. “종업원 만족 없이는 고객만족도 없다”라는 말이 있다. 종업원의 동기부여를 통한 기업에 대한 내부 직원의 믿음?설득이 선행될 때만이 고객만족도 가능하다는 이야기다. 즉 회사 내부의 동료와 상사들이 서로를 진정한 고객으로 생각할 때 종업원 만족도 가능하며, 이는 자연스럽게 고객에 대한 친절로 이어져 고객에게 가치를 제공한다. 그리고 이처럼 자발적인 참여가 바탕이 될 때, 내부 고객에 의한 새로운 가치가 유?무형 제품인 서비스의 기본 가치에 더해지거나 그와 별개로 창조된다. 따라서 일방적으로 고객만족을 강요해 종업원의 불만을 사면, 내부 고객에 의한 가치 창출이나 진정한 의미의 고객만족은 불가능해진다.

세계 최대 식품 및 생활용품 제조회사인 유니레버는 다양한 지원 프로그램을 통해 내부 마케팅을 실천하고 있다. 런던 본사의 경우 거의 매일 종업원들이 주인공이 된 연극이나 뮤지컬과 같은 공연이 열리는데, 강요되는 일과가 아님에도 불구하고 유니레버의 종업원 중 80%가 자발적으로 참여한다. 공연을 통해 문화생활을 즐길 수 있다는 장점도 있지만 종업원 자신의 업무 능률 향상에 적지 않은 도움을 받기 때문이다.

이 밖에 다양한 유니레버의 사내지원 프로그램은 종업원들의 표현력과 대화법을 개선시켜 그들 사이의 원활한 의사소통을 가능하도록 만들었으며, 이는 종업원들의 직무만족이나 조직몰입에도 긍정적인 영향을 미쳐 그들에게 동기를 부여하고 조직을 하나로 묶는 데에 큰 역할을 했다.

에버랜드는 직원만족이 곧 고객만족이라는 신념으로 직원만족을 위해 많은 지원을 하고 있는데, 특히 직원들 기숙사인 캐스트 하우스(Cast House)는 신체건강을 위한 웰니스클리닉, 호텔급 화장실, bar, 영화감상실 등의 호텔 수준에 육박하는 고급 시설로 꾸며져 있을 뿐 아니라 1인 1실로 운영되고 있다. 이 중 1인 1실 기숙사 운영은 1990년대 초반 당시 그룹사에서 전무후무한 일이었음에도 당시 CEO였던 허태학 사장이 종업원이 중요하다는 신념 하에 정서적 노동을 감안해 볼 때 자율적이고 창의적인 서비스 실천을 위해 꼭 필요함을 고집해 이루어낸 결실이다. 위와 같은 노력을 통해 관리자들은 직원 스스로 서비스인으로서의 자부심을 느끼고 종업원들의 열의가 높아지는 것을 경험했다. 한편 이처럼 1990년대 초반부터 시작된 선도적인 지원은 상징적인 영향을 미쳐 다른 산업으로의 확산에도 일조했다.

관계 강화 : 고객이 진심이 기업을 향할 때 - 러브마크(Love Mark)
TV?인터넷?신문 등 각종 매체를 통해, 그리고 거리를 걷는 것만으로도, 또는 슈퍼마켓이나 편의점에 들러 물건을 사는 것만으로도, 고객들은 수많은 정보와 수많은 브랜드의 홍수 속에 내몰린다. 그만큼 고객에게 가까이 가는 길도 멀고 험해졌으며, 이런 고객들을 우리 기업과 제품, 그리고 브랜드로 유도하는 것이 바로 러브마크다.

2005년, 케빈 로버츠는 러브마크야말로 브랜드의 미래라고 주장했다. 그런데 이 러브마크는 제조업체나 생산자 또는 기업의 소유물이 아니다. 즉 고객에게 제품이나 브랜드에 대한 사랑을 강요할 수 없듯이, 러브마크도 그 러브마크를 사랑하는 사람들이 만들고 소유한다. 그리고 그러한 고객의 사랑은 상상하는 것 이상의 가치를 이끌어낸다.

우리가 ‘마니아’라고 부르는 이들은 어떤 사람들일까?

어떤 종류의 제품이나 브랜드 등에 푹 빠져 그 제품을 계속 사 모으고, 계속 업그레이드해 사용하고, 새로운 버전이 나오면 무조건 처음 사용해 봐야 하고, 약점이 발견되면 가슴 아파하고, 장점이 발견되면 내 일처럼 기뻐하는 그들. 팬?마니아?오타쿠 등 그 명칭이 무엇이건, 사랑에 빠진 고객들은 과연 어떤 역할을 하는가?

뮤지컬 <헤드윅>은 공연을 통해, 한 배우의 팬이 아니라 작품 자체의 마니아를 만들어낸 이례적인 사례다. 기획사가 혹시나 하는 생각에 공연을 10번 보면 한 번 더 보여주는 프로그램을 시행했더니, 70명이나 이 프로그램에 참여했다. 이들은 공연 관람뿐 아니라, 겨울에 공연장 트리도 꾸미고, 마케팅 아이디어도 내고, 헤드윅과 관련된 부대 행사나 이벤트도 직접 만드는 등 공연의 가치를 더하는 데 큰 몫을 했다.

축구 국가대표팀 서포터즈 클럽 붉은악마, 구소련 KGB가 개발한 아날로그 카메라 로모를 사용하는 마니아인 로모그래퍼 등과 같은 개인?소수 모임의 마니아를 집단 마니아로 끌어올리는 데 큰 역할을 한 것이 다름 아닌 인터넷이다. 그들은 오프라인뿐 아니라 온라인에서도 커뮤니티를 만들어 그들의 사랑을 표현한다. 또한 브랜드에 대한 자신의 사랑과 애정을 표현하는 브랜드 마니아들이 있는데, 스카이를 사랑하는 사람들의 모임 ‘스사모의 경우 운영진만 해도 상당수고, 고객의 참여율도 높다. 이에 기업체는 시제품이 나오면 이곳 회원들에게 먼저 사용해 볼 수 있는 권한을 준다. 회원들 또한 자신의 사용 경험을 상품 개선에 적극 개진함으로써 자신이 사랑하는 브랜드의 가치를 높이고 있다. 이와 유사하게 애니콜랜드의 ‘마니아클럽’ 또한 사용자들이 자발적으로 운영하고 있는 커뮤니티로 많은 회원들이 나름의 가치 창조에 일조하고 있다.

기업 입장에서 볼 때 마니아는 새로운 시장 형성의 주도층 또는 구전 매체로 적극 활용할 수 있는 계층이다. 선도자로서의 자부심이 강한 마니아들은 자신의 소비 경험을 다른 고객들과 적극적으로 공유하고, 출시되지 않은 제품의 상세 내용 검토, 발매 즉시 평가하는 사용 후기 등으로 광고보다 막강한 정보 제공의 역할을 수행한다. 그들의 참신한 아이디어 자체가 무기가 되는 셈이다. 전문성으로 무장한 마니아들의 열정은 지금 고객이 무엇을 원하는지를 말해줌으로써, 기업의 제품, 그리고 고객에 의한, 고객을 위한 최고의 가치를 부여한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)