|
|
|
|||
|
|
 |
 |
 | |
 |
|
 | |
| 국내도서 요약 |
숨막히는 기업 경영 이야기
  |
 |  |
숨막히는 기업 경영 이야기
성공적인 창업과 성장 사례
사무용품 전문매장 오피스맥스
마이클 퓨어와 사업 파트너 로버트 허위츠는 사무용품의 판매 및 유통구조에 많은 허점이 있다는 사실을 발견했다. 중간 유통업체나 도매업체를 건너뛰고 제조업체에서 물건을 받아 소비자에게 바로 판매하는 유통구조가 도입되어야 한다는 생각을 한 것이다. 이런 생각으로 50명의 투자가들로부터 3백만 달러의 창업자금을 모아 그들은 오피스맥스를 창업했다. 그리고 창업한 지 6개월 만에 오피스맥스는 회사 경비를 제하고도 손익분기점에 도달했다.
1996년에 오피스맥스는 9년이 채 되지 않는 단기간에 매출 3억 달러를 넘긴 역사상 네 번째 기업이 되었다. 1998년 9월 현재 오피스맥스는 미국 48개 주와 푸에르토리코에 769개의 매장을 둔 대기업으로 성장했다. 또한 조인트 벤처 형태로 멕시코에 9개 매장을, 일본에 1개 매장을 보유하고 있다.
오피스맥스는 창업을 하자마자 대성공을 거두기 시작하여 단기간에 최고의 성장률을 기록했다. 오피스맥스가 창업한 해에 미국에서 창업한 기업의 수는 68만 5,095개에 이른다. 물론 이들 중 채 절반도 살아남지 못했다. 그렇다면 이런 환경에서 오피스맥스가 대성공을 거둘 수 있었던 까닭은 어디에 있을까?
- 결론
*성공적인 경영은 생각만큼 쉽지 않다 : 오랫동안 잠도 못자며 꼼꼼하게 준비한 사람들에게도 기업을 성공적으로 운영하기란 쉽지 않다. 마이클 퓨어는 매일 본사에서 12~18시간을 보냈으며, 그 외의 시간도 대부분 매장을 둘러보고 고객과 공급업체 관계자들을 만나는 데에 할애했다.
*대고객 관계에 있어서는 다른 기업보다 항상 앞서가야 한다 : 오피스맥스는 고객과의 약속을 최우선에 두었다. 특히 창업 초기에 퓨어와 임원들은 매장으로 물건을 구입하러 온 고객들과 끊임없이 접촉을 했으며, 고객의 불만은 24시간 안에 반드시 해결되도록 조치했다. 그리고 고객에게 사과하는 것을 주저하지 않았다.
*헌신적인 직원들은 기업에게 큰 힘이 된다 : 오피스맥스는 기업이 성장할 것이라는 믿음, 지도자에 대한 신뢰감, 그리고 팀워크를 중시하는 경영정책이 직원들이 헌신적으로 일할 수 있는 밑바탕이 되었다.
고가전략과 절제된 성장정책의 성공사례
맥주제조업체 보스턴 비어
소형 맥주제조업체들이 좋은 품질을 자랑하면서도 일정한 품질을 제공하지 못하는 문제를 극복하고 싶었던 짐 카치는 1984년 보스턴 비어를 창립했다. 그러나 창립 후 가장 큰 문제는 판매가격이었다. 적어도 손익분기점을 넘어서 수익을 내려면 맥주 한 상자당 20달러는 받아야 했다. 그러나 이 가격은 하이네켄 같은 프리미엄 맥주보다도 15센트 더 비싼 가격이었다. 하지만 맥주의 품질에 확신이 있었던 짐 카치는 외국 맥주로부터의 독립을 내세워 직접 발로 뛰어 다니며 맥주를 알리기 시작했다. 결국 사람들은 짐 카치의 보스턴 비어의 진가를 알기 시작했고, 비싼 가격에도 불구하고 이 맥주를 찾아 폭발적인 반응을 얻었다.
1998년, 보스턴 비어는 미국에서 일곱 번째로 큰 맥주제조업체가 되었고, 독립 맥주제조업체로는 미국에서 가장 큰 업체가 되었다. 다른 맥주제조업체들이 성장에 있어 거의 제자리걸음을 한 반면, 5년이라는 기간 동안 보스턴 비어는 39%나 성장했다. 보스턴 비어는 12가지가 넘는 맛의 맥주를 생산했고, 이는 미국 50개 주와 해외 여러 나라에서 판매되었다.
- 결론
*고가전략을 택할 것이냐, 저가전략을 택할 것이냐? : 보스턴 비어는 고가전략으로 다른 일반 맥주와의 차별화에 확실히 성공했다. 실제로 맛도 분명 달랐으며, 광고에서도 품질을 강조한 전략이 보스턴 비어의 성공요인 중 하나라고 할 수 있다.
*통제할 수 있는 수준을 벗어난 무리한 확장을 지양하라 : 특정 시장이 붐을 이루면 기업은 수요를 따라잡지 못하고, 그러다 보면 생산 능력이나 장비를 늘리게 되는데, 후에 수요가 감소하면 위기에 빠진다. 즉 어떤 기업이든 통제할 수 있는 재원이나 조직 수준을 벗어나서 무리하게 확장을 해서는 안 된다.
*품질관리는 무엇보다 중요하다 : 고가제품의 경우, 조금만 품질관리가 소홀해도 제품 이미지에 큰 타격을 입는다. 따라서 품질의 문제가 제조업체가 됐든 유통업체나 딜러가 됐든 실수가 발생하지 않도록 꼼꼼히 챙겨야 한다. 질이 형편없다고 낙인이 찍히면 그 불명예에서 벗어나기란 정말 어렵다.
변화하지 못하여 위기를 불러온 사례
사무용 가구 전문업체 허먼 밀러
허먼 밀러는 종업원들과 가족적인 관계를 유지했고, 제품개발에 있어서도 총 매출의 2~3%를 디자인 분야 예산으로 할애할 만큼 투자를 아끼지 않았다. 또한 친환경적인 정책을 채택, 열대우림 보호정책, 매립장으로 운반하는 쓰레기 90% 줄이기, 1,100만 달러를 들여 폐쓰레기를 이용하여 냉난방을 하는 시설을 건설하여 매년 연료비와 매립비를 75만 달러씩 절약해왔다. 문제는 이런 회사의 정책이 시장이 어떻게 변하든 70년간 거의 바뀌지 않았다는 데 있다.
허먼 밀러가 위기를 겪고 있다는 사실은 다른 ‘경쟁기업과의 전쟁’에서 점점 밀리고 있다는 사실에서도 쉽게 감지되었다. 혼 인더스트리스는 허먼 밀러의 가장 큰 적수였는데, 1985~1995년 사이에 혼 인더스트리의 주가는 4배가 상승한 반면, 허먼 밀러의 주가는 거의 제자리를 지키고 있었다. 결국 허먼 밀러는 시장 변화에 적응하지 못해 제자리걸음을 반복하다 경영진이 바뀌며 엄청난 구조조정을 하는 등 긴축재정을 시도했지만, 추락한 매출은 회복하지 못했다.
- 결론
*기업이 경쟁력을 갖기 위해서는 변화할 줄 알아야 한다 : 수십 년 동안 기존 정책이나 전략의 변화 없이 성공가도를 달리는 기업은 그리 흔치 않다. 대부분의 기업들은 끊임없이 변화하는 환경에 적응하기 위해 정책이나 전략을 수정해나간다. 그러나 허먼 밀러는 1990년대 후반에 대대적인 혁신 조치를 취하기 전에 사무용 가구시장에 불어 닥칠 변화에 대응하기 위한 어떤 준비도 하지 않고 있었다.
*위기가 닥치면 인간적인 경영정책은 힘을 잃는다 : 직원들과 가족 같은 관계에 있고 환경보호에 앞장서는 정책을 고수하던 기업들도 위기에 처하게 되면 이런 정책을 슬그머니 내려놓는 경향이 있다. 결국 경영진은 거센 비난에도 불구하고 잔인한 방법으로 직원들을 퇴출시키게 된다.
*주주들의 불만은 경영진의 교체를 가져올 수 있다 : 회사의 경영진이 자리를 보전하려면 주주들을 일단 만족시켜야 한다. 그러나 현실적으로는 위기가 닥치고 나서 치료책을 마련하기에는 이미 병이 깊어진 경우가 많다. 그래서 위기를 극복해나갈 능력이 있다고 판단되는 외부 경영자를 영입하게 되는데, 그런 경우 경비 삭감을 이유로, 그리고 대개는 기업혁신을 모색한다는 명목으로 기존 기업구조를 와해시켜버리는 문제점이 발생한다.
평등한 합병이란 것이 과연 가능할까?
메르세데스-벤츠와 크라이슬러의 합병, 다임러크라이슬러
1998년 미국의 크라이슬러와 독일의 메르세데스-벤츠가 ‘평등한 관계’의 합병이 이루어졌을 때 많은 사람들이 열광했다. 그러나 합병한 후 그렇게 빨리 상황이 나빠진 회사를 찾기도 힘들 것이다. 그 이유는 첫째, 문화적 충돌이었다. 자유로운 기업문화를 지향했던 크라이슬러와 계급의식, 질서의식이 투철했던 다임러와의 문화적 충돌은 쉽게 조율할 수 있는 문제가 아니었다. 둘째, 크라이슬러는 회사의 규모가 비대해지자 상하 간, 부서 간 대화와 정책 조정에 문제가 발생했다. 또한 크라이슬러는 신형 모델에 집중하지 못하고 이미 지고 있는 구형 모델을 계속해서 생산하는 정책을 시행하는 바람에 수익을 내지 못했다. 셋째, 합병이 이루어진 시점이 좋지 않았다. 하필 자동차산업뿐만 아니라 경제 전반에 걸쳐 불경기가 들이닥칠 시점에 합병이 이루어진 것이다.
- 결론
*합병이 만병통치약은 아니다 : 시너지 효과를 노려 인수합병을 하지만 인수합병의 대상이 되는 기업의 임직원들 상당수는 해고되기 마련이고, 두 기업의 융화나 효율적인 경영은 말뿐이고 실제로 실현되지 않는다. 또한 그에 따르는 투자자금 때문에 거액의 부채에 시달리게 되고, 결국 손익분기점에 도달하기도 전에 큰 경제적 부담을 안게 된다.
*합병을 할 때는 문화적 차이를 반드시 고려해야 한다 : 크라이슬러와 다임러의 합병-전형적인 불평등한 합병-에서 보았듯이, 한쪽에는 우월감이, 다른 쪽에는 분노가 존재하는 경우, 두 문화의 융화는 기대하기 어렵다.
*평등한 합병에 대한 약속은 신뢰하기 어렵다 : 합병을 추진하는 단계에서는 두 기업 모두 평등한 합병이 이루어질 것이라고 다짐을 하고, 또 그렇게 믿는다. 그런데 실제로 합병을 하고 나면 양자 평등한 합병은 말뿐이고, 인수합병을 당한 기업은 인수한 기업의 밑으로 들어가 그 기업을 위해 일하는 양상이 되고 만다.
*카니발라이젠이션(carnivalization)이 두렵다고 기술혁신을 억제해서는 안 된다 : 카니발라이제이션은 한 기업의 신제품이 그 기업의 기존 제품 시장을 잠식하는 현상을 일컫는 말이다. 카니발라이제이션을 지나치게 의식하여 기술혁신을 억제하는 경우, 장기적으로는 신기술을 개발하여 시장에 내놓은 타 기업들에게 시장을 내주기 쉽다.
마케팅 리서치가 최선의 결정을 보장해줄까?
코라콜라의 뉴 코크
1985년 4월 23일, 코카콜라의 로베르토 고이수에타 회장은 매우 중대한 발표를 한다. 이 발표는 그 어느 회사가 발표한 결정보다 더 격렬한 토론과 저항, 그리고 반감을 불러일으킨다. “이것은 회사가 내린 최상의 결정이다”라고 고이수에타 회장은 선언했다. 이 발표의 내용은 코카콜라가 그동안 고수했던 전통적인 맛을 버리고 조금 더 달짝지근한 맛의 ‘뉴 코크’를 생산하기로 했다는 내용이었다. 그러나 이 발표 후 채 석 달이 되지 않아 코카콜라 측은 대중의 압력에 굴복하여 그 결정은 대실수였다고 인정했고, 전통 코카콜라를 ‘코카콜라 클래식’이란 이름으로 재출시하겠다는 약속을 했다. 무려 4백만 달러와 2년이라는 연구조사 기간을 거쳐 마련했던 코카콜라의 계획은 제품 변화에 대한 소비자들의 저항심리를 전혀 계산하지 못한, 말 그대로 계산착오였던 것이다.
- 결론
*계획 수립과 조사?연구가 최선의 결정을 보장해주지는 못한다 : 대부분의 결정은 앞날의 상황이 확실하지 않은 상황에서 내려진다. 경영진은 모든 점을 고려하여 사전에 세심한 계획을 수립하고 심도 깊은 연구와 조사를 하여 불확실성을 최대한 줄이려고 노력한다. 그러나 코카콜라의 사례는 그런 노력을 하더라도 잘못된 결정이 내려질 수 있다는 사실을 보여준다. 소비자들이 전통적인 이미지에 그토록 집착할지 그 누가 짐작할 수 있었을 것이며, 매스컴이 소비자들의 감정을 그토록 강력하게 부추길 것이라고 누가 예측했겠는가? 그렇기 때문에 잘못된 결정을 내릴 확률보다는 좋은 결정을 내릴 확률을 높일 수 있도록 노력하는 것 외에는 다른 방법이 없다.
*미각은 믿을 수 없는 선택 요소이다 : 미각 테스트는 마케팅 리서치에서 흔히 사용하는 방법이다. 하지만 시음회를 통해 나온 결과대로 실제 제품을 출시했을 때 소비자들의 선호도가 그대로 반영되는 경우는 드물다. 맛의 차이가 극심하지 않은 한 실제 구매행위에서 소비자들의 취향은 변하기 마련이다. 따라서 시음회에서 나온 결과에 의존하는 경우와 그에 따른 결정은 실수로 판명되기 쉽다.
*전통적인 이미지를 변경할 때는 각별히 주의해야 한다 : 코카콜라처럼 오랫동안 소비자들의 사랑을 받으며 사회적 가치와 문화의 일부로 자리 잡은 상품은 없다. 사실, 뉴 코크가 도입되고 나서 콜라 맛이 변했다는 사실을 실제로 알아차린 사람들이 얼마나 되는지는 알 수 없다. 실제로는 맛이 변화한 사실을 잘 모르고 있었는데, 광고에서 하도 ‘뉴’를 강조하니 뒤늦게 그 사실을 알아차린 것일 수도 있다. 코카콜라처럼 특별한 이미지를 가진 상품일 경우 소비자들이 전통이라고 여기는 것을 훼손시키는 것을 불가능하다.
*군중심리가 작용될 수 있는 결정을 내릴 때는 매스컴의 위력을 고려해야 한다 : 언론은 방송매체든 인쇄매체든 간에 여론 조성에 강력한 영향을 미친다. 뉴 코크 도입의 경우, 언론은 소비자들의 저항운동에 대해 대대적으로 보도하면서 군중심리를 계속 부추겼다. 그런 점에서 기업의 대중적 이미지에 영향을 미칠 수 있는 결정을 내릴 경우에는 언론의 힘을 특히 의식해야 한다.
우리는 왜 과거의 실패에서 배우지 못할까?
저축은행산업의 위기를 답습한 인터넷산업
새로운 밀레니엄이 시작된 지 몇 달 지나지 않아 인터넷업체와 통신업체, 아니 하이테크산업 전체에 대한 장밋빛 꿈은 말 그대로 환상이었던 것으로 드러났다. 브레이크 없는 자동차처럼 사업 확장을 모색하고 거침없이 돈을 써댔던 수백 개 회사들은 파산을 하거나 폐업을 선언했다. 이런 하이테크산업의 실패 양상은 10년 전 상호저축은행들의 실패 양상과 여러 면에서 유사하다.
정부의 적극적인 지지에 힘입어 저축은행은 대출을 해주면서 제대로 신용평가도 하지 않고, 크게 이익이 돌아올 가능성만 믿고 위험도가 극히 높은 대형 개발사업에 집중적인 지원을 했다. 이런 무리한 세 확장은 결국 지불능력을 상실하고, 정부의 지원도 여력을 넘어서고 말아, 문을 닫는 은행들이 속출했다. 그렇다면 왜 사람들은 과거의 실패에서 배우려 하지 않는 것일까? 어쩌면 수많은 닷컴 창업자들은 10년 전에 발생한 사태를 기억하기에는 너무 어렸을지 모른다. 그렇다면 이 두 가지 산업 분야의 대실패에서 우리는 무엇을 배워야 할까? 지나친 탐욕, 거침없는 지출, 그리고 비현실적인 기대를 경계해야 한다는 사실을 배워야 한다. 그래야 또 다른 실패를 방지할 수 있기 때문이다.
- 결론
*지나치게 공격적인 경영이나 지나치게 보수적인 경영 모두 위험하다 : 실패한 저축은행들의 경우 대부분 실패의 원인은 공격적이다 못해 방만한 경영에 있었다. 물론 극단적인 보수주의도 문제가 없는 것은 아니다. 누구나 다 아는 사실이지만 적당히 보수적이면서 새로운 변화에 적응할 줄 아는 기업만이 지속적으로 성장할 수 있다.
*환경 변화에 적응하려면 기업도 변해야 한다 : 어떤 면에서는 큰 실패를 겪은 저축은행들도 변화하는 환경에 적응했다고 볼 수 있다. 정부의 규제완화조치 발표 이후, 정책 조정을 모색했기 때문이다. 문제는 이들의 정책이 위험도가 극히 높은 투기성계획에 초점을 맞추는 쪽으로 선회했다는 데에 있었다. 그렇기 때문에 갑작스럽게 부동산 가격이 하락하고 정부의 새로운 규제장치가 대두하자 이에 적응하지 못하고 지불불능상태에 이르게 된 것이다.
?
*무절제한 팽창과 지출을 경계해야 한다 : 실패한 저축은행들은 대부분 무절제한 지출에 대한 유혹을 뿌리치지 못했다. 물론 미래의 발전을 위해서 어느 정도 계산된 지출은 이해될 수 있겠지만, 일반적으로 효율적인 경영과 과도한 지출은 절대로 양립할 수 없다. 주주들이나 채권자들도 경영진의 무분별한 행동에는 언제든 제동을 걸어야 한다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
