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도요타 간판방식
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도요타 간판방식
도요타방식을 응축한 5가지 DNA
탈상식에서 시작하는 도요타 방식
- 도요타식 관리는 비상식에의 도전이다
도요타식 관리를 한마디로 정의해 보면 비상식에의 도전을 말하며 그 기초는 탈상식에 두고 있다. 간판방식이나 스토어관리를 이해하기 위해서는 먼저 도요타식 관리에 대한 발상을 이해해야 할 필요가 있다. 도요타가 내세우고 있는 고객 지향은 하나하나의 활동이 고객에게 진정한 가치가 있는지를 항상 자문자답하는 것에서부터 시작한다. 기업은 고객이 가치를 느낄 수 있게 함으로써 비로소 이익을 창출할 수 있다. 따라서 기업의 개선이란 바로 고객이 가치를 느껴야 한다는 대전제가 바탕이 되어야 한다.
도요타식 가치관이 일반 기업의 가치관과 어떻게 다른지를 여실히 보여주는 거시 바로 재고에 관한 생각이다. 제조업체에게 결품(특정 상품이 떨어진 상태)은 심각한 상황 중의 하나로 결품을 없애기 위해서 대부분의 제조업체들은 다량의 재고를 쌓아 두려고 한다. 즉, 재고가 없으니까 결품이 생긴다라는 생각을 갖는 것이다. 그러나 도요타식의 사고는 180도 다르다. 재고가 있기 때문에 결품이 생긴다고 생각하고 있으며 당연히 재고가 있으므로 결품도 생긴다는 것이다. 이런 생각의 차이는 생산관리의 기본적인 사고방식의 차이에서 비롯된다.
이 밖에도 도요타방식에서의 상식과 세간의 일반 상식이 정반대인 경우는 아주 많으며 도요타식 힘의 원천 중의 하나가 여기에 있다. 여타의 일반 상식과는 동떨어져 있기 때문에 타사는 관심을 갖지 않는다. 그러나 도요타만이 상식을 다르게 생각하기 때문에 독창성을 발휘하고 경쟁력을 높일 수 있는 것이다. 단, 종래의 가치관을 떨쳐 버리는 것만으로는 도요타식을 이해하고 개선의 성과를 낼 수는 없는 일이다. 표면적으로 도요타와 닮은 기업이 도요타를 흉내 내려 하더라도, 도요타 문화는 다른 기업에서는 다른 문화에 지나지 않는다. 그러나 문화가 다르더라도 문화를 낳은 그 기초는 어떤 기업에도 도입할 수 있다. 그 기초란 인간의 몸으로 비유해 말하면 DNA라는 기본적인 설계도와 같은 것이다.
도요타식의 DNA는 5가지 키워드로 분류할 수 있다. 사람과 고객을 중시하는 이념의 DNA, 행동의 원칙인 행동의 DNA, 사물에 대한 관점을 바꾸는 관점의 DNA, 개선 실행력을 보여주는 개선의 DNA, 그리고 눈에 보이는 관리를 하는 관리의 DNA, 5가지가 바로 그것이다.
이념의 DNA
- 기본은 인재만들기이다
이념의 DNA는 5가지 도요타식 DNA 가운데 첫 번째 DNA다. 이것은 인재만들기와 고객의 관점에서 낭비를 철저히 줄여야 한다는 도요타의 기업 이념을 중시하는 과제다.
▶ 인재만들기
이념의 DNA : 인재만들기
매일 매일 사람의 능력을 살리고 높이는 구조
- 매일 매일의 개선 활동 중에 능력을 살리고 높인다.
- 경험하게 하고, 제안하게 해 현장에서 지혜를 끌어냄으로써 능력을 높인다.
- 고객의 관점에서 낭비를 철저히 배제시킨다
이념의 DNA의 목표는 고객 지향이라는 것이다. 현대의 기업 경영에서 고객 지향을 목표로 하는 것은 당연한 일이다. 그래서 어떤 경영자들은 우리 회사는 이미 고객 지향을 실행하고 있다고 말할지도 모른다. 그러나 도요타식의 고객 지향은 모든 개선의 기준이 되고, 기업 활동의 명백한 근거라는 점에서 현장에 더욱 구체적으로 침투해 있다. 개선 활동이란 업무의 낭비를 줄이는 것이다. 낭비가 되는 것은 어떤 부분이며 어디서부터 낭비를 줄일 수 있을지, 도요타식에서는 항상 고객의 관점에서 판단한다.
▶ 고객의 관점에서의 낭비
이념의 DNA : 고객지향
고객 관점에서 낭비를 철저히 배제
- 조직의 상황에 근거하여 낭비의 기준을 판단하지 말라.
- 생산이나 제공 프로세스 때문에 재고가 있어도 고객에게는 낭비다.
- 고객에게 필요한 것, 가치 있는 것을 추구한다.
- 기준은 고객에게 있다.
- 필요할 때, 필요한 물건을 필요한 만큼만 만든다.
행동의 DNA
- 삼현주의는 주관을 배제하고 사실에 근거한 행동 습관이다
도요타식 DNA의 두 번째는 행동 DNA다. 이는 현장에서 근무하는 사원 한 명 한 명 해야 할 행동 원칙이다. 도요타식에는 그 원칙을 구체적으로 표현하는 키워드가 있는데, 그것이 바로 삼현주의(三現主義)다. 삼현주의란 현장(現場), 현물(現物), 현실(現實)에 두고 행동하는 것이다. 책상 위에서 공론하는 것이 아니라 현장에서 실제 상황을 눈으로 직접 보면서 현실을 정확히 인식하는 것을 말한다.
또한 삼현주의는 도요타식의 가치관이나 탈상식을 사원들에게 침투시키기 위한 수단이기도 하다. 삼현주의를 내세운 현장에서는 과거의 경험이라는 개인의 지식을 버리지 않으면 안 된다. 그러나 이것 역시 쉽게 이뤄지는 것은 아니다. 개인의 경험보다는 현장의 정보를 우선하는 가치관은 삼현주의에 근거하여 행동할 때 몸에 배이기 때문이다. 도요타식의 탈상식도 마찬가지다. 상식은 과거의 경험에서 비롯되는 것으로 상식에 사로잡히지 않는 행동이 바로 삼현주의다.
관점의 DNA
- 생산성과 품질의 저해가 편차의 요인이다
도요타식의 본질은 탈상식이다. 이것은 타사가 비상식이라고 회피하는 것을 상식으로 생각하는 자세다. 즉 탈상식을 위해서는 사물에 대한 견해를 근본적으로 바꾸는 사고의 유연성이 필요하다. 도요타식 DNA의 세 번째는 바로 관점의 DNA다. 도요타식의 독특한 관점이 요구되는 또 하나가 생산에 필요한 시간 등의 편차다. 도요타식이 편차에 주목한 것은 편차의 존재가 생산성 향상의 저해 요인이 된다고 파악했기 때문이다.
작업을 복잡하게 하는 판단이나 조사 즉, 편차를 일으키는 요인을 없애면 작업은 간단해지며, 사원들의 업무 속도와 완성도는 더욱 향상된다. 그 결과 작업의 품질도 향상되고 고품질 체질의 현장이 되는 것이다. 낭비를 줄임으로써 편차가 없어지고 작업이 안정되면, 그 다음으로는 작업 방법을 언제 누구라도 실행할 수 있도록 해 둘 필요가 있다. 그래서 편차 줄이기와 병행하는 것이 작업의 표준화이다.
- 표준화는 지혜의 공유화 수단이다
표준화라고 하면, 그 목적이 작업의 획일화인 것처럼 들리기 쉽지만 실제로는 그렇지 않다. 오히려 표준화를 지혜의 공유화 수단으로 의미를 부여하는 것이 도요타식의 관점이다. 도요타식의 표준화에서는 사원 한 사람이 발견한 아이디어를 서로가 가르치고 배운다. 이렇게 하면 다양한 아이디어를 사원 모두가 흡수하고 소화할 수 있게 된다.
▶ 표준화로 지혜를 공유
관점의 DNA : 표준화로 지혜를 공유한다
표준화의 목적은 공유하는 것
- 선배의 지혜를 표준화하여 후배 사원에게 전한다.
- 개인의 지혜를 조직 전체에서 공유한다.
개선의 DNA
- 개선이란 시도를 먼저하고 그 다음 생각하는 것이다
네 번째의 도요타식 DNA인 개선의 DNA는 말 그대로 개선 활동 스타일이다. 이것은 사원 한 사람 한 사람이 낭비가 되는 것을 끊임없이 찾아내어 더욱 좋은 방법은 없는지 모색하는 자세를 말한다. 이런 자세는 과거의 성공 경험에서 탈피하려는 도요타식의 탈상식을 실현하는 데 있어서 매우 중요한 요소다.
도요타식의 개선은 탈상식이다. 즉, 종래의 연장선에 없는 개선에 임하는 것이다. 그것은 이해할 수 없는 것, 경험해 본 적이 없는 일에 대한 도전이기도 하다. 도요타식에서는 좋다고 판단되는 것은 즉시 시도해도 된다. 그렇게 함으로써 현장에서 실제적인 과제가 무엇인지 인식하고, 그것을 해결하기 위한 행동을 한다. 돌다리도 두드려 보면서 개선한 뒤에 건넌다가 아니라 돌다리를 건너면서 두드리고 개선하면서 건너는 것이다.
▶ 먼저 해보고 생각하기
개선의 DNA : TPS
개선력은 실행력 : 먼저 해보고 생각한다.
- 과거의 성공 체험을 기반으로 한 종래의 연장선상의 생각이나 구조에서 탈피하기 위한 유일한 접근
- 논평이나 경험 설명은 필요 없다. 해보면 알 수 있다.
관리의 DNA
- 행동과 결과의 연계성을 관리하자
다섯 번째의 도요타식 DNA는 관리의 DNA다. 이는 행동과 결과의 연결을 명확히 하고 이상 부분이나 징후를 한시라도 빨리 인지하여 신속히 다음 행동을 일으키는 PDCA사이클을 돌리는 관리를 의미한다. 일이 생겨서 결과가 나오기 전 즉, 목표 미달에 이르기 전에 이상 징후를 인지하여 미달된 채로 끝나지 않도록 예방해야 한다.
▶ 눈으로 보는 관리
관리 DNA : 눈으로 보는 관리
이상(異常)을 보이게 하라 : 정상이라면 관리는 필요없다.
- 행동과 결과의 연결고리를 명확화한다.
- 관찰하여 이상을 발견하고 행동을 취한다.
- 안심하기 위한 감시는 필요하지 않다.
스토어 관리의 시작 시각화
업무의 시각화
- 무엇을 위해, 누구를 위해서 시각화하는가?
사람들이 많이 오해하고 있는 것 중의 하나가 시각화는 감시하기 위한 것이라는 생각이다. 하지만 그것은 시각화의 일면에 불과하다. 시각화의 진정한 목표는 조직이 목적을 달성하고 발전하기 위해 무엇이 필요한지, 성장하려면 당장 무엇을 해야 하는지를 실시간으로 진행 과정상에서 깨닫게 하기 위한 것이다.
- 업무 그 자체를 시각화한다
일을 시각화하면 개개의 작은 집단에서 팀으로서 능력을 발휘하는, 진정한 의미의 조직으로 발전한다. 한 사람 한 사람이 따로 따로 업무를 하고 서로 어떤 작업을 하는지 모르는 개개인의 집단에서는 어디에 문제가 있고 어떻게 개선하는 것이 좋은지 알 수가 없다. 그러나 일을 시각화함으로써 조직 안에서 진행되는 작업의 정보를 공유할 수 있고, 개인의 틀에서 벗어나 조직으로서 돕는 행동을 할 수 있게 된다.
- 일의 목적을 보이게 한다
일을 하는데는 반드시 목적이 있다. 무엇을 위해, 무엇을 달성하기 위해 이 일을 하는지 담당자에게 알리지 않은 채 작업을 지시하면, 담당자는 지시 받은 대로만 작업하게 된다. 즉, 작업에 있어서 발전성이 없어져 버린다. 그러나 작업의 목적을 명시하여 지시한다면, 순서를 지키는 것이 절대적인 조건이 아니므로 담당자는 목적을 달성하기 위해 지금보다 더 나은 방법을 모색하게 된다.
- 우선순위와 중요도를 조직의 관점에서 생각한다
조직에는 항상 다양한 일들이 진행된다. 그리고 각각의 우선순위와 중요도에는 차이가 있다. 그런데 우선순위나 중요도 역시 시시각각 변한다. 돌발상황이 발생하거나 긴급사태가 일어나면 거기에 대응하기 위한 일을 하거나, 뒷전으로 미뤄 두고 있던 일을 최우선으로 하여 처리할 필요도 생긴다. 하나의 작업에 대해 조직의 입장에서 우선순위나 중요도를 판단해나가는 것, 그것이 우선순위나 중요도의 시각화이다. 우선순위는 일에 착수하는 순서를 결정하는 판단 기준이 된다. 무엇보다 조직에 있어서 정말 시급한 일이 무엇이고 정말로 중요한 일이 무언인가를 파악하는 것이 핵심이다.
- 아웃풋의 시각화를 통해 일의 품질을 정의한다
일이란 고객이 상품이나 서비스를 원할 때 타당한 가격으로 제공하기 위해 하는 것이다. 고객이 원한다면 모르겠지만 원하지 않는데 과도한 서비스를 제공할 필요는 없다. 그만큼의 원가가 더 들어가기 때문이다.
시간과 자원을 허비하지 않으면서 고객이 원하는 수준의 서비스를 제공하려면 조직이 어느 정도의 서비스를 제공할 것인지 미리 정해둬야 한다. 그것이 아웃풋의 시각화다. 그런데 만약 아웃풋을 규정해 두지 않으면 어떻게 될까? 필요한 사양을 조사하지 않은 것도 당연히 문제가 되지만, 그 작업을 하는 사원은 발매 시기나 판매 루트 등과 같은 불필요한 사항까지 조사할 가능성이 있다. 필요하지도 않은 일에 쓸데없이 시간과 비용을 낭비하는 결과를 초래하는 것이다. 이는 아웃풋을 규정해 두지 않아서 발생하는 일로, 사원들의 시간을 낭비하여 불필요한 작업에 에너지를 소비하는 결과를 낳는다.
개선을 진전시키는 스토어관리
개선과 스토어관리
-성과를 내는 것은 개선이지 스토어가 아니다
스토어관리에서 실현할 수 있는 다양한 측면의 시각화에 대해서 살펴보았다. 지금까지 애매했던 업무의 내용을 스토어관리를 통해 파악할 수 있게 한 것만으로도 업무 방식이 많이 변한 것을 실감할 수 있을 것이다. 그러나 이때 빠지기 쉬운 함정이 스토어관리에 대해 갖고 있는 본질적인 오해다. 스토어 관리는 개선을 위한 하나의 도구에 지나지 않는다.
도요타 생산방식에 관한 컨설팅을 하면 기업 담당자들에게 이런 질문을 자주 듣는다.
"도요타에서는 어떤 체계로 하고 있나요?", "도요타식의 생산관리 시스템을 도입하고 싶은데 그 시스템을 도입한 다른 제조업체를 소개해 주세요."
대부분 간판생산 등과 같은 도요타의 방식을 무조건 도입만 하면 업무 개선이 이뤄진다 착각을 하고 있는 것 같다. 이 또한 도요타식 생산방식에 관한 큰 오해 가운데 하나다.
다시 한번 강조하건데 간판방식이나 스토어관리는 단순한 도구다. 따라서 이를 잘 다룰 수 있는 운용자를 육성해야만 스토어관리도 효과를 낼 수 있다. 조직에 맞는 도구를 도입하고 운용자에 대한 교육 훈련까지 동시에 병행해야 비로소 개선을 통해 성과를 얻을 수 있는 것이다.
-어떤 방식이든 개선이 전제가 되어야 한다
변화하기 위해서는 반드시 개선해야 한다. 간판방식 등과 같은 도요타식 생산방식의 다양한 도구는 이 개선이 전제가 되어야 운용할 수 있다. 도구란 현장에서의 개선을 촉진하고 개선해야 할 점을 제시하기 위해 필요한 것이다. 간판에 따른 생산관리에서도 간판의 잔여 수나 속도를 시각화해서 현재의 생산 상태와 문제가 되는 부분을 알 수 있다. 간판방식의 도입이 가져오는 효과는 여기까지다. 생산 상태를 분석하고 닥친 문제를 어떻게 처리할지는 결국 현장에 있는 사람들의 개선 능력에 달려 있다.
스토어관리의 경우 간판에 상당하는 것이 작업 카드이다. 작업 카드의 움직임이나 실적이 업무의 현상과 개선할 점을 부각시켜 주는 것이다. 사무 현장의 효율화를 저해하는 것은 버퍼(비정미 작업, 또는 필요 이상의 여력)의 존재다. 따라서 효율화를 모색할 때는 버퍼를 점진적으로 줄여나가야 한다. 버퍼를 양산하는 업무의 낭비와 무리, 불균형이 어디에서 시작되고 어떤 정도인지를 명백히 밝혀 이를 줄이는 개선을 되풀이해야 한다. 스토어관리의 도입이 직접적인 성과를 가져오는 것은 아니다. 스토어관리를 도입해서 더욱 높은 단계의 스토어관리를 목표로 개선을 지속할 때 조직에 성과를 가져온다.
도요타식 관리 및 개선 기반 만들기
개선을 습득이 아니라 침투시키는 것-개선 모임의 5가지
-조직을 뚫고 나오는 말뚝을 제대로 평가하자
개선 모임 시스템이 도요타식 개선을 현장에 침투시키는 데 있어서 왜 더 효과적일까? 그 이유에는 5가지가 있다.
첫 번째는 개선을 유지하는 원동력이 되는 현장에 개선 의식을 심어주는 데 효과적이기 때문이다. 개선 모임에서 육성되는 개선 전도사는 자신의 지위와 권한이 미치지 않는 조직의 개선을 전도해 나가야 한다. 따라서 자신이 직접 현장에서 개선을 주도할 수는 없다. 오직 현장에 개선의 필요성이나 중요성에 대한 인식을 심어 주어 개선 의식을 양성하는 것밖에 없다.
두 번째는 개선 전도사가 도요타식 개선을 순수하게 이해할 수 있기 때문이다. 개선 전도사들을 도요타식 개선을 이해하기 전에 먼저 자신의 현장에 적용할 수 있는지의 여부를 평가하는데, 그들은 고객의 입장에서 도요타식 개선을 이해하는 입장에서 벗어나, 결과를 적용할 수 없는 이유만 나열하는 것으로 끝나게 될지도 모른다.
세 번째는 일단 해보고 생각한다라는 개선 유형을 정착시킬 수 있기 때문이다. 개선 모임에서는 생각하기 전에 행동하라, 일단 해보고 생각하고, 이해하라와 같은 행동 유형에 집중하고 있다. 과거의 지식이나 경험에 치우치지 말고 전혀 새로운 좋은 것을 흡수하는 유형이다.
네 번째는 개선 활동을 유리벽처럼 잘 보이게 한다. 그렇게 해서 정보를 공유하게 만들기 때문이다. 개선 현장에서 개선 보드를 걸어 두고 항상 주변의 관계자들의 개선에 임하는 자세나 진행 상황을 볼 수 있도록 한다. 개선 활동을 리더 한 사람의 책상이나 자료만으로 진행해서는 안되며 모두가 보이는 곳에서 진행해야 한다.
다섯 번째는 개선의 리더를 고립시키는 일을 만들지 말아야 한다. 이것이야말로 개선 모임의 방식이 도요타식 개선의 침투에 효과적인 가장 큰 이유일 것이다. 개선이란 지금까지의 방식을 부정하고 변화시키는 것이다. 이런 활동을 추진하는 리더는 조직 내에서 고립되기 쉽고, 그것이 두려운 나머지 개선을 솔선해서 진행하지 못하는 경우가 많다.
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새로운 것에 도전하려고 하는 존재를 주위에서 짓밟아 버리는 일본 기업의 나쁜 경향은 뚫고 나오는 말뚝은 다시 박힌다라는 일본 속담을 통해서도 여실히 알 수 있다. 비상식에 도전하는 도요타식 개선을 확실하게 도입하기 위해서는 조직을 뚫고 나오는 말뚝을 제대로 평가하는 문화가 제대로 심어져야 할 것이다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
