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포스코 멈추지 않는 진화
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포스코 멈추지 않는 진화
포스코 정신으로 일군 PI 신화
생존 경쟁과 기업의 진화
철학자 헤라클레이토스는 “같은 강을 두 번 건널 수 없다”라고 말했다. 물살의 흐름에 따라 강바닥이나 강가의 어떤 곳은 더 깊어지고 또 어떤 곳은 더 얕아지기 때문이다. 사람들은 인식하지 못하지만, 한 시간 전의 강과 한 시간 후의 강은 분명히 다르다.
흐르는 강처럼 사람도 자연도 변한다. 아름다웠던 여인도 시간이 흐르면서 얼굴에 조금씩 주름이 진다. 한 방울의 물이 계속 떨어져 거대한 바위를 뚫는가 하면, 계곡의 물이 모여 바다가 된다.
이렇듯 지구상에 존재하는 모든 사물과 생물들은 변화한다. 자신만 변화하는 것이 아니라 자신을 둘러싼 외부 환경도 시시각각 변화한다. 어떤 것은 변화를 이끌기도 하고 또 어떤 것은 변화에 영향을 받기도 하면서 끊임없이 상호작용을 한다.
이러한 변화는 반드시 가치의 전이를 수반한다. 변화로 인해 긍정적인 결과가 나오기도 하고 부정적인 결과가 나오기도 하며, 모든 사람들은 긍정적인 변화를 이루기 위해 노력하고 각자 맡은 일에 최선을 다한다.
기업도 변화로부터 자유로울 수 없다. 5억3,000만 년 전 캄브리아기 때부터 생명체들이 생존경쟁을 펼쳐왔던 것처럼, 기업 역시 성장기나 성숙기 같은 변화의 사이클을 겪으면서 살아남기 위해 치열하게 경쟁한다.
포스코 PI(Process Innovation:시스템, 제도, 관행 등 기업 활동의 전 부문에 걸쳐 불필요한 요소들을 제거하고 효과적인 업무 프로세스를 구축함으로써 기업 가치를 극대화하는 작업)는 ‘모든 사물은 변화한다’는 철학적 기반에서 출발했다. 즉 디지털화와 민영화라는 외부의 경영 환경 변화에 대처하고 포스코의 선순환 변화를 이끌어내기 위한 경영혁신의 일환으로 PI를 시작했던 것이다.
포스코가 PI를 추진한다고 천명했을 때 많은 사람들이 의아해했다. 1968년 철강 불모지인 한국에 제철소를 건설한 후 매년 흑자를 기록하며 자동차, 조선 등 수요산업을 견인하면서 성장의 역사를 이어왔고, 1999년에는 「포춘」지가 세계에서 가장 존경받는 기업(금속?철강 부문)으로 포스코를 선정하는 등 명실공히 세계 1위의 기업으로 자리매김했기 때문이다.
그러나 1965년의 10대 반도체 기업 중 1995년에도 대기업의 명맥을 유지한 기업은 단 2개사에 불과했고, 「포춘」지가 선정한 500대 기업 중 3분의 1 정도가 10년 만에 자취를 감추고 말 정도로 기업 환경이 급변하고 있었다. 이러한 환경에서 살아남으려면 변화의 지배를 받기보다는 변화를 이끌어가는 것이 최상의 방법이었다.
PI를 추진하면서 유상부 회장은 “건강은 건강할 때 지켜야 한다”라는 말을 반복해서 강조했다. PI 추진 배경을 이보다 더 적절하게 표현한 말은 없을 것이다. 모든 임직원들이 회사에 대한 자부심과 성공에 대한 관성으로 가득 차 있을 때, 즉 변화의 필요성을 느끼지 못하고 있을 때 포스코 최고경영자는 변화라는 화두를 던지며 혁신 작업에 착수했다.
PI를 추진하면서 가장 염두에 두었던 단어는 고객이었다. 제품이 부족했던 시대에는 생산자가 시장의 중심이었지만, 공급이 수요를 초과하는 상황에서는 자연스럽게 고객이 시장의 중심이 될 수밖에 없다. 고객의 다양한 니즈를 충족시키지 못하면 고객은 언제든지 거래처를 바꿀 수 있기 때문이다.
포스코는 PI를 시작하기 전까지 30여 년 동안 공기업으로서 국가경제에 큰 기여를 해왔다. 하지만 내부적으로는 생산자 중심의 사고가 남아 있어 고객의 요구에 발 빠르게 대응하지 못하는 상태였고, 관료주의적 업무 관행과 감사에 대비한 근거주의 등이 업무의 능률과 효율을 떨어뜨리고 있었다. 실제로 프로젝트 파트너였던 PwC 컨설팅이 포스코의 강점과 약점을 분석한 결과 제품 경쟁력과 원가 경쟁력은 세계 최고 수준이었으나 고객 친밀도는 상대적으로 개선할 여지가 많은 것으로 나타났다.
포스코는 이러한 문제점들을 일시에 해결하고 고객 중심의 경영 환경 변화에 신속하게 대처하기 위해서는 전사적인 혁신이 필요함을 절감하고 PI를 추진했던 것이다.
포스코 PI, 이제부터 시작이다
납기를 절반으로 줄여라
포스코는 1970년대 90일이었던 납기를 1980년대 50일로, 1990년대에는 30일로 꾸준히 단축해왔기 때문에 납기 부문에서는 세계 어느 제출소와 비교해도 뒤지지 않는다는 자부심을 가지고 있었다.
그러나 PI가 시작되면서 고객의 니즈와 베스트 프랙티스를 조사한 결과 포스코의 납기는 만족할 만한 수준이 아니었고, 특히 납기 준수율은 형편없다는 것을 알게 됐다. 그래서 납기를 세계 최고 수준으로 끌어올리기 위해 ‘납기 단축’이라는 과제를 설정해 추진하기로 했다.
먼저 납기를 14일로 운영하고 있다는 핀란드의 라우타루키(Rautaruukki) 사를 벤치마킹하였다. 그 결과 라우타루키 사의 납기 14일은 운송기간 7일을 제외한 순수한 생산 공기임을 알 수 있었다. 이에 포스코는 PI 이전에 30일이었던 납기를 운송 공기를 포함해 고객사 도착 시점까지 14일로 단축하고 납기 준수율을 83%에서 95%로 높인다는 마스터플랜을 수립했다. 많은 사람들이 납기 14일은 누구도 달성할 수 없으며 납기 준수율 95%를 달성하는 것은 더더욱 불가능하다고 했다. 하지만 PI실과 과제 오너는 안 되는 요소만 제거하면 달성할 수 있다는 강한 의지를 보였다.
납기 준수율을 높이기 위해 먼저 기존 10일 단위의 주문 투입 체제를 1일 단위의 주문 투입 체제로 전환해 랭크(Rank) 공기를 폐지했다. 또 본사와 제철소의 시스템을 통합하는 한편, 제철소에서는 2,500여 건의 조업 제약 조건을 완화하고 품질 개선 활동을 추진함으로써 빅뱅에 대비했다.
2001년 7월 2일, 포스피아(POSPIA : 포스코와 이상향을 의미하는 유토피아의 합성어이며, PI로 구축한 고객 지향의 새로운 전사 통합 시스템의 명칭이다) 가동과 함께 판매부서와 수주공정실, 제철소는 납기와의 전쟁을 선포하고 비상 체제에 돌입했다. 운영상 가장 어려운 해결을 위해 오창관 PI실장이 수주공정실장을 겸임했다. PI 시스템 설계자를 운영 책임자로 보임한 것이다. 오창관 실장은 PI 사상을 충실히 이행하기 위해 ‘일일 납기 향상 회의’를 열어 납기 달성을 저해하는 요소들을 하나하나 제거해나갔다.
먼저 주문 접수부터 제품의 고객사 도착까지 영업사원이 원스톱 서비스로 납기를 책임지도록 했다. 그래서 팀별?담당자별로 매일 납기준수율과 지연 요인별 지표 현황을 발행해 영업사원에게 통보했다. 아울러 개인별 실적을 공개하여 책임을 분명히 지도록 했으며, 잘한 팀에는 포상금을 주고 독려했다. 그 결과 고객사의 재고를 고려하여 주문을 투입하고 출하 관리를 철저히 해 납기가 지연되는 일을 막을 수 있었다.
그 결과 PI 초기에 납기 16일을 단축한 14일 납기 체제를 이룩했지만, 납기 준수율은 50% 수준으로 떨어지는 어려움을 겪었다. 그러나 이후 납기 준수율도 꾸준히 개선되어 빅뱅 10개월 만인 2002년 5월에는 95%수준이 되었다.
납기 목표를 달성하기 위해 납기와의 전쟁을 치른 사람들은 스스로를 ‘납기 전사’라고 불렀는데, 그들이 부단히 노력한 결과 조기에 목표를 달성하고 시스템도 안정화시킬 수 있었던 것이다. 이러한 땀의 결실로 고객사의 제품 재고가 낮아져 고객의 원가 경쟁력이 한층 더 강화되었고, 포스코는 세계에서 가장 짧은 납기를 보유하게 되었다.
혁신은 계속된다
PI, 새로운 도전을 시작한다
2001년 9월 28일, 포스코는 고객사와 공급사를 초청해 지난 2년6개월 동안 추진해온 PI를 설명하는 자리를 만들었다. 이 설명회에서 유상부 회장은 외부 관계자들의 협조와 포스코 임직원의 노력으로 PI를 추진할 때 세웠던 목표들을 달성할 수 있었다고 설명하면서, 이제 포스코는 신경제 시대에 대비하기 위한 변화의 큰 틀을 마련했다고 말했다.
하지만 포스코의 변화는 이제부터 시작이다. 유상부 회장은 지금까지의 PI는 변화를 완성한 것이 아니고 변화를 시작할 수 있는 인프라를 구축한 것이며, 1기 PI를 통해 생성된 변화를 전사적으로 확산하고 실행하는 2기 PI 활동이 필요하다고 강조했다. 즉 PI를 지속적으로 전개하면서 이미 마련된 변화의 큰 틀 속에 살을 붙이고 속을 채워 넣는 작업을 계속해야 한다는 것이다.
1기 PI결과에 대해 외부에서는 성공적인 추진이라고 말한다. 납기를 60% 이상 단축하고, 월 결산을 15시간 만에 해내고, 또한 전자 상거래에 의한 구매량을 98% 수준으로 끌어올린 사례들을 들어 포스코가 단기간 내에 전사적 프로세스를 베스트 프랙티스로 만들었다고 평가한다.
2000년 12월 「인더스트리 위크(Industry Week)」지의 조사에 의하면, 1995년부터 2000년까지 5년 동안 많은 기업들이 프로세스 개선을 추진했지만 50% 이상의 기업들이 납기 준수율 98% 달성에 실패했고, 75% 이상의 기업이 납기를 20% 이상 단축하지 못했다고 한다. 이러한 비교를 통해 보면 포스코 PI는 단기간에 괄목할 만한 혁신을 이뤄낸 셈이다.
하지만 포스코는 아직도 미흡하다고 느끼고 있다. 고객사와 공급사들에게 돌아가는 실질적인 윈윈 효과가 아직까지 가시화되지 않고 있고, 포스피아 시스템과 새로운 프로세스가 정착되기까지 많은 부문을 보완?발전시켜야 하기 때문이다. 또한 PI 성과가 To-Be(분석 결과를 토대로 목표 달성을 위해 재설계되어야 할 미래의 모습을 약칭하는 것)로 영속되지 못하고 다시 As-Is(To-Be와 대비되는 것)로 돌아감으로써 일회성 PI 활동에 그치고 만 기업들처럼, 포스코 역시 현재와 같은 경영층의 강력한 스폰서십을 얻지 못하면 As-Is 프로세스로 돌아갈 것이라는 우려도 많다.
지난 30년 동안 지속적인 성장만을 추구하면서 포스코를 철강 분야의 초일류 기업으로 키워낸 포스코인들이었지만 디지털 경제에 대응하기 위해 변화해야 한다는 메시지를 처음부터 적극적으로 수용한 것은 아니다. 오히려 톱다운(Top-Down) 방식의 강력한 스폰서십에 의해 반강제적으로 추진된 면이 더 많았다. 포스피아가 가동되고 1년이 지난 현시점에서도 변화의 당위성을 느끼고 스스로 변화하려는 직원들은 그다지 많지 않을 것이다.
1999년 10월경 1기 PI 마스터플랜이 완성되고 본격적인 구축 준비를 하고 있을 때, 6시그마(개인별 업무 역량 극대화 방법, 인력양성 시스템)의 추진 필요성과 추진 계획이 구체적으로 회장에게 보고된 적이 있었다. 이 자리에서 회장은 “6시그마는 1기 PI에서 완성될 변화의 골격에 살을 붙이고 모습을 완성하는 주요 수단으로 활용될 것이므로 1기 PI가 끝나고 6시그마를 시작하는 것이 바람직하며, 지금은 혁신 골격을 만드는 데 집중할 때”라는 의견을 피력했다. 이때만 해도 대부분의 임직원들은 1기 PI에서 모든 것이 완성되어 1기 PI와 함께 경영혁신 활동이 끝나는 줄로 알고 있었다.
2기 PI의 추진 시기와 방향은 포스피아 시스템 테스트가 한창 진행 중이던 2001년 1월경부터 유상부 회장, 이구택 사장, 류경렬 전무이사 등 포스코 경영진들에 의해 구체화되기 시작했다. 2001년 12월 말까지는 포스피아 시스템의 조기 정착과 안정적인 운영에 전사적 혁신 역량을 집중하기로 하고, 2단계 PI는 2002년 1월부터 2004년 말까지 3년간 추진하기로 했다. 그리고 세 가지 2기 PI의 추진 방향을 제시하였다.
첫째, 1기 PI 때 소외되었던 조업 부문을 포함, 전 직원이 동참해 스스로 혁신하는 PI활동을 전개할 수 있도록 6시그마 운동을 추진한다.
둘째, 1기 PI에 참여했던 요원들은 해당 업무에 복귀시켜 포스피아의 실질적인 사용자가 되게 하고, 2기 PI 추진은 새로운 인력과 조직으로 시작한다.
셋째, 변화를 고통으로 생각하는 혁신보다는 ‘즐거운 PI(Make Fun) 개념을 도입하여 변화 자체를 즐기는 추진 방안을 가지고 2기 PI를 시작한다.
이러한 기본 방향을 토대로 1기 PI 실장은 수주공정실장으로 발령이 났고(곧 이어 임원으로 승진됨), PI 요원들은 포스피아 가동 이후 약 3개월에 걸쳐 점진적으로 현업에 복귀했다. 25년간 제철소에서 경험을 구축한 김진일 실장이 2001년 10월 22일자로 2기 PI 실장으로 발탁되면서 2기 PI 추진이 가속화되기 시작했다. 그리고 2개월 동안 준비 작업과 새로운 조직 구성을 끝내고 2002년 1월에 2기 PI가 2년6개월간의 일정으로 정식 출범하였다.
디지털 혁신 글로벌 스탠더드 - 외부에서 본 포스코 PI
세계를 놀라게 한 포스코의 두 번째 신화
한 기업이 변한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그것도 순차적이고 부분적인 변화가 아니라 일시에 기업의 모든 부문에 대해 총체적인 변화를 추진한다는 것은 가히 혁명과도 같은 것이다. 그런데 포스코는 최근 4년간 PI라는 이름으로 이러한 변화를 추진해왔고, 지금도 고삐를 늦추지 않고 있다. 이러한 노력의 결과 오늘날 모든 이들이 포스코 PI를 ‘글로벌 베스트 프랙티스’로 평가하는 데 주저하지 않고 있다.
지난 2001년 12월 전국경제인연합회는 새로운 사업 환경에서의 지속적인 성장과 수익성 창출을 위한 화두로 ‘e-트랜스포메이션(Tranceformation)을 설정하고 , e-트랜스포메이션에 성공한 대표적인 사례로 포스코의 PI 활동을 선정하였다. 국내 굴지의 기업 총수들이 모인 자리에서 포스코 PI는 다음과 같은 평가를 받았다.
“포스코는 유상부 회장의 지휘 아래 불과 30개월이라는 짧은 기간동안 ERP(Enterprise Resource Planning:기업 전반의 업무 프로세스를 통합 관리해 정보를 실시간으로 공유함으로써 스피디하고 투명한 업무 처리를 돕는 전사적 통합 자원관리 시스템), SCP(Supply Chain Planning:리드타임 단축, 재고 감축 등을 위해 판매?생산 계획이나 공정 스케줄링 업무, 출하?물류 계획 수립을 지원하는 계획 시스템) 등 7개 패키지와 63개 모듈을 적용하는 세계 최대 규모의 프로젝트를 성공적으로 수행 한 것으로 평가되고 있다. 포스코의 데이터 처리 능력은 가전이나 자동차 등 다른 조립 산업 평균치의 최고 500배에 이르며, 판매 계획 수립 시간과 주문 소요 시간, 신제품 출시 시간 등에서 경영의 효율성과 신속성이 상당 부분 수반된 것으로 평가된다(전경련, 2001년 12월, ‘POSCO PI에 대한 평가’).”
이러한 재계의 평가는 포스코의 PI에 대한 종합적인 평가라고 할 수 있을 것이다.
포스코의 PI 활동은 국내보다 해외에서 더 큰 호평을 받고 있다. 영국의 금융 전문지 「유로머니(Euromoney)」가 2002년 8월 이머징 마켓(Emerging Market) 650개 기업을 대상으로 조사한 기업 지배 구조 평가에서 포스코는 국내 기업 중 1위, 전체 대상 기업 중 2위를 차지했다.
2001년 7월에는 미국의 경영 전문지「포브스(Forbes)」로부터 ‘세계에서 가장 효율적인 철강사’라는 평가를 받으면서 ‘세계 최고 500대 기업’에 선정되었다.
또한 일본 경제산업성이 지난 2002년 6월 고이즈미 총리에게 올린 ‘일본 경제의 재생 조건’이라는 보고서에서는 조직 개혁에 성공한 기업으로 도요타자동차, GE와 함께 포스코를 거론했다.
홍콩의 모건스탠리 아시아?태평양 본부는 최근 “두 세상에서 최고(Best of Both World)”라는 제목으로 포스코에 대한 분석 보고서를 펴냈다. 보고서는 포스코에 대해 “불황과 호황을 넘나들며 높은 경쟁력을 유지하고 있다”면서 “공격과 방어 양수겸장의 이익을 줄 수 있는 주식”이라고 평가했다. 이러한 혁신 노력을 높이 평가한 모건스탠리 증권은 포스코의 목표 가격을 상향하고 비중을 확대하라는 투자의견을 제시했다.
포스코의 PI에 대해서는 무엇보다도 세계 철강 업체를 비롯한 기업들의 관심이 지대하다. 일본의 신일본제철과 중국의 바오산강철, 프랑스의 유지노(지금의 아셀로), 미국의 US스틸 등 세계 철강업계에서 선두 그룹을 형성하고 있는 회사들이 포스코를 방문해 PI 프로젝트를 벤치마킹할 수 있는 기회를 달라고 요청할 정도였다. 이 외에 포스코가 PI를 시작한 1999년 이후 지금까지 국내외 100개 이상의 기업들이 포스코를 방문하여 PI 과정을 벤치마킹했다.
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이처럼 많은 기업들이 포스코에 관심을 기울이고 있는 것은 세계 철강 업계를 통틀어 ERP를 구축한 사례가 거의 없을 뿐만 아니라, 포스코의 PI가 실패 위험을 무릅쓰고 전사적으로 업무 시스템을 일시에 완전히 개편하는 빅뱅 방식을 채택한 혁신이었기 때문이다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
