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맥킨지식 전략 시나리오
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맥킨지식 전략 시나리오
1부 사고 편 - 전략 사고의 본질
전략적 사고가 필요한 시대
‘전략사고’란 한마디로 불확실한 비즈니스 환경에서 명확한 미래 시나리오를 창조하는 사고이다. 전략 사고는 ‘움직이면서 판단하고 동시에 실행하는 사고’이다. 지금 필요한 것은 방향이 정해져 있지 않은 상황에서도 실행하면서 방향을 잡아가는 능력이다. 방향을 정하고 나서 움직이는 것과 움직이면서 방향을 정하는 것에는 큰 차이가 있다. 전략 사고는 기업의 최고경영층은 물론 현장의 최전선에 있는 비즈니스맨에게도 꼭 필요한 능력이며, 이 사고를 배우는 것이야말로 이 불확실한 시대를 뚫고 나갈 수 있는 유일한 방법이다
사고의 모럴해저란 무엇인가
‘모럴 해저드’는 한 사람 한 사람의 도덕적 불감증으로 인해 최후에는 사회를 지탱하는 시스템 자체를 붕괴시키는 현상을 의미한다. 처음에는 그저 몇 사람이 ‘나 하나 정도야’ 라는 생각으로 시작한 행동이 마지막에는 사회를 지탱하고 있는 시스템 기반이 붕괴되는 현상으로 치달을 수 있다.
사고의 모럴해저드가 발생하는 근본원인은 ‘오퍼레이션 사고’와 갬블사고‘에서 기인한다. 오퍼레이션 사고란, 현재 상황에서 표면화되어 있는 틀 내에서 해결하고 개선하려는 현상 수긍 형 사고이다. 지금 운영하고 있는 메커니즘을 부정하지 않고 거기에서 출발해서 생각하는 것이다. 이 사고는 시간 측면에서 보면 ‘현재’, 범위 측면에서 보면 ‘자사?자기 부서?자신’의 상황으로부터 벗어나지 않으려고 하는 발상이다. 또는 이런 것들에서 벗어날 필요가 없는 효율을 중시하는 내부 지향의 사고 패턴이다.
갬블사고란 이름 그대로 도박을 하는 것과 같은 무모한 사고이다. 적중하면 좋지만 어긋날 수도 있다는 가정 하에 위험을 무릅쓰는 것이다. 구체적인 결론을 강요당해 사고정지 상태에 이르면 돌연 엉뚱한 아이디어를 내는 경우이다. 갬블 사고에서는 장차 발생할 결과를 자신이 통제할 수 없다. 성공하더라도 재현성은 전무하다. 비즈니스에서도 고위험, 고수익 형을 즐기는 갬블러나 할 것 같은 갬블사고를 하는 사람이 의외로 많다.
전략 사고
전략 사고를 실현하는 3가지 스킬
전략 사고를 실현하기 위한 기술은 ‘구체적인 결론을 내리는 능력’, ‘과거에서 장래까지 구조를 통찰하는 능력’, ‘리스크를 감수하면 판단하는 능력’이다.
구체적인 결론을 내리는 능력은 전략 사고뿐만 아니라, 문제 해결을 하는 데도 중요한 기본기술이다. 문제를 해결하는 경우, 제한된 시간, 제한된 정보밖에 없다고 하더라도 반드시 그 시점에서의 결론을 가지고 실행에 옮기는 기술이다.
전략 사고에서 중요한 두 번째 기술은 과거에서 미래까지 비즈니스의 구조를 통찰하는 능력이다. 구조를 파악하는 것은, 그 비즈니스가 성립된 구조와 메커니즘을 해명함으로써 문제의 진짜 원인을 밝힘과 동시에 해결책의 방향을 제시하는 것이다. 리스크 없는 전략은 없다. 리스크를 감수하더라도 내릴 수 있는 강한 판단력은 위기 상황을 많이 경험해봐야 길러진다. 막다른 상황에 처해 결단을 내려 본 적이 없는 사람은 그런 판단을 쉽게 할 수 없다.
리스크가 없는 전략은 없다. 전략 사고를 실현하기 위한 세 번째 기술은 위험을 감수한 결단이 필요하다. 그렇기 위해서는 평소에 가치기준을 마련해두고 그 가치에 따라 리스크를 감수하더라도 과감하게 결단을 내리는 습관을 길러두어야 한다.
전략 사고 트레이닝
나의 전략 사고 능력은 어느 정도인가?
자기 또는 자신이 소속된 기업의 전략 사고 능력이 어느 정도인지 진단해 보자. 다음 9가지 질문에 대해 고민하지 말고 머릿속에 떠오르는 대로 자신 또는 자신의 상사와 사장의 이미지를 떠올리며 YES 또는 NO로 대답하면 된다.
1. 정보수집과 조사가 충분치 않더라도 다음 단계 행동으로 이어지는 구체적인 결론 (가설)을 내는가?
2. 구체적인 결론을 재빨리 요약할 수 있는가?
3. 자신의 일에 대해서 명확한 목적을 가지고 내린 결론에 대해서 책임질 수 있는가?
4. 문제 발생 메커니즘과 구조를 구체적으로 이해할 수 있을 때까지 Why So를 몇 번이고 되풀이하며 철저하게 해명하려 하는가?
5. 비즈니스의 미래에 영향을 미치는 다양한 외적 신호를 항상 주시하며, 자사에는 어떤 영향을 미칠지 생각하고 있는가?
6. 구체적인 결론이 자신이 직면하고 있는 목적에 미칠 인과관계나 전체 관을 가진 해결책의 구조 속에서 생각하고 있는가?
7. 리스크를 회피하지 않고, 어떤 기회를 찾아서 항상 적극적으로 몰두하려 하는가?
8. 명확한 수치(수익적인 것도 포함)로 나타낼 수 있는 리스크 평가기준을 가지고 있는가?
9. 상대방이 자신과 다른 입장이라도 양쪽 모두에게 발전적인 방향으로 논의를 이끌어갈 수 있는 자신만의 행동방식이나 가치관을 가지고 있는가?
이 9가지 질문은 전략 사고의 근간이다.
전략사고 집중 트레이닝
3가지 스킬을 발휘해서 전략 사고를 실천하더라고 논리에 의해 문제를 정확하게 통찰하지 않으면 표면적인 해결책으로 끝나버려, 구체성도 없고, 리스크도 높아 결국 아무것도 해결할 수 없다. 전략 사고의 3가지 스킬을 강화하기 위해서는 우선 모든 기술의 핵심인 논리력을 길러야 한다.
가설사고와 논리에 따른 구조화
비즈니스에서 중요한 것은 우선 좌우, 상하 어디로 갈지 방향을 정하는 것이다. 제1단계는 단순하면서도 정량적으로 과제를 구조화하는 것이다. 이 방법으로 사칙연산이 가장 적당하다. 덧셈(+), 뺄셈(－), 곱셈(×), 나눗셈(÷)을 잘 다루면 비즈니스 메커니즘을 구조화하는 데 충분히 이용할 수 있다. 예를 들어 기업이 창출하는 부가가치인 매출이익은 매출액에서 매출원가를 뺀 뺄셈(－)이다. 시장규모는 상품 단가에 수량을 곱한 곱셈(×)이다. 시장 점유율은 자사의 매출액을 시장 규모로 나눈 나눗셈(÷)이다. 또 기업의 매출액은 각 사업의 매출을 합산한 덧셈(+)이다.
원인과 결과에 이르는 인과관계
불확실하고 불투명한 현대 비즈니스는 다양한 요인이 복합적으로 관련되어 있어 100% 인과관계는 거의 없다. 하지만 인과관계를 포착하기 어렵다고 포착하려는 노력마저 하지 말라는 것은 아니다. 단지 어림짐작으로 인과관계가 거의 없는 원인을 문제 삼더라도 결과에 영향을 미치지 않는다는 뜻이다. 결과에 영향을 미치지 않는 해결책은 실행하더라도 헛일이다. 더욱이 그 사이에 다른 일이 발생할 관점에서 생각하면 기회손실이 발생할 수도 있다.
결과를 발생시키는 전체 메커니즘을 해명한다
원인을 추궁하기 위한 접근법으로 나열 형 접근법과 정리 형 접근법 그리고 메커니즘 형 접근법이 있다. 나열 형 접근법은 왜 그런 것인지 보이지 않는데다 원인의 수준도 제 각각이라 발생의 확대 구체성, 깊이의 추구에 한계가 있다. 정리 형 접근법은 나열 형보다는 좋지만 이미 알고 있는 것을 정리하는 수준이라 문제 발생의 메커니즘이 명확하게 보이지 않는다. ‘메커니즘 접근법’은 왜 그렇게 되는지 원인관계가 분명하기 때문에 발상을 확대할 수도 있으며 구체화도 가능하다.
2부 기술 편 - 전략 시나리오 구상의 핵심
전략 구상의 기본적 사고방식
전략은 기업 고유의 기본이념에 입각해서 기업 비전을 달성하기 위해 나아가야 할 방향을 제시하는 시나리오다. 기본이념이란 기업 고유의 존재 목적이고 가치기준이고, 비전이란 장래에 도달할 목표이다. 마케팅 전략이라고 하면 기업고유의 기본이념에 입각해서 기업 비전을 달성하기 위한, 마케팅에 있어 나아가야 할 방향을 제시하는 시나리오인 것이다.
전략 시나리오를 구상하는 3대 핵심
1. 3C 분석에 의한 전략의 구조를 통찰하고, 구체적인 방향을 설정하는 것
2. 고객에게 가장 중요한 핵심 가치를 창조하는 것
3. 수익기준과 가치기준에 의해 위험부담을 수반하는 판단과 평가를 하는 것
핵심1: 전략 구상의 열쇠, 3C 분석
- 3C 분석의 중요성
기업은 표면적으로는 고객(Customer)이 중요하다고 말하지만, 실제로는 경쟁(Competitor) 부분에 에너지를 쏟아 붓고 있다. 물론 경쟁사와 어떻게 차별화 하느냐? 도 중요한 포인트이지만, 어떤 고객을 선택하느냐가 가장 중요하다. 더욱이 자신의 자원을 어디에 어떻게 집중할 것이냐는 기업의 미래에 큰 영향을 미친다.
고객이 누구인지, 어떠한 요구를 지니고 있는지를 파악했으면, 어떤 고객의 니즈를 선택할 것인가에 대해 결단을 내려야한다. 또 경쟁사에는 어떤 기업이 있고 어떤 시장에서 싸우고 있는지를 파악했다면, 이번에는 경쟁사와 어떻게 차별화할 것인지에 대해 생각해야 한다. 그리고 자사 분석을 통해 자산의 자원이나 강점을 평가했다면, 어디에 자원을 집중해야 할지 판단해야 한다. 이 선택?차별화?집중의 결단이 전략 시나리오의 구체적 방향이 된다.
고객을 선택한다
어떤 식으로 고객의 니즈를 선택할 것인가? 타깃의 선택, 경우의 선택, 편익의 선택이라는 소위 상품 컨셉 구축 법에 의해 좁혀 나가는 것이 효과적이다. 타깃의 선택이란 고객은 누구인가, 경우의 선택이란 장소는 어디인가, 편익의 선택이란 니즈는 무엇인가를 결정하는 행위이다.
경쟁사와 차별화한다
전략상 경쟁자와의 차별화를 꾀하기 위해서는 동일 시장에서 포지셔닝 하지 않는 것이 가장 중요한 과제이다. 차별화의 수준은 크게 3가지가 있다. 우선 첫째는, 상품이나 서비스 자체를 차별화하는 것이다. 이것은 본질적 차별화이며 새로운 시장을 창조하는 것이다. 이러한 차별화를 꾀할 수 있다면 이상적이다. 두 번째는 시장의 구조를 바꾸는 차별화이다. 셋째는 경쟁사와의 인지상의 차별화다.
자사의 자원을 집중한다
경영자원의 우선순위를 매긴다는 것은 경영자원을 집중하고 독자적으로 강한 장치를 구축하는 것이다. 경영자원이란 자사가 가지고 있는 사람, 물건, 돈, 시간을 의미한다.
3C 에 영향을 주는 외적 신호
3C의 구조 변화를 촉진시키는 외적 신호에는 여러 가지가 있다. 기술혁신은 이전의 진부한 기술을 새로운 기술로 대체하는 것을 의미한다. 또 규제완화는 개방화, 글로벌화가 급속히 진행되는 중에 대단히 중요한 포인트가 된다. 특히 해외로부터의 압력은 하룻밤 사이에 구조 변화를 불러오는 경우도 있다. 그렇기 때문에 항상 변화를 미리 읽고 완화의 레벨과 실행의 타이밍이 다른 전략 시나리오의 로드 맵을 만들어 두어야 한다.
핵심2 고객의 핵심가치 창조
- 핵심가치와 핵심비용에 초점을 맞춘다
전력 구상의 핵심을 형성하는 것은 기업의 활동을 고객의 가치라는 관점에서 시작하는 것이다. 고객이 인지하는 가치와 고객이 부담하는 비용의 차이는 고객을 끌어들일 것인가 말 것인가를 결정하는 동시에, 경쟁사에 대한 경쟁력의 차이로 연결된다. 고객에의 소구력이란 기업이 제공하는 상품이나 서비스를 고객이 어떻게 받아들이는가, 어떤 만족 또는 불만족을 주는가를 말한다. 핵심가치란 고객에게 가장 중요한 가치이고, 그 가치를 만들어내기 위한 비용이 핵심비용이다. 그리고 핵심가치와 핵심비용에 초점을 맞춘 비즈니스 틀을 설계하는 것이 전략 구상의 가장 중요한 핵심이 된다.
핵심가치를 창조하라
고객의 새로운 가치를 창조하는 것은 개념적으로는 이해할 수 있어도 실제로는 간단한 것이 아니다. 고객이 인지하는 가치에 초점을 맞추며 가치 창조력을 높이고 동시에 경쟁력을 높이기 위한 프레임워크가 CE?CS 사고이다.
CE 고객 기대치에 의한 고객의 새로운 가치 창조: 장래의 핵심가치 창조
CS 고객 만족도에 의한 고객의 효율적인 관리 : 현재의 핵심가치 실현
핵심3 리스크를 감안한 판단과 평가
- 리스크의 이익의 평가
비즈니스 기회를 성장으로 바꾸기 위해서는 리스크를 감수해야 할 때가 있다. 기업의 성장 발전을 위해 전략 시나리오를 실행에 옮기기 전에 리스크의 평가와 이익의 평가가 필요하다. 그러기 위해서는 명확한 기준을 가지는 것이 전략의 실행에서 꼭 갖추어야 할 필요요건이다.
기업이 앞으로 도전해야 하는 것은 명확한 기준을 구축하는 것이다. 글로벌화 된 비즈니스 환경 아래 계속 성장하기 위해서는 수익기준과 가치기준의 2가지 축이 꼭 필요하다.
수익기준에 의해 판단, 평가한다
수익을 판단하는 정량적인 판단기준으로는 손익계산서와 대차대조표가 있다. 현금흐름은 사업이나 기업의 수익 상 평가기준으로 대단히 중요하다. 현금흐름은 비즈니스의 실태를 정확히 반영한다. 현금이 없으면 손익계산서상 이익이 나도 흑자도산이 되는 것이다. 코카콜라, GE 등 미국의 인류기업에서는 사업평가의 기본 축으로 현금흐름에 무게중심을 두고 있다.
가치기준, 경영이념에 의해 평가한다
가치기준의 기본이 되는 것이 판단, 행동의 지침이 되는 경영이념이다. 전략을 평가하고 현장의 판단이나 행동에 살아 있는 피를 통하게 할 수 없으면 가치기준이 되기 어렵다.
가치기준이 되는 경영이념의 조건
경영이념이 가치기준이 되기 위해서는 현장에 침투시켜 실천 규범으로 삼아야 한다. 그런데 문제가 되는 것은 첫째, 이념의 내용과 관련된 조건이다. 둘째는 이념이 비즈니스 현장의 행동규범으로 살아나기 위해 필요한 이념 창조 프로세스의 조건이다. 우선 이념의 내용에 관해서 보면, 새로운 가치를 창조하는 전략을 평가하는 기준, 비즈니스 현장에서 혼돈을 불식시키는 규범, 조직의 계층을 뛰어넘어 앞선 토론을 가능케 하는 기준이라는 의미로 다음의 4가지 조건이 충족되어야 한다.
- 기업 고유의 독창성이 넘쳐 있을 것
- 단순하고 명쾌하게 방향성을 두고 있을 것
- 변화와 리스크에 도전할 것
- 개인적인 일도 구체적 행동의 척도가 될 것
경영이념을 창조하는 프로세스의 조건을 한마디로 말하면 ‘활용할 수 있는가’이다. 이념을 활용하는 수준까지 높이기 위해서는 이념을 전략의 일환으로 삼는 것은 물론, 모집활동에서 인사평가, 교육연수 제도까지 모든 활동에 흡수되어야 한다. 기업의 풍토나 문화의 혁신은 경영이념에 바탕을 둔 하나하나의 전략 실행 결과에 의해서만 달성되는 것이다.
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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
