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스태핑
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스태핑
1부 전략적 스태핑 개요
전략적 스태핑이란 무엇인가?
-전략적 스태핑의 정의
전략적 스태핑(Staffing)이란 조직의 변화(Change)에 따라 우리 회사가 과연 어떠한 역량을 갖춘 인력을 어느 정도의 규모로 확보해야 하는지를 밝혀내는 과정이다. 전략적 스태핑(Strategic Staffing)은 1년에 한 번씩 관행상 수행하는 계획과정이 아니라, 변화가 일어날 때마다 항상 스태핑 관련 사항을 이슈로 제기하고 적절하게 해결책을 마련하는 과정으로 이해해야 한다. 전략적 스태핑 프로세스를 통해, 다음과 같이 크게 2가지의 아웃풋을 얻을 수 있다.
① 스태핑 전략 - 스태핑 전략은 3년에서 5년 후의 시각을 가지고 인력의 공급(인력규모와 인력요건 모두)과 인력의 수요(사업전략을 실행하는 데 필요한 인력의 규모와 인력의 요건)를 서로 조화시키기 위해 수립하는 장기적인 계획과 방향을 말한다.
② 스태핑 계획 - 스태핑 계획은 금년이나 이번 분기에 발생된 인력의 과부족 현상을 즉시 해결하기 위해 행하는 단기적이고 전술적인 계획을 말한다.
-그 밖의 용어 정의
이슈(Issue)란, 미래의 어떤 시점을 기준으로 사업전략을 실행하기 위해 필요한 인력과 확보 가능한 인력간의 차이를 말한다. 여기서 차이란 인력규모(Staffing Level)와 인력요건(Required Capability)상의 불균형을 가리킨다. 또한 차이, 즉 이슈란 인력에 관하여 요구되는 수준과 확보 가능한 수준 사이의 과잉 또는 부족 상태를 일컫는다. 인력의 요건과 인력의 확보가능성이란 말은 일반적으로 많이 사용되는 수요와 공급이란 용어로 쉽게 생각하기 바란다.
일반적으로 전략(Strategy)이란 기업 활동에 관한 장기적인 지침과 방향을 설정하고 있는 장기계획으로 정의된다. 나는 여기에 하나의 정의를 더 추가하고 싶다. 전략은 그것이 스태핑 전략이든 사업 전략이든 간에, 단순하게 조직의 목표를 재차 삼차 반복하는 것이 아니라, 조직이 그 목표를 어떻게 달성해야 하는지에 관해 반드시 구체적인 방법을 제시할 수 있어야 한다는 것이다.
스태핑(Staffing)은 정해진 방법과 룰에 따라 사람을 채용하거나 유지하고 퇴출시키는 일련의 활동을 모두 포함한 개념이다. 스태핑을 단순히 공석이 발생했을 때 신규인력을 충원하는 절차로만 인식해서는 곤란하다. 또한 외부채용과는 상반되는 의미로 내부채용을 말하는 용어는 더더욱 아니다. 스태핑은 채용, 고용, 승진, 이동, 재배치, 해고, 이직 및 퇴직 등 인력의 운용에 관한 모든 것으로 이해되어야 한다.(우리나라에서 스태핑을 말하면, 열에 아홉은 인력파견업체가 하고 있는 임시직 인력파견으로 잘못 이해하고 있는 것 같다-옮긴이).
-전략적 스태핑의 목적은 무엇인가?
전략적 스태핑의 목적은 스태핑 계획과 스태핑 활동과 같은 단기적 의사결정이 옳게 내려지도록 장기적인 관점의 지침, 즉 스태핑 전략을 수립하는 것이라 할 수 있다. 전략적 스태핑을 미래의 니즈를 예상하고 미래에 발생할 문제를 제거하기 위한 단기적인 활동으로 생각하지 말고, 대신에 단기에 적용할 스태핑 계획을 마련하고 바로 실행할 수 있도록, 지침과 방향을 제시하는 장기 스태핑 전략을 수립하는 과정으로 이해해 보자.
2부 전략적 스태핑 방법론
전략적 스태핑의 세부 절차
- 1단계 : 중대한 스태핑 이슈와 집중분야를 정의하라.
중대한(Critical) 스태핑 이슈를 정의하고 해결하기 위해서는, 장기적인 사업의 구조와 환경을 먼저 이해하는 것이 순서이다. 스태핑 이슈를 정의하려면 스태핑 프로세스를 숙달해야 함은 물론이고, 조직의 사업목표와 계획을 충분히 이해해야 한다. 즉 조직이 장기적으로 무엇을 달성해야 하는지, 그리고 그것을 어떻게 달성해야 하는지를 상세하게 검토한 이후에 발생가능성이 있는 스태핑 이슈를 찾도록 하라.
스태핑 이슈를 규명하고 그것의 시사점을 찾고자 할 때, 조직 안에서 무엇이 변화될 것인가(즉 무엇이 실행될 것인가가 아니라, 무엇이 기존과 다르게 이루어질 것인가)에 초점을 맞추는 것이 좋다. 많은 경우, 기존 사업전략은 아주 구체적인 변화들을 기술하고 있는데, 때때로 이러한 변화들은 요구되는 인력규모와 요구되는 인적역량에 영향을 미친다. 사업전략상의 이러한 변화를 스태핑 드라이버(Staffing Driver)라고 부른다. 스태핑 드라이버란 특이한 변화라기보다는 다소 일반적인 것들이기 때문에 스태핑 드라이버 대부분을 사전에 규명할 수 있다.
여러분의 조직에서 전형적으로 스태핑에 영향을 미치고 있는 스태핑 드라이버 목록을 만들어 보라. 그리고 사업계획 등으로부터 스태핑에 관련한 시사점을 규명하고자 할 때 그 목록을 참조하라. 사업계획을 읽을 때 스태핑 드라이버 목록에 적힌, 변화의 종류를 기술하고 있는 부분을 형광 펜으로 표시해 두라. 여러분이 표시해 둔 부분은 잠재적인 스태핑 이슈가 무엇인지, 혹은 그 시사점이 무엇인지 더욱 깊이 파헤쳐 볼 수 있는 기초가 된다.
스태핑 이슈를 규명했다면, 우선순위를 설정하여 스태핑 전략이 수립되어야 할 스태핑 이슈를 선택하라. 규명된 모든 스태핑 이슈를 해결하는 것은 일반적으로 불가능하다. 가장 중요하다고 여겨지는 스태핑 이슈일수록 높은 우선순위를 부여한다. 우선순위를 부여할 때에는 중요도와 선후관계 등을 함께 고려해야 한다. 또한 해결하고자 하는 스태핑 이슈를 분명하게 기록하고 명시 한다.
- 2단계 : 인력의 과부족을 파악하라
인력의 과부족은 첫째, 인력규모 면에서 - 회사의 사업계획을 효과적으로 실행하는 데 중요한 역할을 하는 직무의 인력이 너무 많거나 너무 적은 경우, 둘째 적정 규모의 인력을 가지고 있지만 회사의 사업전략을 실행하는 데 필요한 인적역량의 수준이 부족할 경우, 셋째, 적정한 규모의 인력을 가지고 있지도 않고 인적역량의 수준도 부족한 경우와 같은 3가지로 구분할 수 있다. 이러한 과부족을 상세하게 파악하려면, 인력요건(수요)을 정의하고 인력의 확보가능성(공급)을 예측하여 이 둘을 비교할 수 있도록 스태핑 모델을 수립해야 한다.
- 2-A단계 : 스태핑 모델링 프로세스를 결정하라
전통적인 방식의 스태핑은 미래에 요구되는 인력 규모(수요)를 파악하고 확보 가능한 인력(공급)을 규명하여 이 둘의 차이를 산출해내는 정량적 모델에 따라 이루어진다. 그러나 인력의 유입, 내부에서의 이동, 외부로의 퇴출 등과 같은 현재시점과 미래시점 사이에서 발생하는 활동들을 설명할 방법이 없다. 인력의 과부족을 파악하기 위한 더 좋은 방법은, 얼마나 많은 사람을 현재 보유하고 있으며 미래에는 얼마나 보유할 것인지를 규명한 후, 이 정보를 미래시점에 확보 가능할 거라고 생각되는 인력의 수(규모)와 타입(인적역량)을 예측하는 기초로 활용하는 것이다. 이것을 개선된 접근 방식이라고 한다.
바람직한 접근 방식은 개선된 접근방식과 같이 동일하게 시작한다. 즉 미래의 수요와 현재의 공급을 파악하는 것에서 출발한다. 그러나 이때 컨트롤할 수 없는 스태핑 활동 - 예를 들면, 자발적인 퇴사라든지 연공서열기반의 승진 등 - 에 대해서만 가정을 세우는 것이다. 요약하자면, 현재와 미래 사이에 일어날 스태핑 활동을 고려하여 전략적 스태핑을 포괄적으로 접근하는 것이 효과적이라는 점이다. 컨트롤 할 수 없는 스태핑 활동을 먼저 고려한 다음에 인력의 과부족을 해결하기 위한 컨트롤할 수 있는 스태핑 활동들을 결정함으로써 반복되는 재 추측 과정을 없앨 수 있는 것이다.
- 2-B단계 : 상세한 스태핑 모델을 수립하라
대다수의 경우, 기술부문 또는 기능부문은 시니어(senior, 특정 분야에서 특별히 경험이 많은 사람), 어소시에이트(associate, 일정 수준의 역량을 보유하고 있고 독립적으로 기능을 수행할 수 있는 사람), 주니어(junior, 기초적인 역량과 재능을 가지고 있으나 아직 충분한 전문성과 경험이 없는 사람)라는 3가지 역할로 모델구조를 정의내릴 수 있다. 직무별로 미래에 요구되는 모든 인적역량을 다 파악하려고 하지 말라. 그 대신, 경쟁에서 이기기 위해 반드시 필요한 역량, 차별화 시켜야 할 역량, 중요성이 새롭게 떠오르고 있는 역량 등 정말로 중요한 인적역량 5~10개에만 초점을 맞추는 것이 좋다.
인력의 수요를 파악한 다음에는, 인력의 공급 측면(인력의 확보가능성)을 예측해야 한다. 먼저, 현재 직무별로 확보 가능한 인력규모와 타입(현재의 공급)을 파악하라. 현재의 공급을 파악하기 위한 정보는 보통 인사정보시스템으로부터 얻을 수 있다. 현재 직무별로 보유하고 있는 인력규모를 알려면 시스템에 접속하여 데이터를 추출하여 가공하면 된다. 다음으로, 미래의 특정 시점에 확보 가능할 것으로 생각되는 인력의 규모(미래의 공급)를 예측해야 한다. 현 인력에 대해 현재시점과 미래시점 사이에 발생할 수 있는 스태핑 활동이 무엇일지 가정을 세워라. 단, 컨트롤할 수 없는 스태핑 활동만을 고려해야 한다.
- 3단계 : 스태핑 전략을 수립하라
스태핑 전략은, 계획기간범위 내의 모든 계획주기에 걸쳐 스태핑 니즈를 충족시키기 위해 해야 할 활동에 관한 장기적인 방향 또는 지침이다. 효과적인 스태핑 전략이 되려면 계획기간범위 전체를 커버해야 하고, 인력의 공급과 수요간의 차이가 계획주기별로 파악이 완료된 이후에 수립되어야 한다. 다시 말해, 최상의 스태핑 전략이 되려면 계획주기별로 예상되는 인력의 과부족을 충분히 이해하고 통합적인 관점으로 스태핑 니즈를 분석한 이후에 수립되어야 한다.
수립된 스태핑 전략은 반드시 구체적인 스태핑 니즈를 효과적으로 해결할 수 있는 방안이 되어야 한다. 최소한 스태핑 니즈는 무엇(특정 인적역량과 인력규모), 어디(직무 또는 지역), 언제(어느 연도)가 명시되어야 한다. 하나의 계획주기에 해당하는 니즈만을 해결하기 위해 스태핑 전략을 수립한다는 것은 이치에 맞지 않는다. 어떤 계획주기 내에서는 적합한 스태핑 활동이라 할지라도 그 다음 계획주기에는 적절하지 않다고 판단될 수 있기 때문이다. 어찌됐건 스태핑 전략은 단기적인 관점의 스태핑 계획을 수립함에 있어 방향과 지침을 제공해 줄 수 있어야 한다.
- 4단계 : 스태핑 계획을 수립하라
스태핑 계획은 해당 계획주기의 인력과부족을 해결하기 위해 실행할 구체적인 스태핑 활동 목록을 제시할 수 있어야 한다. 스태핑 계획이 수립된 후, 누가 스태핑 계획의 대상이 되어야 하는지 결정하기 위한 스태핑 활동을 정의한다. 그 사람이 어떤 사람인지 상세히 파악하는 스태핑 활동을 정의하는 과정을 통해서 앞서 수립한 스태핑 계획의 현실성 여부를 파악할 수 있다.
스태핑 계획을 표로 상세히 나타내도록 하라. 표의 열에는 각 활동에 대한 핵심정보를, 표의 행에는 스태핑 활동의 종류를 표시한다. 몇 명이 어떤 종류의 스태핑 활동을 통해 어디에서 어디로 이동되는지 기록하고, 완료시점도 명기를 해 놓는다. 스태핑 계획이 완료되고 난 다음에는 요구되는 스태핑 활동 전체를 검토하고 그 계획을 실행하기 위해 필요한 지원활동과 지원조직을 명확히 한다.
불확실한 상황에서의 스태핑
-완벽한 데이터가 없을 경우의 대안들
보통 사업계획에는 단위조직 전체 또는 모든 직무에 대하여 스태핑 관련 정보가 상세히 들어있지 않다. 일부 사업부문에 대해서만 구체적인 사업계획이 마련된 경우도 많을 것이다. 하지만 몇몇 단위조직에 대해서는 상당히 자세한 수준의 정보를 알아낼 수 있다. 이럴 경우, 충분한 데이터가 확보된 단위조직에 대해 먼저 스태핑 전략과 스태핑 계획을 수립하라. 나머지 조직에 대해서는 걱정할 필요가 없다. 모두를 할 수 없으니 아무것도 하지 않겠다는 생각을 버려야 한다.
어떤 회사는 사업계획을 수립할 때 여러 가지 다양한 시나리오를 접목시키곤 한다. 각 시나리오는 스태핑 관련 시사점이 서로 다를 것이다. 스태핑 전략을 수립하려면 어떤 시나리오가 실제로 발생될 것인지를 판단하고 이에 대비하기 위한 스태핑 계획을 수립해야 한다. 하지만 시나리오를 택하는 것은 어려울뿐더러, 시나리오를 잘못 선택하면 심각한 문제가 야기될 수 있다. 그러므로 여러 개의 가장 일어날 법한 시나리오들별로 인력요건을 각각 파악하여 공통부분을 찾는 것이 가장 좋은 방법이다.
다양한 사업대안 별로 스태핑 시사점을 도출하려면, 만약 그 전략을 실행하려면, 200명의 신규 네트워크관리자가 필요하게 될 것이다라는 식의 What If 질문으로 토론하라. 다음과 같은 것들이 What If 질문의 예가 되겠다. “어떤 스킬이 필요하게 될까?” “그 스킬을 갖춘 사람들이 얼마나 많이 시장에 존재할까?” “그 사람들을 얼마나 많이 끌어들일 수 있을까?”
많은 경우, 어떤 시나리오이건 상관없이 스태핑의 추이 또는 최소한으로 필요한 인력에 관한 요건들이 명백해지기도 한다. 이런 경우, 그 추이와 일관성을 유지하도록 하거나 최소한의 인력규모를 베이스로 하여 스태핑 계획을 수립하면 된다. What If 질문이 가치 있는 이유는 여러 개의 시나리오 중 특정 시나리오가 실제로 발생될 경우에 해당 인력 요건을 만족시키기 위한 방안을 여러 케이스별로 살펴볼 수 있기 때문이다.
-프로젝트 확률에 따른 스태핑
어떤 프로젝트가 실제로 실행될지 모르는 상황 하에서 프로젝트 수주가 확정될 때까지 기다리거나, 인력을 최대 규모로 구성하는 방법은 현실적이지 못하다. 과도한 인력을 보유할 확률을 줄이면서도 스태핑 니즈를 충족시키려면 몬테카를로(Monte Carlo)법을 사용하면 된다. 몬테카를로법은 다음과 같은 절차로 진행한다.
첫째, 프로젝트별로 요구되는 직무별 인력규모를 파악하라. 둘째, 각 프로젝트를 수주할 확률을 산출하여 그 값을 해당 프로젝트에 필요한 직무별 인력규모와 곱하라. 셋째, 이렇게 해서 나온 값들을 합산하라. 이렇게 하면, 비록 개별 프로젝트 각각에 얼마나 많은 인력이 필요한지 정확히는 알 수 없지만(왜냐하면 어떤 프로젝트가 실제로 실행될는지 모르기 때문에-옮긴이), 모든 프로젝트를 통틀어 얼마의 인력이 기본적으로 필요한지는 알 수 있게 된다.
3부 전략적 스태핑의 실행
전략적 스태핑의 효과적 실행을 위해
-효과적인 실행 프레임워크
새로운 프로세스에 포함시킬 그룹의 크기를 실행범위(Scope)라고 한다. 즉 새로운 프로세스가 미치게 될 범위를 말한다. 실행범위는 직무, 직무레벨, 지역, 기능, 단위조직의 수로 나타낼 수 있다. 쉽게 말해, 새로운 프로세스를 작은 영역에 국한시켜 실행할 것인지, 아니면 조직 전체에 걸쳐 실행할 것인지에 관한 것이다. 새로운 프로세스가 조직에 어느 정도의 긍정적인 영향을 미치게 될 것인지가 바로 파급효과(Impact)의 의미다. 새로운 프로세스가 미치게 될 파급효과의 크기는 낮은 수준부터 높은 수준까지가 있다. 회사가 전략적 스태핑이든 뭐든 간에 새로운 프로세스를 도입하려면 위와 같은 두 개의 변수 사이의 균형을 반드시 잡아야 한다.
수평적 접근방식으로 전략적 스태핑을 도입하려면 일단 조직 전체에 걸쳐 새로운 프로세스를 적용한 다음, 단계별로 파급효과를 높여나가는 방식을 채택해야 한다. 즉 한 단계가 끝나면 더 높은 파급효과의 달성을 목표로 다음 단계를 진행한다. 이렇게 함으로써, 조직 전체에 걸쳐 새로운 프로세스를 실행토록 할 수 있을 것이다. 수직적 접근 방식은 수평적 접근방식과는 달리 실행범위의 확대보다는 파급효과의 제고에 우선순위를 두는 방법이다. 즉, 특정 단위조직에 대해 프로세스의 모든 과정을 실행케 한 다음 다른 단위조직으로 차차 실행범위로 넓혀 가는 것이 수직적 접근방식이다.
그렇다면 어떤 접근 방식이 더 적절할까? 수평적 접근방식과 수직적 접근방식 중 무엇을 선택해야 할까? 실제로 전략적 스태핑을 실행할 때(특히 처음 실행하고자 할 때)는 수직적 접근방식이 더 좋은 방법이다. 그 이유는 다음과 같다. 장기적인 사업 환경을 이해하는 1단계 작업만으로 문제를 얼마나 해결할 수 있을까? 전혀 해결할 수 없을 것이다. 물론 1단계 작업은 필요하지만 그것만으로 문제를 해결할 수는 없다. 그렇다면, 인력요건과 인력의 확보가능성을 파악하는 2단계 작업으로는 어떠할까? 마찬가지로 문제를 해결하기에는 여전히 부족하고 그것만으로는 의미가 없다. 수직적 방법을 쓰면 한 번에 모든 프로세스의 단계를 재빨리 실행하여 이슈를 하나씩 해결해나갈 수 있는 장점이 있다.
조직 전체에 대한 스태핑 전략을 수립하지 말고 구체적인 특정 이슈를 해결하기 위한 스태핑 전략을 수립하라. 이를 위해 적절한 방법이 바로 수직적 접근방식이다. 하나의 특정 이슈에만 집중하기 위해서는 쏟아야 할 노력의 범위를 좁혀야 한다. 이렇게 해야 이슈를 효과적으로 해결할 수 있는 스태핑 전략을 수립하고 실행할 수 있다.
-실행의 역할과 책임
스태핑 전략과 스태핑 계획을 수립하고 실행하는 책임은, 사업전략의 실행에 필요한 자원규모 및 종류를 결정하고 할당하는 사람 또는 부서에게 있다. 대부분의 회사에서는 관리자들이 이러한 역할을 담당하고 있다. 따라서 스태핑 전략과 스태핑 계획을 수립하고 실행하는 최우선적인 책임은 인사 부서가 아니라 관리자에게 있다. 전략적 스태핑은 예전부터 해오던 것이 아니고 인사 부서 직원들의 장기적인 안정성을 보장해 줄 수 있는 수단도 분명 아니다. 인사 부서 직원들의 임무는 관리자들이 전략적 스태핑을 잘 할 수 있도록 도와주는 것이다.
관리자들을 전략적 스태핑에 참여시키기
만약 관리자들이 전략적 스태핑을 잘 이해하지 못하고 그 결과물을 신뢰하지 않는다면, 전략적 스태핑 프로세스를 통해 긍정적인 효과를 기대하기는 매우 어렵다. 관리자들과 함께 전략적 스태핑을 수립하고자 한다면, 다음과 같은 사항을 준수해야 한다.
프로세스가 어떻게 실행되는지 이해시켜라. - 맨 처음 해야 할 일은 프로세스가 어떻게 실행되는지 관리자들에게 명확하게 이해시키는 것이다. 그들에게 장기적인 스태핑 전략을 수립하게 되면 단기적으로 행해지는 스태핑 활동들이 옳은 것인지를 평가할 수 있다는 사실을 이해시키고, 그들이 올바른 스태핑 의사결정을 내리려면 반드시 전략적 스태핑 프로세스가 필요하다는 사실을 주지시켜야 한다.
프로세스의 목표와 산출물을 이해시켜라. - 전략적 스태핑은 모든 직무에 무차별적으로 접근하는 것이 아니며, 스태핑 니즈에 따라 개별적으로 접근하는 것임을 이해시켜라. 그리고 스태핑 니즈 분석은 필요한 곳, 즉 전략적으로 중요한 직무에 대해서만 실시하는 것이지, 무조건 모든 직무를 다해 볼 필요는 없다는 것을 확실하게 설명하라.
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그들이 담당할 역할을 이해시켜라. - 최소한 관리자에게는 스태핑 이슈가 무엇인지, 가장 시급하고 중대한 것이 무엇인지 파악할 권리가 있기 때문이다. 전략적 스태핑을 처음 도입할 때는 관리자들로부터 많은 정보가 필요하다. 그러나 지속적으로 운영할 때에는 그들에게 처음에 얻은 정보를 수정하고 업데이트해 줄 것만을 관리자에게 요구하면 된다. 관리자들로부터 받아야 할 정보가 무엇인지 명확하게 정리하라. 그리고 각각의 정보를 가지고 있는 관리자들이 어떤 분야, 어떤 부문에 속해 있는지 파악하라. 그런 다음, 그들이 충분한 시간을 가지고 정보를 제공하도록 해야 한다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
