|
|
|
|||
|
|
 |
 |
 | |
 |
|
 | |
| 국내도서 요약 |
성공을 경영하라
Seduced by Success
  |
 |  |
성공을 경영하라
철저히 계산된 큰 도박을 하라
모든 기업은 업계 부동의 1위로 우뚝 설 때까지 제품과 서비스를 향상시키는데 주력해야 한다. 경쟁사에 비해 월등한 제품을 가지는 것을 최우선 목표로 삼아야 하는 것이다. 이런 리더십이야말로 시장 점유율을 상승시키고 업계 제일의 이윤 창출을 가져다 준다.
이런 리더십을 발휘하기 위해 따라야 할 몇 가지 절차가 있다.
1. 다음의 큰 것을 가늠해 보라. 자신이 속한 산업 전반, 그 산업의 토대가 되는 기술, 그리고 경쟁사들의 활동 등을 심층 분석하여 선두 위치를 지키기 위해서는 어떤 도전이 필요한지 가늠해 보고 기획할 수 있어야 한다. 이런 직무는 다른 업무를 맡고 있는 직원들에게 파트 타임 형식으로 시켜서는 안 된다. 현재 진행되고 있는 사업과는 어느 정도 거리가 있는 사람에게 맡겨야 사업상의 현 문제들에 영향을 받지 않게 된다.
2. 현실적으로 되라. 현재의 성공적인 사업의 미래 모습을 전망하고 지금의 제품 또는 서비스가 향후 형편없어질 수도 있는 중요 추세를 파악할 수 있는 현실적인 안목을 지녀야 한다. 심지어 현재의 제품이나 서비스가 낙후되었고, 시장에 출현할 대체품에 완전히 밀려난다는 평가가 나올 수도 있다. 그런데 이미 사업에 성공을 해 본 사람들은 그 자부심으로 인해 현실을 직시하는 능력을 잃어버리는 경우가 종종 있다.
3. 철저하라. 자신이 속한 산업 전반에 걸쳐 잠재 능력과 취약점은 무엇인지에 대해 모든 요소들을 꼼꼼하게 점검해 보아야 한다. 대안을 세우면서 만반의 준비를 하고 그것이 어느 정도 성공할지 예측해 보아야 한다.
4. 최고의 인재를 배치하라. 어떻게 하면 비즈니스의 세계에서 우위를 점할 수 있을까? 이 어렵고도 중요한 직무를 최고의 인재에게 맡기는 일이 무엇보다 절실하다. 이렇게 함으로써 기업의 우선순위가 현재의 자기 만족에 있지 않고 앞으로 전진해 나가는 데 있음을 확실히 할 수 있다.
5. 회의론자와 비판론자들을 주의하라. 회의론자와 비판론자들을 주의하라. 미래를 적극적으로 공략할 수 있는 방법에 대해 사람들이 제시하는 모든 아이디어에 귀를 기울여야 한다. 반면 현 업무에 소속된 사람들은 변화가 가져올 위험성을 부각시킬 가능성이 크다는 사실도 인식하고 있어야 한다. 그런데 이들이 간과하는 사실이 있다면, 변화를 추구하지 않을 경우에는 아마도 더 큰 위험이 도사리고 있을지도 모른다는 것이다.
6. 기존의 평가 척도를 무시하라. 현재의 제품이나 서비스의 성공 여부를 평가하는 데 사용되는 기준이 향후 창조될 비즈니스 세계에는 적합하지 않을 수 있다. 그러므로 미래에 사용될 평가 척도를 미리 예상해 보는 것이 중요하다.
7. 유연성을 가져라. 선두 유지를 위한 계획을 수립할 때에는 굉장한 유연성을 지녀야 한다. 무엇을 추구할 것인지, 또 그것을 어떻게 달성할 것인지 상황에 맞추어 끊임없이 변화해 나가야 할 것임을 명심하라. 실천하면서 배우는 것은 엄청나게 유용한 방식이다. 처음부터 완벽하지는 못하겠지만 실천하면서 수정해 나가면 된다는 생각을 가지게 해서 사람들이 움직이고 시작하게 만든다.
핵심 상품을 끊임없이 소생시키고 변곡점을 기회로 포착하라
일단 제품이 시장에 출시되고 어느 정도 성과를 거두고 나면 대부분은 그 제품에 손을 놓고 다른 곳으로 눈을 돌리게 마련이다. 이럴 때일수록 고정관념에 젖은 경영이 시작되고 변화에 대한 저항이 생기게 된다. 조직은 별 생각 없이 여러 방향으로 전진해 나가게 되고 핵심 상품은 방치된 채 홀로 남겨지게 되는 것이다. 이런 식으로 핵심 상품이 관심에서 벗어나지 않게 하려면, 다음과 같은 몇 가지 단계들을 밟아야 한다.
1. 항상 핵심 상품을 개선시켜라. 그것이 제품이든 서비스이든, 이를 향상시킬 수 있는 창의적인 사람들을 계속해서 배치시켜야 한다. P&G의 R&D 부서에 합류했을 당시 의류에 붙은 먼지를 제거하는 화학 약품을 개선시키는 일 하나에 매달린 화학자와 화학 공학자들의 숫자를 보고 기겁한 적이 있었다. 그들의 목표는 현재 쓰는 화학 공식을 구식으로 만들자는 것이었다. 이렇듯, 핵심 상품에 있어서는 그 목표를 항상 더 나은, 더 저렴한, 그리고 그 분야 최고의 제품?서비스를 만들자는 데 두어야 한다. 이것이 최우선의 업무이어야 한다.
2. 절대로 동급 상황을 용납하지 마라. 모든 상품이 근본적으로 동일하여 가격을 둘러싼 난타전으로 추락하는 것만큼 최악의 상황은 없다. 따라서 주기적으로 핵심 제품이나 서비스에 독창성을 부여하여 경쟁 제품에는 없는 독특한 성능이나 이점이 있어야 한다.
3. 너무 많은 일을 한꺼번에 벌리지 마라. 너무나 많은 프로젝트들을 한꺼번에 처리하여 주의가 분산되면 핵심 상품을 혁신하는 데 치명타가 될 수 있다. 조직에는 이런 일이 다반사로 일어난다. 하나에 집중하지 못하면 평범한 상품이 만들어진다. 물론 다른 곳으로 눈을 돌리는 것이 나쁘다는 것은 아니다. 다만 핵심 상품을 끊임없이 개선시키는 일을 최우선 과제로 삼아야 한다는 말이다.
텍사스 인스트루먼트(Texas Instruments)
1995년, 텍사스 인스트루먼트(이하 TI)는 단연 업계의 선두주자였다. 90년 대 초의 엄청났던 손실을 뒤로하고, 지속적으로 월가의 예상치를 넘어서고 있었다. TI는 대용량 메모리 칩뿐 아니라, 기술적으로 앞서가는 독점적 칩에서도 선두를 지켰다.
*주의를 분산시키다
90년대 중반, TI는 새로운 다양한 비즈니스에 뛰어들기 위해 많은 노력을 기울이고 있었다. 그로 인해 이 회사의 주력 사업은 칩 분야에 소홀했지만 전반적으로 좋은 성과 덕분에 이런 사실이 가려져 있었다. TI사는 군용 전자군 전자 장비, 노트북 컴퓨터, 그리고 프린터 등의 분야에 진출 가능성을 타진하느라 어마어마한 시간을 쏟아 붓고 있었다. 이렇게 함으로써 디지털 신호처리 칩(DSP)이라는 확실한 핵심 상품을 소홀히 했다. DSP 칩은 정보를 초고속으로 연산 처리하는 것으로서 디스크 드라이브, 모뎀, 그리고 핸드폰 등의 다양한 제품들에 사용되고 있었다.
1997년 중반, 톰 엥기부스가 TI의 새 CEO가 되었을 때, 이 회사가 집중력이 떨어져 어려움을 겪고 있음을 알았다. 톰은 핵심 제품이 무엇인지를 파악하고 그 제품들에 주력하여 그 분야에서 최고가 될 때까지 끊임없이 개선시켜야 함을 인지한 것이다.
*사업 정리
엥기부스가 CEO로 활동한 1996년과 1999년 사이에 그는 14개의 사업을 매각하고 두 개 분야에 주력했다. DSP 칩과 아날로그 칩이 그것이다. 이 두 가지가 반도체 산업에서 가장 빠른 속도로 성장하는 분야였으며, TI의 핵심 제품이기도 했다. TI의 또 다른 핵심역량으로 DSP와는 다르지만 보완적인 아날로그 칩이 있었다. 아날로그 반도체는 소리, 압력, 온도 등 물리적 세계의 신호를 해석하여 컴퓨터 언어인 2진법의 0과 1로 변환시켜 주는 것이다.
TI의 떠오르는 DSP 사업의 책임자였던 더그 레이서는 포춘의 1999년 발행지에서 다음과 같이 말했다. “우리는 DSP가 분명 상상하지도 못했던 곳까지 그 영역을 뻗어 나갈 것이라고 믿는다. 따라서 가능한 넓은 그물을 치려고 한다.” 이와 같이 TI는 인터넷 오디오, 디지털 카메라, 프린터, 인터넷 전화, 디지털 스피커, 포켓용 정보 기기, 전자식 전동기 제어 장치(motor control), 그리고 무선 장비 등 여러 방면에 걸쳐 DSP를 적용시키는 데 좋은 성과를 거두고 있었다.
1996년에서 1999년 사이에 일어난 사업정리로 인해 얻은 재정적 보상은 엄청났다. 이 시기(3년 동안)에 주가는 주당 8달러에서 60달러로 대폭 상승했다.
*고난의 시기
2000년, 인터넷 거품의 붕괴로 TI는 큰 타격을 입게 되었다. 하지만 TI가 경쟁하는 다른 기업들에 비하면 양호한 편이었다. 고객들은 계속해서 TI의 제품들을 선호했는데 다만 문제가 있었다면 그 고객들의 사업이 취약했다는 것이다. 가장 중요한 것은, 이 기간 동안 TI는 연구개발을 위한 투자를 계속했고, 조직 내 불필요한 부분들을 잘라 내었으며 제조 공정을 개선시켰다는 것이다.
2003년 말이 되자 TI는 인터넷 붕괴의 영향을 벗어나 다시 호조를 보이기 시작했다. 2003년 후반이 되자 매출액은 연간 13% 상승했고, 수익은 연간 23% 증가했다. 핵심 제품 라인인 DSP 칩과 아날로그 프로세서가 PC, 핸드폰, 디지털 카메라, MP3 플레이어, 자동차 네비게이션 시스템 등과 같이 광범위로 중요해졌기 때문이다. 지속적인 성장을 예견했던 애널리스트들의 전망은 현실로 다가왔고, 2006년 가을이 되자 TI의 주가는 주당 33달러가 되었다. 이는 2003년 초의 주당 16달러의 배에 해당했다.
톰 엥기부스가 텍사스 인스트루먼트를 위해 한 일은 간단하다. 그는 두 핵심 제품 분야인 DSP칩과 아날로그 프로세서에 확실하게 집중했고 이 두 제품을 새롭게 적용시킬만한 곳들을 집요하게 찾아냈다. 또 전자 산업의 다양한 분야들과 긴밀히 협력하여 그 기업들의 제품에 TI의 DSP 칩을 프로그래밍할 수 있게끔 교육시킨 것, DSP 기술의 최선두에 설 수 있도록 주력한 점, 그리고 부상하는 전자 기기들에 있어 지속적으로 자사의 제품을 적용할 수 있게끔 고객 관계를 확고히 한 전략이 텍사스 인스트루먼트의 강력한 무기였던 것이다. 이것은 핵심 역량을 끊임없이 개선하고 넓혀 나가는 것의 중요성을 보여주는 좋은 사례이다.
현재의 사업 방식으로 마비상태에 빠지지 않았는가?
성공한 기업에서 다양한 직무들을 관할했던 사람들은 자신이 한 일에 대해 자부심을 느끼게 되고 그것을 보호하려는 입장을 취하기 마련이다. 물론 예외도 있지만, 이 사람들 중 대부분은 조직을 개선시키거나 새로운 프로세스를 효과적으로 도입해 기업을 발전시키는 능력이 부족하다. 이들은 과거에 지나치게 집착하는 경향을 보이며 더욱 문제가 되는 것은 변화의 조짐이 보이면 본인들이 나서서 그 변화를 진두 지휘하려 한다는 것이다. 다른 사람이 책임을 맡아 자신들이 소외되는 방향으로 변화를 유도할까봐 두렵기 때문이다. 게다가 미래를 계획하고 개발하는 업무를 현재 프로세스나 제품을 맡고 있는 사람에게 추가 할당하게 되면 미래 관련 업무는 항상 우선 순위에서 밀려나게 마련이다.
현재 직무를 맡아 일하는 사람들은 항상 변화를 두려워한다. 따라서 변화를 가져오라는 임무를 맡게 되면 언제나 우선 순위를 낮추어 버리는 것이다. 여기서의 교훈은 명확하다. 변화를 이끄는 주요 프로젝트에 능력 있고 참신한 인물을 배치하라. 그리고 그들의 창의적으로 일할 수 있는 독립적인 환경을 보장해 주어라.
현재의 경영 방식이 마비 상태에 빠져 있을 때 또 다른 취약점들이 나타나는데 바로 기존 사업을 새로운 환경으로 이전하는 것과 연관되어 있다. 기존의 사업을 새로운 지역에 진출시킨다든지 또는 새로운 분야를 공략할 경우 대부분의 성공한 조직들은 과거에 성공과 안정성을 가져다 주었던 관행적인 방식을 단순히 적용시키려고 한다. 그들은 제품의 마케팅 포지셔닝, 광고, 판매 방식, IT 운영 방식, 재무 분석 도구 등등의 사실상 모든 분야에 있어서 현재 사용하는 방식에 지나치게 의존하게 된다. 따라서 “문제가 발생하지 않는 이상 바꾸지 말라”는 관념을 따르게 되고 사실상 현 방식에 문제는 없는지, 아니면 문제가 발생할 여지가 보이는지조차 알아볼 생각을 하지 않는다.
새로운 지역이나 새로운 분야에 신속히 진출하고자 할 때 유의해야 할 두 가지 중요한 사항이 있다.
1. 새로운 분야로의 진출계획 수립에는 새로운 인력을 동원하라. 신규 시장이나 신규 지역에 진입하고자 할 때에는 과거에 사용했던 표준 방식들을 항상 비판적인 시각으로 바라보아야 한다. 현재의 방식은 현 상태를 유지하려는 기득권자들이 아닌 다른 사람들에 의해 철저하게 규명되어야 한다.
2. 새로운 환경의 특성을 파악하고 그로 인해 어떤 변화가 필요한지 결정하라. 성공을 경험한 사람들은 새로운 시장의 특성들을 그다지 중요하지 않은 사소함으로 간주하는 경향이 종종 있다. 이미 성공을 가져다 주어 익숙해진 기본에 충실하자는 논리를 따르게 되는 것이다. 새로운 분야일수록 뒤집어 보지 않은 돌이 없을 정도로 샅샅이 살펴보아야 한다. 현재와 다른 특성들은 모두 철저히 규명되어야 하며 그에 맞추어 현재의 방식을 수정할 필요는 없는지도 평가되어야 한다.
시티그룹
이 글로벌 금융업서비스 강자는 민첩함으로 다국적 사업에서의 성공을 일구어낸 사례를 보여준다. 지리적 확장은 시티그룹의 결정적인 중요 과제였다. 이는 순익 중 60%가 북미에서 발생하기 때문이다. 불행히도 북미 지역은 시티그룹과 같은 글로벌 은행에게 있어서 고도 성장 지역이 아니다. 이미 이 지역에는 글로벌 금융 서비스가 포화 상태이기 때문이다. 따라서 고도 성장을 달성하기 위해서는 북미의 2배 속도로 고객들을 끌어 모으고 있는 타 지역으로 눈을 돌려야 함을 이 기업은 잘 알고 있었다. 시티 은행은 해외 시장에 주력하고 있고 그 목표 또한 명확하게 진술해 놓았다. 2009년까지 수익의 절반은 해외 시장에서 발생시킨다는 것이다.
*도전
시티그룹이 특정 국가들에서 경험하게 될 또 다른 도전이 있다면 바로 고객들이 은행을 신뢰하지 않는다는 사실이다. 또한, 많은 국가들의 경우, 신용카드를 전혀 사용해 보지 않았거나 텔레비전이나 자동차를 사는 데 있어서 은행 대출을 받아 본 경험이 전혀 없는 경우도 있다. 마케팅에 이런 문화적인 현실을 반영하여 사람들에게 은행을 통해 인생이 얼마나 편해질 수 있는지 이해시켜야 하는 것이 핵심이었다. 러시아를 포함한 몇 개 국가들은 그 원시적인 법률 구조로 인해 더 많은 장애가 있었다. 예금 보험 제도나 신용 당국이 존재하지 않는 경우도 많았다. 시티그룹 직원들은 현지 정부와 협력하여 활동에 필요한 허가를 받고 대출 법률을 변경하여 신용카드 금리가 정부 당국도 수용할 수 있고 소비자도 이해될 수 있는 방향으로 타결했다.
마케팅 방법에 있어서도 현명함이 요구된다. 시티그룹은 새로운 국가에 진입하면서 종종 기업거래 은행업(corporate banking)쪽의 거래선과 관례를 맺는다. 또 그 국가에서 사업을 하고 있는 다국적 기업들과 협조하여 그 회사 직원들에게 시티그룹의 서비스를 소개하도록 했다.
시티그룹이 여러 나라에서 맞닥뜨리는 영업상의 어려움들 중에는 상당히 별난 경우들도 많다. 어떤 경우에는 고객과 서너 번 접촉하여 끈질기게 설득하고 나서야 시티그룹에 돈을 맡겨도 되겠다는 안도감을 주기도 했고, 또 고객들에게 필요하면 언제든지 출금할 수 있음을 확인시켜 주어야 했다. 그밖에도 필요하면 언제라도 출금을 할 수 있도록 ATM 기계나 온라인 서비스, 여러 지점들을 갖추고 있어야 했다.
*민첩성의 결과
각 지역의 시티그룹 영업사원들은 그 지역의 문화, 고객들을 대하는 이상적인 방법, 은행 서비스를 효과적으로 이해시키는 방법, 그리고 고객들의 환심을 사고 단골이 되도록 관계를 형성하는 방법 등에 대해서 철저하게 교육받는다. 이러한 유연성은 그만한 결과를 가져다 준다. 인도의 경우, 중소 기업들의 운영방식을 철저히 이해하고 사업에 착수한 결과 50만 달러에서 100만 달러를 대출받는 20,000여 명의 기업 고객들을 확보할 수 있었다. 그에 따라 시티그룹의 인도 지점은 기업거래 은행업 중 가장 빠른 성장을 보이게 되었다.
이 사례에서 가장 인상적인 부분은 북미에서 성공을 이끌어준 방식을 보유한 시티그룹이 각 나라의 독특한 특성들에 맞춰 부단히 변화를 시도했다는 사실이다. 이런 민첩성이야말로 성공의 밑거름이며 다년간에 걸쳐 성공을 만끽한 기업들이 갖추기 힘든 요소라고 할 수 있다.
믿을 수 있는 팀을 조직하라
발전 계획이 수립되면, 팀원들이 그 계획을 믿고, 또 실현시킬만한 사람들인지를 파악해야 한다. 팀원들이 기대치에 못 미친다면 절대 그냥 두어서는 안 된다. 성공 확률을 극대화하기 위해 조직을 재편성할 때는 몇 사람은 탈락시킬 수도 있음을 의미한다. 큰 변화를 가져오고자 할 때에는 기존 방식을 고수하려는 직원이 가장 큰 장애물이 될 수 있기 때문이다. 그런 방식에 집착하면 그들도 경력 차원에서 큰 손실을 볼 수도 있다는 것이다.
조직에서는 왕왕, 정문성과 경험을 많이 갖춘 직원들이 있고 그들이 회사를 떠나는 것에 두려움을 느낀다. 이것은 언제나 거대한 실수일 뿐이다. 물론, 예외가 있을 수도 있는데 회사 경영을 맡지는 않고 전문성이나 역사적인 안목만 제시하는 전문가일 경우이다. 그러나 심지어는 그런 경우에도 조심해야 한다. 다양한 기업 활동을 접해 본 나는, 기본적인 상식과 에너지를 가지면서 똑똑하고 열광적인 직원일 경우, 분야를 막론하여 기본 업무를 단시간 내에 습득하지 못하는 경우를 거의 본 적이 없다. 더욱 중요한 것은, 새로운 인력들은 과거의 실적이나 과거의 업무 방식을 방어하려는 충동에 의해 낮게 평가되어서는 안 된다. 결과적으로 보면, 그들이 놀랍고도 참신한 아이디어들을 낸다.
포르쉐
50년대와 60년대에 포르쉐는 최고급 스포츠카 브랜드로 자리매김했지만, 70년대 초부터 이 회사는 매우 어려운 시기를 맞았고, 90년대 초가 되자 심각한 위기에 처했다. 포르쉐는 아주 비효율적이며 시대에 뒤떨어지고 오래된 생산 시스템을 보유했고 20여 년 동안 제품 라인의 매력도를 넓히지 못했다. 연이은 실패로 포르쉐는 새로운 도전에 두려움을 가지게 되었고, 그 결과 90년대 초기에 붕괴 직전까지 다다랐다. 1986년에 53,000대를 기록했던 자동차 판매 수는 1993년에 12,000대 이하로 떨어졌다. 포르쉐는 자사 브랜드의 정체성, 즉 최고급 스포츠카의 의미를 제대로 이해하지 못했던 것이다. 또, 생산 기술도 완전히 시대에 뒤떨어졌으며, 조직을 이끌어 이 모든 문제점들을 해결해 줄 강력한 리더십도 없었다.
*참신한 리더십
1993년에 포르쉐 이사회는 조치를 취하기로 결심하고 새로운 집행 팀을 조직했다. 벤델린 비데킹을 새 CEO로 임명했다. 그는 자동차 산업에 경험이 풍부했고, 실제로 80년대 초 포르쉐에서 근무하기도 했었다. 비데킹은 직속 부하들로 구성된 새로운 팀을 조직했는데 BMW사에서 몇 명을 영입해 왔다. 그는 지금의 험한 상황을 원상복귀하기 위해서는 아주 강력한 팀을 필요로 함을 알고 있었기에 팀원 선발에 심혈을 기울였다. 포르쉐는 참신한 관점, 그리고 문제를 해결할 새로운 인력을 필요로 했기 때문에 이사회와 비데킹이 이런 조치를 취한 것이다. 비데킹의 주요 강점은 비록 인기를 끌지는 못해도 원칙 있는 결정들을 내린다는 데 있었다.
*문제점 공략
비데킹이 물려받은 관행적인 이 조직에서 가장 힘들었던 업무는 비생산적인 프로젝트를 중단하는 것이었다. 비데킹은 복잡성과 비용을 줄이기 위해 전방 엔진 차종인 928과 보다 저렴한 차종인 968을 중단하는 어려운 결정을 내렸다. 그리하여 남겨진 차종은 포르쉐의 역사를 대변하는 고전적인 911 하나였는데 비데킹은 이 차종을 중심으로 조직을 재편성할 수 있으리라 믿었다.
다음으로 그가 공략한 부분은 부진한 성과를 내던 관행적인 제조 방식이었다. 이를 혁신하기 위해서 무려 3년간의 끊임없는 공략이 필요했다. 그 결과, 1991년 911 조립에 소요된 시간이 120 시간이었던 것에 반해 1997년에는 45시간으로 단축되었다. 신모델 개발에 소요된 시간 또한 7년에서 3년으로 감소했고 6주 걸려 완성되던 자동차들이 이제는 3일 만에 공장에서 출하하게 되었다. 이런 결과를 얻기까지의 과정은 결코 수월하지 않았다. 비데킹은 일본의 제조 기술을 습득하기 위해 수 차례에 걸쳐 출장을 다녀와 포르쉐의 관행을 타파해 나가기 시작했다.
생산 공정을 쇄신함에 있어, 포르쉐는 제조에 소비되는 자금을 최소화하기 위해 극단적으로 공격적인 외주생산을 추진했다. 이로 인해 포르쉐는 자동차 부품의 5분의 1만 자체 생산했고 나머지는 하청 업체에 맡겨 생산했다. 이와 관련된 비데킹의 생각은 확고했다. “나는 고정 원가를 혐오합니다.” 결국 공급업자는 950개에서 300개로 줄었고 생산 비용은 30% 절감되었다.
*감동을 주다
일단 생산 문제들이 해결되자, 경영진은 생산 라인을 현대화하려고 했다. 911 차종은 더욱 새롭고 고급스럽게 만들고, 공냉방식 대신에 수냉방식을 채택했다. 포르쉐는 그와 더불어 박스터라고 하는 중앙 엔진 승용차를 개발했다. 박스터는 911의 작고 저렴한 형으로 스포티한 외형과 뛰어난 성능을 자랑했다. 70년대와 80년대 포르쉐의 제품 라인을 확대하려다 실패한 전례를 감안하면 박스터는 상당한 위험을 감수한 도전이었다. 그런데 더 큰 위험을 감수하며 포르쉐는 박스터를 핀란드의 하청 공급업체의 공장에서 생산하기로 결정했다. 이는 포르쉐가 독일 이외의 지역에서 자동차를 생산한 최초 사례가 되었다. 바로 이런 행동이 관행의 타파를 의미했다.
박스터는 경이적으로 성공했다. 2003년이 되자 박스터는 전 세계 포르쉐 자동차 판대 대수의 40%를 차지하게 되었고, 포르쉐의 가장 큰 시장인 미국에서는 50%를 차지했다.
그 다음 결정은 아마도 포르쉐가 내린 결정 중 가장 어려웠을 것이다. 바로 스포츠 유틸리티 차량(SUV)을 출시하기로 한 것이다. 포르쉐는 SUV를 차별성 있게 만들어야 한다는 사실을 주지했다. 그들은 카이엔이라는 이름을 선택했고, SUV 시장에 매우 뒤늦었음을 알고 있었다. 포르쉐는 모든 고정관념을 버리며 카이엔 개발의 작전계획을 세웠다. 우선, 폭스바겐과 제휴하여 개발하기로 결정했고, 폭스바겐 또한 자체의 차체와 엔진을 지닌 카이엔의 폭스바겐 버전을 판매할 계획이었다. 폭스바겐은 카이엔 차체를 슬로바키아 소재의 공장에서 생산해 독일 라이프치히에 있는 포르쉐 신 공장으로 운반하기로 했고, 그곳에서 포르쉐의 엔진, 완충 장치, 그리고 인테리어를 장착하기로 했다.
카이엔이 포르쉐의 고급 스포츠카 브랜드 이미지에 손상 입히지 않게 하기 위해 포르쉐는 신형 슈퍼 스포츠카 카레라 GT를 개발하여 2001년 9월 파리 모터쇼에 첫 선을 보였다. 카레라 GT는 본질적으로는 경주용 자동차였는데, 일반 도로에서 달릴 수 있도록 개발되었다. 이 자동차는 경량 탄소 섬유로 만들어졌고 운전자의 머리 뒤에 달린 10기통 엔진에서 550 마력을 발휘했고, 0에서 60마일까지 가속시키는데 불과 4초 미만의 시간이 걸렸다. 카레라GT야말로 피 끓는 남성들의 동경의 대상이 아닐 수 없었다. 400,000달러를 웃도는 엄청난 가격 또한 이 자동차가 세계에서 가장 뛰어난 스포츠카라는 메시지를 확실하게 전하고 있다.
*그 결과
2004년 말, 포르쉐는 단연 최고의 절정기를 맞이했다. 911차종은 여전히 건재했고 박스터는 맹위를 떨치며 성공가도를 달리고 있었으며 카이엔 SUV 또한 그랬다. 그에 따른 재무 성과도 엄청났다. 포르쉐는 업계 중 가장 높은 세전 이익률인 17%를 달성했다. 이로써 포르쉐는 전 세계 자동차 업계에서 가장 수익률이 높은 회사로 명실공히 자리잡았다.
?
1993년의 상황을 되돌아보면, 새로운 인재를 들여와 문제를 파악하게 하고 뛰어난 성과를 이루도록 단합된 팀을 구성하는 것이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 비데킹에 의해 포르쉐는 사업의 모든 영역에서 현상 유지 상태를 뛰어 넘을 수 있었다. 포르쉐는 고위층에 참신한 인재를 배치했고, 관행적인 제조 방식을 공략했으며, 박스터와 카이엔과 같이 감동을 불러일으키는 대담한 신제품들을 출시했고 카레라 GT로 브랜드 이미지를 확고히 굳혔다. 이 모든 노력은 결국 포르쉐에 경이적인 성장을 가져다 주었다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
