부산시청 도서요약

이 책은 세계적인 컨설팅기업인 부즈앨런해밀턴의 전·현직 부사장들이 부즈앨런해밀턴의 조직혁신 노하우와 비법을 소개한 책이다. 저자들은 부즈앨런해밀턴이 개발한 조직DNA라는 조직문화 분석법을 동원하여 보이지 않는 조직의 정체성, 또는 조직의 내재된 성격을 철저히 분석하여 체계적으로 규명했다.

창조DNA를 이식하라

창조적 기업은 유전자가 다르다
기업의 성패를 좌우하는 결정적 요소, 조직DNA
살아 있는 생명체들이 DNA의 조합으로 이뤄지듯이, 살아 있는 조직 역시 4가지 기본적인 핵심 요소로 이뤄져 있으며, 바로 이 핵심 요소들이 조합과 재조합을 거듭하면서 서로 다른 정체성과 성향을 표현해 낸다. 조직의 핵심 요소들, 즉 의사결정 권한, 의사소통 체계, 동기부여 요인, 조직 구조는 내적?외적으로 기업이 어떤 모습으로 발전하고 행동하는지를 결정하는 주된 요소들이다. 다행인 것은 사람의 DNA와 달리 조직DNA는 적절한 조정을 통해 변화될 수 있다.

조직DNA로 분석한 7가지 조직 유형
-순응저항형 : “모두가 변화에 동의하지만 아무것도 변하지 않는다.”
이 조직은 갈등이라고는 찾아볼 수 없을 것처럼 화기애애한 분위기를 띠고 있다. 하지만 이 조직은 내부에서는 온갖 문제가 들끓고 있음에도 불구하고 표면적으로는 문제가 없어 보이는 것이 특징이다. 그렇기 때문에 중요한 변화를 시도하기 위해 의견을 모으는 것은 어려운 일이 아니지만, 변화를 실천에 옮기는 것은 불가능에 가깝다. 게다가 현장 내부에 깊숙이 뿌리내린 저항은 회사가 변화하려는 시도를 언제나 무산시킨다. 의미 있는 변화를 꾀할 만한 권한이나 정보, 인센티브가 없는 현장 직원들은 ‘이번에도 이러다 말겠지’ 하는 생각으로 본사에서 내려오는 지시를 무시하기 일쑤다. 무관심한 조직의 반응에 부딪힌 고위 경영진은 변화의 노력이 ‘젤리로 된 못을 벽에 박으려는 시도’에 불과하다고 한탄한다.

순응저항형 조직은 평균을 좇아가는 데 급급한 경향이 있다. 평범한 수준의 업무 성과는 별다른 말없이 받아들여질 뿐만 아니라 흔히 장려되기까지 한다. 의사결정 권한이 누구에게 있는지 확실치 않고, 한번 내려진 결정에 대해 나중에 딴소리를 하기도 한다. 군중 심리가 조직 내에 만연해 혁신과 주인의식이 싹트지 못하며, 정보는 흐름이 꽉 막혀 필요로 하는 사람들에게 저대로 전달되지 못하는 경우가 많다. 아이러니하게도 「포춘」지 선정 500개 기업 중 다수가 바로 순응저항형에 속한다. 높은 시장점유율을 방어하려다 보니 이 기업들은 자신이 이룩한 제국이 서서히 무너져 내리고 있음에도 유유자적하고 있는 것이다.

-자유방임형 : “아름다운 꽃은 많지만 하나로 조화를 이루지는 못한다.”
이 조직에서 일하는 사람 가운데 명석하고 의욕적이며 재능 있는 사람들은 많지만, 그들이 동시에 같은 방향으로 나아가는 경우는 많지 않다. 그들은 힘을 합치기만 한다면 획기적이고 뛰어난 전략적 변화를 만들어 낼 수 있지만, 대체로 원칙이 없고 서로 조율을 하지 못해 지속적인 성공을 거두지는 못한다. 자유방임형 조직에는 지적이고 진취적인, 곧 기업가적 성향을 가진 인재들이 모인다. 이와 같은 조직에서는 직원들의 좋은 아이디어 하나만으로도 프로젝트를 밀어붙일 수 있을 정도로 환경적 제약이 적다. 그러나 최고 경영진이 명확한 방향을 제시하지 못하거나 일선 직원들이 가치를 공유하지 못해 원활한 협력이 이뤄지지 못하며, 이로 인해 독창성 있는 에너지들이 서로 충돌하거나 슬며시 사라진다. 그 결과, 조직은 주체할 수 없을 만큼 팽창되기도 한다.

자유방임형 조직에서는 조정 기능이 제대로 작동하지 않는다. 시장에서 자유방임형 기업이 취하는 행동은 일관성이 없으며 의견이 서로 상충되는데, 이는 조직의 핵심 요소들 간에 태생적인 모순이 존재하기 때문이다. 예를 들어, 의사결정 권한은 대부분 현장으로 분산되어 있으나 최선의 결정을 내리기 위해 필요한 정보는(그런 정보가 있다는 가정 하에) 대부분 본부 부서에서만 접근할 수 있는 경우가 많다. 그렇기 때문에 모든 위치의 의사결정권자들은 마치 눈을 감고 비행을 하는 것과 같아서 전체 조직은 전략적 과제를 수행하는 데 실패하고 만다.

-과다성장형 : “성공 신화를 이루었으나 새로운 시련에 당면하다.”
이 조직은 설립 초기의 조직 모델을 넘어서 지나치게 팽창한 나머지, 말 그대로 터져나가기 일보 직전이다. 조직이 지나치게 비대해지고 복잡해지면서 더 이상 소규모의 고위 경영진에 의해 효과적으로 통제될 수 없음에도 불구하고 의사결정 권한은 여전히 민주화되지 않은 상태다. 조직의 많은 잠재력이 제대로 개발되지 못하고 있는 것이다. 권력이 상층부에 집중되어 있기 때문에 과다성장형 조직은 시장의 변화에 대응하는 속도가 느리며, 자신의 틀에서 벗어나지 못하는 경우가 많다. 과다성장형 조직에서는 긍정적인 변화를 위한 기회를 발견하더라도 그 아이디어를 확장시켜 가기가 매우 어렵다. 상명하달 식의 관리 체계 및 의사결정이라는 구시대의 유물은 너무나 뿌리 깊이 박혀 있고, 이러한 오래된 습관은 좀처럼 바뀌지 않는다.

예전의 모델은 조직이 작고 덜 복잡했던 과거에는 아주 잘 작동했지만, 지금은 조직의 성장과 유능한 인재의 경력 개발을 저해하고 있을 뿐이다. 아이러니하게도 이 허약 체질의 조직 유형은 초기의 성공이 낳은 자연스러운 결과이며, 고성장 기업이 빠지기 쉬운 함정이기도 하다. 어떤 유혹을 조심해야 할지 알기 위해서라도 이 유형의 증상에 주의를 기울여야 한다.

-과도관리형 : “중앙 최고부서가 직원들을 일일이 관리한다.”
관리 계층이 층층이 쌓여 있는 이 조직은 ‘분석 중독증’ 연구의 좋은 사례가 될 수 있다. 이 조직은 느리면서 피동적으로 움직이며, 경쟁사보다 기회에 늦게 반응할 뿐만 아니라 열정도 부족하다. 숲보다는 나무를 보는 것에 치중하며, 관리자들은 새로운 기회와 위협에 촉각을 곤두세우기보다는 일선 직원들의 일을 감시하는 데 더 많은 시간을 할애한다. 이 조직은 대단히 정치적이며 관료적이기 때문에 적극적이고 자발적인 직원들과 결과 지향적인 직원들의 의욕을 꺾는다.

만약 당신이 과도관리형 조직의 본사 이외의 부서에서 일하고 있다면, 당신이 내린 결정은 거의 틀림없이 당신보다 고객의 요구에 대해서 알지 못하는 본부 부서 누군가에 의해 바뀌게 될 것이다. 또한 당신은 직원인 자신은 한 번도 들어본 적이 없는 당신 회사의 프로그램을 광고에서 봤다는 고객을 만나본 적도 있을 것이다. 만약 당신이 실무 직원이라면 실제로는 절대 제기되지 않을 질문을 예측하고 곧장 쓰레기통에 처박힐 자료를 분석하느라 지나치게 많은 시간을 보낼 수도 있다. 과도관리형 조직은 낭비된 노동력과 정체된 정보로 가득 차 있다. 게다가 의례적인 승진 인사는 그저 평범한 게 제일이라는 것을 확인시켜준다.

-민첩대응형 : “가까스로 성공해 나간다.”
이 조직은 변화에 대해 주도적으로 준비해 나가는 편은 아니지만 필요한 순간에는 큰 그림에 대한 감각을 잃지 않으면서 아주 재빠르게 변화해 나갈 수 있는 능력을 갖고 있다. 이런 유형의 조직은 열정적이고 재능이 풍부한 사람을 끌어당기는 힘이 있다. 민첩대응형 조직의 분위기는 대개 흥미롭고 열정적이며, 이런 조직은 경험을 쌓기에 적격이다. 뿐만 아니라 조직의 구성원들을 고취시키는 모험가적인 분위기는 창의력을 발산시킬 수 있도록 영감을 제공하며, 이는 종종 진정한 혁신으로 이어지기도 한다. 하지만 조직 구조와 프로세스가 일관성 있거나 질서정연하지 못해 이러한 기회는 충분히 활용되지 못하며 반복되지도 않는다. 결국 이러한 창의력의 발산은 대부분의 경우 확실한 경쟁 우위의 원천이 되기보다는 반짝 성공에 그치고 만다.

뛰어난 인재를 붙잡아 두고 재무적으로는 좋은 성과를 거둘지라도 민첩대응형 조직은 잠재된 능력을 모두 발휘하지 못하는 경우가 많다. 또한 좋은 기회를 간발의 차이로 놓치거나 확실하고 큰 성공보다는 작은 성공에 만족하는 경우도 많다. 조직의 업무 환경은 가끔 좌절감을 안겨줄 때도 있지만 대체로 활기차고 도전적이다. 이러한 조직은 단지 더욱 안정적이고 지속가능한 경영 모델로 변화하기만 하면 된다.

-일사분란형 : “한 치의 오차도 없이 움직인다.”
많은 경우 실무에 깊이 관여하는 소규모 경영진에 의해 운영되는 일사분란형 조직은 마치 기름칠이 잘된 기계처럼 순조롭게 돌아간다. 이 조직은 자신의 역할을 모두 잘 알고 있으며, 그것을 부지런히 실행에 옮김으로써 전체적으로 유연하고 일관성 있는 업무 성과를 낳는다. 또한 위계질서를 중시하며, 엄격히 통제되는 경영 모델에 의해 운영된다. 이 유형의 기업은 종종 훌륭한 전략을 반복적으로 착안해 내고 이를 실행에 옮기는데, 이는 조직원들이 매뉴얼에 있는 어떤 상황에도 대처할 수 있도록 훈련되어 있기 때문이다. 일사분란형 조직은 매우 효율적이며, 대량의 업무 처리를 수행할 때면 조직의 규모를 완벽하게 활용한다.

현장에 일정 수준의 자율성이 부여되기는 하지만, 일사분란형 조직의 가장 큰 과제는 현재 경영진의 재임 기간이 끝난 후에도 성장을 계속할 수 있도록 준비하는 것이다. 단지 훈련이 아닌 체계적인 인재 육성으로 직원들이 잠재력을 최대한 발휘하고 현재 경영진 체계 내에서 순조롭게 승계를 할 수 있도록 준비해야 한다. 나아가 상부의 지휘관이 현장에서 일어나고 있는 일을 시시각각 파악할 수 있도록 순환적인 피드백 체계를 제도화해야 한다. 일사분란형 조직은 일반적으로 예측하지 못한 큰 변화에 잘 대처하지 못하는 만큼 외부 시장 환경의 갑작스러운 변화에 취약한 경형이 있다.

-유연적응형 : “이보다 더 좋은 순 없다.”
이 조직은 시장의 변화에 신속하게 적응할 수 있을 만큼 유연하고, 일관성 있는 사업 전략에 확고히 초점을 맞추고 있으며, 그에 따라 잘 연계되고 조율되어 있다. 이 미래지향적이며 자기교정적인 조직은 주기적으로 변화를 예상하고 주도적으로 대처한다. 다른 기업처럼 위기 상황에 봉착하기도 하지만 유연적응형 조직은 즉각적이고 철저하고 건설적으로 반응함으로써 위기를 대응하는 방식에서 다른 유형의 조직과 뚜렷한 차이를 보인다. 유연적응형 조직은 의욕적이고 팀워크에 뛰어난 인재들을 매료시키며 활기찬 업무 환경을 조성할 뿐만 아니라 복잡한 문제를 해결하기 위해 필요한 자원과 권한을 충분히 제공한다.

유연적응형 조직은 모든 조직 유형 중에서 가장 건강한 조직이다. 기업은 순조롭게 운영되는데, 그렇다고 해서 자기만족에 빠지지도 않는다. 이 유형의 기업들은 내부의 문제에 전적으로 귀 기울이는 것만이 최선이 아님을 알고 있다. 그들은 언제나 닥쳐올 경쟁적인 전투나 시장 혁신에 대비해 상황을 예의주시하고 있다. 그 이름이 시사하듯, 유연적응형 조직은 일관성 있고 집중된 조직 모델을 갖추고 있기 때문에 적응력이 빠르며 실패도 재빨리 극복할 수 있다. 이 조직에서는 그 무엇도 아무 이유 없이 존재하지는 않는다. 모든 직책과 프로세스, 정책은 각각 목적을 갖고 있으며, 그 목적은 기업 전체의 전략적 목표와 잘 연계되고 조율되어 있다.

조직DNA의 4가지 핵심요소
조직 체계를 허약하게 만드는 악순환에서 벗어나기 위한 첫 번째 단계는 조직 내 개인이 담당하는 역할의 중요성을 확실하게 인지하는 것이다. 기업이란 획일적인 하나의 존재가 아니라 자신의 이익을 위해서 일하는 개개인이 모여 이뤄진 조직체이다. 조직원들은 매일 수많은 결정을 내리는데, 이 결정은 자신이 접하는 정보, 동기를 부여하는 인센티브, 그리고 자신의 행동으로 비롯되는 결과에 의해 좌우될 수밖에 없다. 지속적으로 우수한 성과를 거두기 위해서는 조직이 매일매일 각계각층에서 직원 개개인의 업무를 다른 직원의 업무, 더 나아가 회사 전체의 이익과 연결하고 조율함으로써 직원 개인의 잠재력을 일깨워 주어야만 한다.

조직적인 연계와 조율을 이뤄내는 방법은 회사마다 다를 수밖에 없다. 정답이나 보편적인 해결책은 존재하지 않는다. 유일한 원칙은 조직DNA의 4가지 핵심 요소가 서로 다른 방향으로 어긋나는 것이 아니라 조직이라는 퍼즐의 조각을 맞추어 나가기 위해 함께 작용해야 한다는 것이다. 일반적으로 핵심 요소들이 적절하게 어울려 있을 때, 즉 같은 목적을 향해 상호보완적으로 조율되고 배치되어 있을 때 조직은 좋은 성과를 거둘 수 있다. 이렇게 될 때 고객, 주주, 그리고 직원들과의 약속을 지킬 수 있다. 하지만 핵심 요소 중 단 하나라도 조직이라는 퍼즐에서 어긋나 있으면 회사는 잠재된 능력을 모두 발휘하지 못한다. 결과를 직접 일궈내야 하는 관리자들의 숙제는 바로 이러한 핵심 요소들을 올바르게 배치하고 최적의 업무 환경을 갖추기 위해 현재의 조직DNA를 어떻게 변화시켜야 하는지 결정하는 것이다.

그러나 변화를 일으키는 과정에서 꼭 기억해야 할 한 가지는, 조직DNA 중 어느 하나라도 변화되면 의도하지 않았던 결과가 조직으로 퍼져나갈 수 있다는 사실이다. 따라서 변화를 일으키기 위해서는 얼마만큼의 노력이 필요하며, 그 변화가 얼마나 중요한지를 잘 가늠하고 있어야 한다. 조직DNA의 4가지 핵심 요소를 변화시키기 위해 시작된 행동은 일관성이 있어야 할 뿐만 아리나 조화롭게 이뤄져야 하고 명확해야 한다. 개별적인 시도는 어떤 영향력도 갖지 못할 것이다. 당신의 조직에서 4가지 핵심 요소들이 현재 어떻게 배열되어 있는지 궁금하다면 다음과 같은 질문을 던져보라.

-의사결정 권한 : 누가 무엇을 결정하는가? 의사결정 과정에서는 얼마나 많은 사람들이 관련되는가? 한 사람이 가질 수 있는 의사결정 권한은 어디까지이며, 다른 사람에게 위임되는 단계는 어디부터인가?

-의사소통 체계 : 업무 성과는 어떻게 평가되는가? 직원들의 행동은 어떻게 조율되며, 정보는 어떻게 전달되고 있는가? 조직 내 기대 수준과 진행 상황은 어떻게 의사소통되는가? 누가 무엇을 알고 있는가? 누가 무엇을 알고 있어야 하는가? 정보를 갖고 있는 사람은 정보가 필요한 사람에게 어떤 방식으로 전달하는가?

-동기부여 요인 : 직원들이 목적과 동기, 그리고 대안적인 커리어를 갖고 있는가? 직원들은 어떤 업적에 대해 금전적으로 보상받는가, 또는 금전 외적으로 보상받는가? 명시적으로든 암묵적으로든 직원들이 최선을 다하도록 만드는 요인으로는 어떤 것이 있는가? 직원들의 목표는 기업의 목표와 조화를 이루고 바람직하게 연계되어 있는가?

-조직 구조 : 기업의 계층 구조는 어떤 모양을 하고 있는가? 조직도에서 선과 상자들은 어떻게 연결되어 있는가? 각각의 계층 구조에는 얼마나 많은 구성원이 있으며, 각 계층마다 얼마나 많은 보고 계통이 있는가?

이 핵심 요소 중 조직 구조가 가장 마지막에 온다는 사실에 주목할 필요가 있다. 조직의 구조 자체가 조직의 효율성을 저해하는 가장 중요한 요인이며, 가장 먼저 개편되어야 하는 경우도 있지만, 조직 구조를 개편하는 것이 곧 조직의 성공을 보장하는 것은 결코 아니다. 다른 핵심 요소와의 연계 및 조율이 수반되지 않는 한 구조조정 자체는 긍정적인 변화를 불러일으키지 못한다.

순응저항형 조직의 치료 방안
모든 핵심 요소를 철저하게 바꾸어라
순응저항적 문화는 말 그대로 변화에 저항하는 성향이 강하기 때문에 문제 해결이 특히 어렵다. 대개 모든 핵심 요소가 역기능적이므로 개별 핵심 요소를 각각 개선하는 것은 거의 효과가 없으며, 조직에 미치는 영향도 미미하다. 한 번 일어난 변화가 유지되도록 하기 위해 기업은 의사결정 권한, 의사소통 체계, 동기부여 요인, 조직 구조라는 4가지 핵심 요소를 동시에 개선해야 한다. 따라서 치료 방안은 포괄적이며 전면적이어야 한다. 수행 계획이 세부 단계로 구성되고, 각 세부 단계가 결과를 바탕으로 점진적으로 수행된다 하더라도, 조직 재설계의 목적과 결과는 전체적인 변환에 중점을 두어야 한다.

외부에서 새로운 피를 수혈하라
순응저항형 조직이 조직의 방향을 트는 데 필수적인 정밀 분석 작업을 수행하기 위해서는 외부에 있는 사람들을 영입해야 하는 경우가 많다. 하지만 외부 경영자들 역시 기업의 큰 변화를 이끄는 데 나름의 애로 사항이 많다. 그들은 한 기업에서 오래 근무한 베테랑이 수년에 걸쳐 만들어 온 내부적인 지원 네트워크를 갖고 있지 못하며, 중간 관리자 계층을 소외시킴으로써 오히려 순응저항성을 더욱 뿌리 깊게 만드는 결과를 초래할 수도 있다. 변화를 일으키는 데 성공한 외부 경영자들은 조직의 충성심을 유지하는 데 필요한 선에서 기존 관리자를 유지하는 한편, 변혁의 흐름에 동참하지 않을 관리자들은 제거해 나간다.

이런 역할을 하는 사람이 반드시 외부 출신일 필요는 없다. 조직 내에서 변화의 주도자 역할을 하는 내부인일 수도 있다. 리더십을 발휘하는 새로운 팀이 조직 내부에서 형성됐든 외부에서 채용됐든 간에, 그들은 일반 직원들로부터 신뢰와 존경을 얻어야만 한다. 이러한 신뢰와 존경은 신속하고 결단력 있게 행동함으로써 얻어낼 수 있다. 실제로 외부에서 발탁된 최고 경영자들과 인터뷰를 했을 때, 그들 중 대부분은 자신과 전임자 간의 유일한 차이는 누구를 회사에 둘 것이며 누구를 해고할 것인지에 대해 좀 더 빠르게 결단을 내린 것뿐이라고 말했다.

한번 내린 결정은 반드시 준수하라
순응저항형 조직의 가장 두드러진 특징 중 하나는 결단력 있는 행동을 취하지 못한다는 것이다. 결정이 내려지고 난 후에도 직원들은 그 결정에 대해 나중에 딴 소리를 하거나, 거부권을 행사하거나, 심지어는 결정 자체를 무시해 버리기까지 한다. 그 결과, 이미 내려진 결정조차 실제 행동으로 이어지는 경우는 매우 드물다.

그러므로 순응저항형 조직을 더 효율적으로 움직이도록 하기 위해 가장 먼저 해야 할 일 중 하나는 의사결정 권한을 할당하고 명확히 하는 것이다. 이러한 권한은 적절히 이양되어야 하는데, 그 대상은 적합한 정보를 가지고 있으며 원하는 결과에 가장 많은 영향을 주는 사람들이다(이들은 대부분 업무의 최전선에서 일하며 고객들을 직접 대하는 직원이다). 하지만 의사결정 권한을 지정하는 표를 그려 놓고 거기에서 그치는 것은 문제 해결을 위한 충분한 처방이 되지 못한다. 순응저항형 조직들은 이러한 결정에 대해 책임감을 가질 수 있는 환경을 제도화해야 한다. 이를 위해서는 성공적인 실행에 대해 상응하는 업무 평가와 인센티브를 제공해야 한다. 나아가 고위 관리층에서는 의사결정 절차를 능률적으로 개선해야 한다. 이때 나중에 딴소리를 하는 것과 같은 장애 요인을 제거하고 결정된 사항을 실행하기 위해 프로세스 담당자를 지정해야 한다.

정보와 데이터를 공유하라
효과적인 의사결정은 적합하고 정확한 정보에 대해 적시에 효율적으로 접근할 수 있을 때에만 가능하다. 따라서 순응저항형 조직에서 효과적인 의사결정을 내리려면 의사결정 권한을 명확히 할당함과 동시에 정보의 흐름이 조직 전체에 걸쳐 체계적으로 재구성되어야 한다. 또한 경영진은 의사결정권자들이 중요한 정보에 손쉽게 접근할 수 있도록 만드는 시스템을 구축해야 한다. 이는 곧 최고 경영진이 시장과 고객의 동향을 곧바로 느낄 수 있도록 보고 체계를 능률화해야 함을 의미한다. 또한 관련 정보를 고객을 위해 가장 유용하게 사용할 수 있는 계층인 중간 관리자에게 데이터가 순조롭게 전달될 수 있도록 해야 함을 의미한다. 순응저항형 조직은 조직 전반에 걸쳐 있는 기능적?지역적 벽을 허무는 데 특히 관심을 기울여야 하며, 정보가 수평적?수직적 측면에서 효율적으로 공유될 수 있도록 적절한 인센티브를 제도화해야 한다.

마지막으로 최고 경영진은 시장으로 전달되는 모든 정보가 명료하고 일관성이 있도록 보증하는 체계를 마련해야 한다. 측정 지표가 많을 필요는 없지만 의사결정의 영향과 목표 달성에 대한 진척 상황을 가시적으로 점검할 수 있어야 한다. 또한 계획이나 프로그램이 실현되지 못할 우려가 있을 때에는 측정 지표를 통해 사전에 인지할 수 있어야 한다. 간단히 말해 올바른 요소를 올바르게 측정할 수 있어야 하는 것이다.

성과 평가 제도를 개혁하라
순응저항형 기업은 직원에게 기대하는 바를 전달하거나 어떤 부분의 업무 성과가 미진한지를 파악하는 데 많은 어려움을 겪는다. 결과적으로 평균 이하의 실적을 올리는 직원은 결코 자신이 뒤처져 있다는 사실을 깨닫지 못한다. 직원의 행동 양식을 조직의 전반적인 목적에 맞게 연계하고 조율하기 위해서는 경영진이 직원들의 업무 성과에 대한 엄격한 기대치를 정하고 전달해 주어야 하며, 그 기준에 맞는 보상과 보수를 설정해야 한다. 한마디로 그들에 대한 등급을 매겨야 하는 것이다. 양적으로나 질적으로 모두 탁월한 성과를 발휘한 직원에게는 그 성과에 대해 인정해 줌과 동시에 형식적인 보너스가 아닌 다른 방법으로 보상해 주어야 한다. 또한 그들이 금전적인 것뿐만 아니라 비금전적인 인센티브도 향유할 수 있게 해주어야 한다.

반면 실적이 저조한 직원에게는 자신들의 지위가 위태로움을 경고해 주는 한편, 조직을 떠나거나 실적을 끌어올릴 수 있는 기회를 주어야 한다. 조직은 보상 및 업무 평가 시스템을 의사결정 권한 및 핵심적인 측정 지표들(예를 들면, 업무에의 영향력, 예산 편성 책임, 품질, 고객에 대한 영향)과 밀접하게 연관시켜야 하며, 이러한 연관성을 명시적이고 공개적으로 알려야 한다. 기본적으로 순응저항형 조직은 관료주의적 성향을 버리고 능력 위주의 조직으로 거듭나야 한다.

과도관리형 조직의 치료 방안
불필요한 관리 계층을 제거하라
대규모 정리 해고는 많은 과도관리형 조직을 회생시키기 위한 지름길의 일환으로 시도되며, 중간 관리자 계층을 즉각적으로 잘라내는 것을 의미한다. 그러나 이와 같은 무차별적인 접근으로 문제를 해결할 수 있는 경우는 거의 없다. 조직도의 수많은 선과 상자가 과도관리형 조직의 큰 특징이기는 하지만, 그것은 근본적인 원인이라기보다는 증상인 경우가 많다. 같은 논리로 보면, 조직도의 선과 상자를 없애는 것으로 역기능적인 조직을 치유할 수는 없다. 그와 같은 방책은 단지 다른 형태의 증상을 나타나게 할 뿐이다.

선별적인 직원 감축에 반대하지는 않지만 조직에 있어 정리하려는 것이 무엇인지 신중하게 생각하고 사려 깊게 판단해야 한다. 극단적으로 단순화한 목표, 예를 들어 ‘다섯 개 이상의 관리 계층은 두지 않는다’와 같은 목표를 정하고 싶은 유혹을 떨쳐버려야 한다. 개선을 지속하기 위해서는 수행되는 업무의 특성, 관련 핵심 업무 프로세스, 그리고 의사결정을 위해 필요한 상호 작용에 근거해 적절한 조직 규모와 계층의 수를 개발해야 한다. 기업은 한 걸음 물러서서 조직도뿐만 아니라 역할, 책임, 통제, 신뢰성 등을 모두 고려해 이상적인 조직의 모습이 어떠해야 하는지에 대한 세밀한 계획을 세워야 한다. 궁극적인 목표는 조직을 적절한 규모로 재편함으로써 예전의 비효율적인 형태로 다시 돌아가지 않도록 하고, 경영진과 현장 직원들 사이의 연결을 재확립하는 것이다. 일반적으로 그 과정에는 중간 계층을 조금 줄이는 것이 포함된다.

의사결정 권한을 분명하게 이양하라
과도관리형 조직에 만연하는 딴소리하기의 전통을 피해가기 위한 유일한 방법은 의사결정 권한을 신중하게, 그리고 명시적으로 위임하는 것이다. 대규모의 복잡한 조직에서 고위 경영진이 모든 결정에 대해 숙고하는 것은 실용적이지도, 비용대비 효과가 높지도 않다. 이러한 전술적인 의사결정 권한은 시장에 더 가까운 곳으로 위임되어 있어야 하며, 본부는 인사, 기업 지배구조, 원칙, 자본 및 자원 할당, 리스크 관리와 같이 기업 전체와 관련된 사안에 집중해야 한다. 이를 통해 조직의 본부는 일상적인 운영상의 이슈에서 해방되고 사업부를 지원하는 데 집중하는 효율적인 형태를 갖출 수 있다.

물론 각 사업부는 의사결정 권한이라는 새로운 도전에 임해야 한다. 사업부에 권한과 역량을 부여하고 이를 강화하기 위해 과도관리형 조직은 분명한 의사결정 원칙을 구체적으로 명시하고, 그 원칙을 의사결정에 따른 역할 정의에 반영해야 하며, 의사결정을 위한 의사소통 수단(예를 들어, 프레임워크, 사례, FAQ 등)을 개발해야 한다. 의사결정 권한은 결정이 내려지기 전에 누구와 상의해야 하는지, 결정을 내릴 권한이 누구에게 있는지, 결정이 내려진 이후에는 누구에게 그 사실을 전달해야 하는지, 그리고 결과에 대해서는 누가 책임을 져야 하는지를 포함해야 한다. 그러고 나서 조직은 그러한 의사결정 권한을 집행하기 위한 절차를 제도화해야 한다.

신뢰의 간극을 의사소통 체계로 메워라
고위 경영자들이 부하 직원의 업무 내용을 두 번 세 번 점검한다는 것은 부하 직원을 신뢰하지 않고 있다는 것을 의미한다. 그러한 고위 경영자들은 자신들보다 직급이 낮은 직원은 올바른 결정을 내릴 만큼 명석하거나 재능이 있지 않다고 생각하거나, 고위 경영진과 같은 목표나 정보, 또는 시각을 공유하지 않는다고 여긴다.

과도관리형 조직의 정보 흐름은 비정상적으로 팽창되어 있다. 또한 계층 구조의 상층부나 하층부에 있는 사람들 모두 정확하고 적절한 정보에 목말라 있다. 그러므로 과도관리형 기업을 회생시키는 데 있어 가장 중요한 치료 방안 중 하나는 의사소통 체계의 공백을 서로 연결하는 것이다. 이것은 기존의 장애물을 제거하고 정보의 자유로운 흐름으로 나아갈 수 있는 견고한 의사소통 수단을 확립하고 제도화하는 것을 의미한다. 또한 책임에 대한, 그리고 성과 향상 및 손실의 결과에 대한 조직의 집중도를 더욱 높일 수 있는 측정 지표와 인센티브를 도입해야 한다.

모든 직급에서 리더를 육성하라
아무 능력이나 권한도 없던 중간 관리자에게 아무런 교육도 하지 않은 채 어떻게 의사결정을 해야 하는지, 그리고 장기적인 리더십 잠재력을 어떻게 개발해야 하는지 당장 의사결정의 고삐를 잡으라고 요구할 수는 없다. 그렇게 했다가는 자칫 ‘명령과 통제’에서 ‘통제 불능’으로 옮겨가는 수가 있다. 리더십 개발은 당신이 하룻밤 사이에 시행할 수 있는 것이 아닐뿐더러 의사결정 권한을 어느 정도 실질적으로 분산시키지 않고서는 시작할 수 없는 일이다. 중간 관리자들에게 새로운 능력을 사용할 기회가 주어지지 않는다면, 리더십 개발은 교실 안에서의 교육 과정 가운데 하나에 그치고 만다. 차세대 조직 리더를 양성하는 것은 여러 해와 여러 단계에 걸쳐 수행되어야 하는 과제이므로 지금 당장 시작해야 한다.

이를 위해서는 첫째, 조직의 상층부에 있는 미시적인 시각의 관리자를 재교육해야 한다. 고위 경영자는 부하 직원이 해야 할 업무를 직접 하는 대신 모범을 보여야 한다. 차세대 중간 관리자를 훈련시키면 유용한 정보가 모여 있는 현장으로 더 많은 의사결정 권한을 위임할 수 있다. 경영진이 모든 것을 알고 있을 것이라고 기대해서는 안 된다. 실제로 직원들의 질문에 대해 경영진이 “잘 모르겠지만 알아보겠어요”라고 대답하더라도 직원들은 적절한 대답으로 받아들일 수 있어야 한다.

둘째, 전통적인 승진 개념인 수직적 승진 횟수가 줄어드는 상황에 직면한 관리자들을 고무시키고 보상하기 위해 더 만족스러운 수평적 승진이라는 개념을 반드시 도입해야 한다. 조직 전체에 걸쳐 부서를 이동하며 새로운 책임을 지는 위치에서 일하게 함으로써 새로운 종류의 경험 많은 관리자를 육성해야 한다. 이렇게 하면 개인적인 인맥에 따라 자연스럽게 생겨난 기업 내부의 장벽을 무너뜨릴 수 있다.

마지막으로, 그리고 어쩌면 가장 중요한 것은, 성과에 대해 보상하는 것이다. 급여와 성과급 체계를 명확하게 정의하고 모니터링 가능한 성과 측정 지표와 연계시켜야 한다. 스타급 인재들에게는 그에 걸맞은 보상을 함으로써 조직을 떠나지 않게끔 해야 하며, 그들을 새로운 경영의 귀감으로 소개해야 한다.

기업 DNA 분석 : 핵심 요소별로 분류한 19가지 설문
조직 구조
1. 중간 관리자급에 직접 보고하는 직원(직속 부하)은 평균적으로 몇 명인가?
- 5명 이상 - 4명 이하
2. 승진에는 수평 이동(계층 구조 내의 동일한 수준에서 직원 이동)이 포함된다.
- 그렇다 - 그렇지 않다
3. 진급이 빠른 직원이 승진하는 데 예상되는 기간은?
- 3년 이상의 주기 - 3년 미만의 주기

의사결정 권한
4. 당신 조직의 문화를 가장 잘 설명한 것은?
- 설득과 동기부여 - 명령과 통제
5. 전략 및 운영상의 중요한 의사결정은 즉각적으로 실행에 옮겨진다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
6. 본사 혹은 본부 부서 직원의 주요 역할은?
- 사업부서 감독  - 사업부서 지원
7. 계층 구조상 응답자보다 상위의 관리자급들도 실무적인 의사결정에 참여함으로써 현업에 직접 관여한다.
- 자주 그렇다   - 드물게 그렇다
8. 결정이 내려진 이후 결정 사항이 재해석되거나 불평의 대상이 되기도 한다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
9. 모든 조직원이 자신이 담당하고 있는 의사결정 권한과 업무에 대해 잘 이해하고 있다.
- 그렇다   - 그렇지 않다

의사소통 체계
10. 전반적으로 우리 회사는 경쟁 환경의 예기치 않은 변화에 성공적으로 대처하고 있다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
11. 경쟁 환경에 있어 중요한 정보가 본사(경영진)에 신속하게 전달된다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
12. 현장 직원들은 자신들의 일상적인 선택이 기업의 수익에 미치는 영향을 파악하는 데 필요한 정보를 가지고 있다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
13. 우리 회사는 시장에 상호 모순인 메시지를 전달한 적이 거의 없다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
14. 조직의 각 부서 간에 정보가 자유롭게 교환되고 있다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
15. 현장 관리자가 자기 부서의 업무수행 실적을 평가할 수 있는 적합한 지표를 가지고 있다.
- 그렇다   - 그렇지 않다

동기부여 요인
16. 조직 전체의 성과가 좋지 않았던 해에 실적이 좋았던 부서가 있다면, 그 부서의 책임자는 그렇지 않은 책임자보다 훨씬 더 나은 보너스를 받는다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
17. 급여 이외에도 직원의 업무 성과에 동기를 부여하는 다양한 요인을 가지고 있다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
18. 개인에 대한 성과 평가 절차는 성과의 수준별(예 : 높음, 중간, 낮음)로 차이가 있다.
- 그렇다   - 그렇지 않다
19. 목표 성과를 달성하는 능력이 승진과 보상에 매우 큰 영향을 준다.
- 그렇다   - 그렇지 않다

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)