부산시청 도서요약

이 책에는 우리 주변에서 쉽게 만날 수 있는, 언제나 자기 일에 최선을 다하는 팀장 한 사람이 등장한다. 그의 이름은 김두형. 그는 어느 날 최악의 다면평가 결과를 받고 충격을 받는다. 그 후 리더십 역량을 키우고 진정한 리더가 되기 위해서 코칭 리더십 교육을 받게 된다. 그리고 실제로 팀원 한 명 한 명에게 코칭 기술을 적용해 보고 시행착오를 거듭하지만, 결국 굳게 닫혀 있던 팀원들의 마음을 열리게 하고 진정한 리더가 된다. 이런 과정을 이야기와 함께 사진으로 찍어서 재미있게 구성한 책이다.

미스터 코칭, 김두형

나는 정말 최선을 다했다고
팀원이 팀장을 평가한다고!
김두형은 팀장 1년차다. 워낙 과장시절에 날리던 영업맨으로 높은 성과를 내던 사람이라 팀장이 되는 것을 너무 자연스럽게 받아들였다. 팀장으로서도 또한 잘해나갈 것이라는 모두의 기대를 한몸에 받았다. 김 팀장이 맡은 영업소는 강남 송파지구. 그러나 시간이 갈수록 강남 송파지구의 영업성과는 다른 지역에 비해 상당히 떨어졌다. 김 팀장은 요즘 점점 지쳐가고 있다.

팀장이 되기 전에 받았어야 했던 리더십 교육이 있었다. 그런데 먼저 성과를 내겠다는 욕심에서 1년이나 미루다가 이번에는 더 미룰 수 없다는 본사 인사과의 통보를 받고 리더십 교육의 준비단계인 다면평가(상사 평가 외에 본인, 부하, 동료 평가를 같이 비교해 보는 평가)를 받았다.

리더십 교육을 받다
다면평가를 받았던 팀장 및 팀장 승진 후보자에 대한 리더십 교육 안내가 사내 인터넷 게시판에 올라왔다. 3일짜리 프로그램이다.

- 교육 첫날 아침
몇몇 영업팀장들과 관리자들이 모여 있었다. 김 팀장은 보통 때의 회사 집체교육과는 왠지 다른 분위기라는 생각이 들었다. 이제 입사 10년차라 웬만큼 알 사람들은 다 알고 있는 터라 어색할 턱이 없는데…. 이제껏 받았던 직무교육과는 다른 느낌이 들었다. 그래서 사람들과 몇 마디 이야기하고 자리에 앉아서 책상 위에 놓여진 교재를 읽기 시작했다. ‘코칭 리더십이라….’

*코칭의 정의
코칭이란, 코치로부터 코칭을 받는 사람(coachee)이 스스로 비전을 가지고 목표를 세우며 목표를 달성하기 위해 다양한 전략을 개발하도록 돕는 전문적인 과정이다. (주)리더십프런티어에서는 코칭을 ‘코치 받는 사람이 더 나은 결과를 얻도록 돕기 위해 과학적인 진단에 기초해 동기를 부여하고 스스로 목표를 세워 도전하도록 하는 커뮤니케이션 과정’이라고 정의하고 있다.

리더십 교육은 크게 세 단계로 진행되었다. 첫 단계는 자신과 상대방의 성격 유형을 이해하는 단계이다. 다음 단계는 코칭 시 강화되는 역량 개발에 집중을 하는 과정이고, 세 번째 단계는 이 두 단계를 바탕으로 실제 코칭을 적용하여 직원들의 직무역량을 발휘시키고 본인의 리더십 역량도 키우기 위한 연습을 하는 과정이다. 이러한 3단계 교육을 통해 성공적인 리더가 되도록 인도하는 과정이라고 한다. 어렵기도 했지만 구조화된 접근법이라 김 팀장은 자신과 같이 논리적인 사람에게 적절한 접근법이라는 생각이 들었다.

나를 알고 남을 알면 백전백승
코칭을 통해 리더십을 개발하는 과정의 첫 단계는 우선 서로를 이해하는 단계라고 한다.

‘개인의 성격 유형을 파악하라고? 자기를 이해하고 남을 이해하는 것이 리더십 교육의 첫 단계라고 하는군, 지피지기(知彼知己)라…. 이제까지는 부하직원이 어떤 사람인지 궁금하긴 했지만 그게 리더십과 관련 있다고 생각해 본 적이 없는데. 게다가 나를 아는 것도 리더십이라… 흥미로운데.’

- 교육 둘째날
3C 코칭 리더십(코칭과정Coaching process-역량개발Competency development-성격유형이해Characteristics comprehension) 개발 과정의 두 번째 단계는 리더십 역량에 집중하는 단계라고 하였다.

‘핵심인재 개발, 역량 강화라는 표어를 회사 곳곳에서 봤지만 나랑은 거리가 먼 것이라 생각했는데. 휴… 집중해야 할 리더십 역량은 왜 이렇게 많은 거지? 종합적으로 포괄적으로 정의했다고. 흠 20가지 역량으로 리더십을 전부 표현하겠다 이거구나.’

*코칭으로 개발할 수 있는 포괄적 리더십 역량 모델
① 비전수립 역량: 미래에 대한 통찰력, 신뢰 및 신실성
② 업무수행 역량: 전문적 지식, 기획력과 의사결정력, 추진력 및 업무해결 능력, 디지털 및 첨단기술에 대한 이해
③ 조직운영 역량: 조직적응력, 공정한 인사, 참여를 추구하는 경영방식, 변화를 추구하는 경영방식
④ 대인관계 역량: 원만한 대인관계, 다른 사람을 배려하는 마음, 다양성 존중, 협상능력, 의사소통능력
⑤ 자기개발 역량: 창의성과 개척정신, 융통성과 적응력, 자기자각과 자신감, 자기조절 능력

김 팀장이 코칭을 위한 마음의 준비를 하고 나자 다음 단계에 대한 설명이 궁금해졌다. 마지막 단계는 코칭 프로세스를 알아가는 과정이었다. 교육에서 배운 리더십프론티어의 코칭 모델은 세계적으로 널리 활용되고 있는 코칭 모형이다. 즉, A(Assessment)-C(Challenge)-S(Support) 모델을 근거로 준용하여, 한국인의 정서에 맞춘 것이다. 그 모델을 R(Relationship: 관계맺기), S(Support: 지지하기), A(Assessment: 평가하기), C(Challenge: 도전하기)로 재구성한 것이어서 쉽게 적용이 가능할 것 같다.

*RSAC 모델
RSAC 코칭 프로세스는 신뢰관계를 맺는 것(Relationship)으로 시작하여 자연스럽게 코치 받는 사람(코치이)을 지지하는 기반을 마련(Support)한다. 이런 과정을 통해 신뢰를 형성하고 코치 받는 사람(코치이)이 스스로 문제를 해결을 할 수 있도록 도와준다. 이러한 문제 해결 시 부족한 정보는 역량평가와 같은 객관적 사실을 평가(Assessment)한 결과를 들어 피드백해 줌으로써 변화에 도전(Challenge)할 수 있는 방법을 본인이 창의적으로 발견하도록 하는 과정이다.

- 교육 마지막 날
내용도 내용이지만 교육 방식 또한 이제껏 입사해서 받았던 집체 교육과는 사뭇 다른 분위기였다. 물론 다른 교육에서처럼 분임 토의도 하고 명강사의 강연으로 새로운 트렌드도 알 수 있었다. 하지만 특히 강한 인상을 남긴 교육 방식은 첫날부터 시작된 롤 플레이(Role play) 방식 수업이었다. 수업을 통해 교육생 스스로가 스크린속의 스타가 되어 보는 것이었다.

내가 롤 플레이하는 모습이 스크린에 잡혔을 때, 스크린 속의 나는 내가 아닌 듯했다. 강압적인 표정과 지시적인 말투가 생뚱맞게 보여서 당혹스러움을 감추느라 어색한 웃음을 지우고 있었다. 코칭은 코치이가 스스로 문제 해결을 하도록 지원하는 것이라더니 코칭 교육 또한 교육생 스스로가 자신의 문제를 스스로 느끼고 해결하도록 지원하고 있는 것 같았다.

마침내 코칭의 열쇠를 찾다
배려하고 인정해 주어라
박천수 팀장은 여러 파트의 일을 책임지는 관리팀장으로서 입사 후 한 회사에서 성장해 온 사람이다. 강한 조직문화 탓일 수도 있겠으나, 박천수 팀장은 리더십은 카리스마 같은 강력한 것이라고 믿고 있으며, 매사에 철저히 따져서 책임을 정확히 묻는 타입이다. 본인 스스로도 열심히 잘 하고 있다고 생각하고 있을 것이다.

다면평가 결과로 너무 의욕이 떨어진 박 팀장은 입사동기인 나에게 전화를 해서 술 한 잔을 하자고 했다. 술집에서 박 팀장을 만났다. 얼마 전의 김 팀장 자신의 모습과 같이 힘들어보였다. 다음 날, 박 팀장이 또 저녁에 해장술을 하자고 연락이 왔다. 그래서 두 사람은 저녁에 다시 만났다.

“박 팀장, 당신이 생각하는 좋은 팀장은 어떤 팀장이라고 생각하는가?”
“우선 자기 분야에서 최고의 능력을 보여서 목표를 달성하고…….”
“그리고 무엇일까? 자네가 최고 목표를 달성하기 위해서는 누구의 도움이 가장 클 것 같아?”
“음… 물론, 팀원들의 도움이겠지. 그래, 팀원들에게 존경받고 인정받는 팀장이라면 정말 행복하겠군.”

“자네야, 어차피 업무에서는 최고 전문가이니 문제가 없을테고, 아, 어떻게 하면 존경받고 인정받는 팀장이 될까?”
“그야… . 직원들의 입장을 이해해 주고, 그들이 원하는 것을 들어주고, 뭐 그런 거 아닐까?”
“그럼, 직원의 입장에서 원하는 것은 무엇일까? 작은 것부터 하나씩 생각해 보자고.”

한참을 머뭇거리다가 “우선은 험한 말도 좀 줄이고 말투가 좀 부드러워야겠지. 그리고는 아, 아직 그들이 원하는 것이 무엇인지 잘 모르겠네.”
“알려면 어떻게 해야 할까?”
“물어봐야지. 그런데 갑자기 그렇게 물어보기가 너무 어색해서 쉽지 않을 것 같은데.”
“다른 방법도 있지 않겠어?”
“음.. 글로 받을 수 있겠군. 무기명으로 나에 대해서 좋은 점이든 싫은 점이든 하고 싶은 말을 적어서 받아보도록 하면 어떨까?”
“그거 좋겠군. 사전에 취지를 잘 알려주고 당신의 개선의지를 보여준다면 더 좋을 것 같아. 그럼, 자네는 일단 말투를 고치고, 직원의 의견을 잘 들어보도록 하면 되겠네.”

그리고 한 달이 지나서 박 팀장을 다시 만났다.

“그동안 어떻게 되었어?”
“처음에는 적는 사람이 별로 없었지만 차츰 무기명으로 들어오더니, 적극적으로 수용의사를 보이니까 나중에는 기명으로 적기도 하더군. 정말 좋은 얘기가 많았고, 팀원들의 입장을 다시 알 수 있었다네….”

이렇듯 문제만 인식을 하면 스스로 답은 찾기 마련이다. 어떤 문제를 그 입장에 공감을 표하면서 적절한 동기부여와 질문을 통해 상대방 혹은 제3자의 관점에서 조명해 보고 문제와 부딪치게 한다면 스스로 문제를 풀어갈 수 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)