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| 국내도서 요약 |
성장하는 회사는 이유가 있다
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성장하는 회사는 이유가 있다
Chapter1 성장하는 회사에는 이유가 있다
우리 회사는 돈을 벌 수밖에 없다
잘나가는 회사에는 분명 이유가 있다고 생각하는 그 회사들을 하나하나 방문하여 사장들에게 물어보기로 했다. 그때 들은 대답이 바로 “돈을 벌 수밖에 없다”였다. 나는 다양한 업종의 회사에서 연수를 하기 때문에 이 업종에서 들은 사실을 저 업종에서 시험해 보거나 이곳에서 배운 내용을 다른 곳에서 가르쳐 보기도 하는데 이것이 너무나 잘 맞아떨어졌다. 그래서 나는 “잘나가는 회사는 나름의 시스템이 있으며, 그것만 이해한다면 성공할 수 있다”는 확신을 갖게 되었다.
돈을 잘 벌 수 있는 시스템은 의도적으로 만들었거나 우연히 생긴 경우가 대부분인데, 후자가 압도적으로 많다. 물론 의도적으로 시스템을 만들면 훨씬 잘 돌아간다. 아무것도 모르고 저절로 생긴 시스템보다는 모두가 시스템을 이해하고 돈을 버는 쪽이 훨씬 잘 돌아갈 수밖에 없다. 따라서 남이 잘하는 이유를 알면 반드시 성공할 수 있는데, 문제는 그것을 자신의 일에 잘 응용해야 한다는 점이다.
다른 업종에서 힌트를 찾아라
자동차 정비를 하는 ‘고바쿠’라는 회사가 있다. 현 사장인 고바야시 겐지 씨가 이 회사를 물려받았을 때만 해도 자동차 수리와 검사를 함께하는 평범한 자동차 정비 공장이었다. 당시 자동차 정비업은 이미 한계 상황에 다다른 상태였다. 근로 시간은 길고, 손님들은 직원을 혹사시키면서 지불은 제대로 하지 않았다. 이런 일이 반복되자 고바야시 사장은 어떻게든 기존의 방식을 뜯어고치기로 마음먹고, 자동차 검사만 특화하기로 결정한다. 그는 이 아이디어를 ‘맥도널드’에서 얻었는데, 그것은 바로 ‘주방의 공장화’였다.
맥도널드의 주방에서 햄버거가 만들어지는 과정은 마치 공장의 컨베이어 위에서 물건이 만들어져 나오는 것처럼 미리 음식 재료를 준비해 놓았다가 매뉴얼에 따라 완성시키는 방식이었다. 어느 정도 훈련만 받으면 누구나 신속하게 만들 수 있었다. 그 결과 고객 회전율이 매우 높아졌다. 고바야시 사장은 이 방식을 자동차 검사에 응용한 것이다. 이는 기존의 발상과 전혀 다른 것이었다.
기존에는 손님이 “자동차 검사를 할 때가 된 것 같은데요”라고 말하면 바로 차를 가지러 갔다. 가져온 차량을 검사한 뒤, 다시 고객에게 갖다 주며 청구서를 제시한다. 고객을 모집하는 방식도 아는 사람들에게 “우리 회사에서 자동차 검사를 하니 한번 이용해 주세요”라고 부탁하는 소극적인 형태였다. 그만큼 품도 많이 들었다. 검사 차량을 가지러 갈 때는 1대의 차를 타고 2명이 가서 차 2대로 돌아오는데, 검사가 끝난 차를 갖다 줄 때는 차 2대로 2명이 가서 1대로 돌아온다. 편도에 30분이 걸린다고 하면, 2번 왕복하므로 2시간이 걸리게 된다. 그 일을 2명이서 하니 모두 4시간이 걸리는 셈이 된다. 더구나 이런 일을 하는 사람은 주로 엔지니어이다. 2명의 엔지니어가 4시간 동안 자동차를 검사했다면 어떻게 되었을까? 여러 대를 검사할 수 있어 자동차 검사료가 저렴해졌을 것이다.
고바쿠는 자동차를 가지러 가는 것을 당장 그만두었다. 공장을 가게로 바꾸고 손님들에게 “만일 저희 가게로 차를 직접 가져오시면 고품질의 자동차 검사 서비스를 저렴하게 받으실 수 있습니다”라고 홍보하기 시작했다. 물론 검사료는 시세보다 훨씬 저렴하게 받았다. 당시만 해도 자동차 검사라고 하면 정해진 가격이 없었기 때문에 적당히 알아서 받는 것이 관례였다. 하지만 고바쿠는 세세하게 가격을 정해 장사를 하기 시작했다.
지금 이 회사는 차량 검사를 시스템화하여 전국적으로 300개의 검사소를 설치?운영하는 프랜차이즈 경영을 하고 있다. 또 무엇보다 좋은 점은 공장을 가게로 바꾸면서 모든 거래가 현금으로 이루어져 자금 회전율이 높아졌다는 사실이다. 공장일 때는 회수하지 못한 검사료가 산더미처럼 쌓여 있었지만, 지금은 그런 일이 전혀 없다. 이처럼 한계 상황에 다다른 것으로 보이는 업종도 조금만 아이디어를 내면 극적으로 변화할 수 있다.
Chapter2 싸다고 광고하면 싼 손님만 모인다
영업은 고객과 만나지 않을 때가 더 중요하다
실제로 영업 사원이 고객을 직접 찾아가서 판매하는 경우는 얼마 되지 않는다. 오히려 그 상품을 구매한 지인의 이야기를 듣고 사고 싶다는 생각이 들어 사는 경우가 많다. 이때 자신에게 상품에 대해 설명한 지인은 다만 자신의 체험을 상대방에게 제공했을 뿐이다. 따라서 누군가를 통해 관심이 있는 상품에 대한 정보를 제대로 전달받기만 하면 사람들은 자연스럽게 그 상품을 구매하게 되어 있다.
상대방을 설득해 구매 충동을 자극하기보다는 좋은 정보를 제공하는 것이 중요하다. 정보를 제공함으로써 상대방이 그 물건을 사게끔 유도하는 것이다. 이것을 ‘가망 고객에 대한 후속 조치’라고 한다.
대부분의 영업 사원은 가망 고객이 일단 눈에 보이면 금세 이들을 상대로 상품을 팔 궁리부터 한다. “좋아, 무슨 일이 있어도 꼭 팔고 말 거야”라고 다짐을 한다. 하지만 잠깐 생각해 보자. 고객에 따라 그 상품이 지금 당장 필요한 사람도 있고, 관심은 있지만 당장 필요하지 않은 사람도 있다. 고객의 구매 의향에 맞춰 대응해야 한다. 지금 당장 필요한 사람은 이미 구매할 준비가 되어 있으므로 영업 사원이 직접 찾아가는 편이 좋지만, 당장 필요하지 않은 사람은 영업 사원이 찾아가도 쉽게 구매하지 않을 테니 비용 면에서 본다면 오히려 적자다.
멍하니 돌아다니다가 우연히 상품 1～2개를 팔고 들어오는 영업 사원과 판매 가능성이 높은 곳만 찾아가서 판매하고 나머지 시간은 고객에 대한 후속 조치 계획을 세우는 데 충당하는 영업 사원을 비교해 본다면 어느 쪽이 더 효율적인지 알 수 있다.
영업 사원 1명이 약속 1건을 잡는 데 얼마나 많은 돈이 드는지 계산해 보면 깜짝 놀랄 것이다. 어떤 회사에서 이 비용을 계산해 보았더니 하루에 평균 2만 9,500엔이나 든다는 결과가 나왔다. 게다가 돈도 많이 들지만 영업 사원이 손님과 대화를 시작하기까지 쏟는 에너지 또한 엄청나다. 흔히 상품을 못 팔아도 문지방이 닳도록 드나들어 얼굴을 익혀 두면 언젠가 원활한 거래가 성립될 것이라고 생각하지만, 이것은 틀렸다. 이런 일은 최소로 해야 한다.
출판사 영업 사원과 서점과의 관계에 대해 생각해 보자. 과연 서점은 출판사에 무엇을 바라고 있을까? 먼저 ‘잘나가는 책’을 바랄 것이다. 그 다음은 무엇일까? 그것은 바로 “우리 서점에서 책을 잘 팔려면 어떻게 하면 좋을까요?”에 대한 답이다.
보통 서점은 다른 서점이 자신들보다 훨씬 더 책을 잘 파는 이유가 무엇인지 궁금해한다. 다른 서점에서 엄청나게 잘 나가는 책은 무엇이며, 그 서점에서는 손님들에게 그 책을 어떤 식으로 알리고 있는지, 또 어떻게 진열하는지 등에 대한 정보를 알고 싶어 한다. 이런 정보는 영업 사원이 직접 찾아가지 않고 팩스나 메일로 알려 주기만 해도 서점 측에서 상당히 반가워한다. 고객에게 이런 정보를 정기적으로 보낸 뒤 찾아가면 “항상 중요한 정보를 보내 줘서 정말 고맙습니다.”라는 말을 듣게 된다. 따라서 영업 사원은 손님을 만나지 않을 때 그 시간을 이용해 많은 정보를 수집하고 생각할 시간을 가져야 한다. 이것이 승부를 결정한다.
Chapter3 상품이 좋다고 무조건 팔리는 것은 아니다
고객의 우측 뇌를 자극하라
물건을 구매하는 소비 행위에는 우뇌 소비와 좌뇌 소비가 있는데 이 사실을 잘 알아두면 물건을 팔 때 매우 도움이 된다.
좌뇌 소비란 “필요하니까”, “선택 사항 중에 가장 좋으니까”, “타당한 조건이므로”와 같은 이성에 의존한 소비를 말한다. 회사 간 소비와 공공 투자 등이 모두 좌뇌 소비에 속한다. 이에 반해 우뇌 소비란 “근사하니까”, “재미있으니까”, “그 사람이 사용하니까”, “이것 아니면 안 되니까”와 같은 감각에 의존한 소비를 말한다. 따라서 개인 소비는 거의 우뇌 소비이다. 특히 “이것 아니면 안 되니까”는 매우 강렬한 우뇌 소비이다. 그런데 중요한 것은 요즘의 소비 추세가 점점 좌뇌 소비에서 우뇌 소비로 옮겨가고 있다는 사실이다. 따라서 경영자나 마케팅 담당자는 반드시 이 우뇌적인 발상을 연마해야 한다.
직장생활을 정리하고 회사를 차려서 운영하는 사람 중에 잘 안 되는 사람이 있는데, 이는 우뇌 소비를 제대로 이해하지 못하기 때문이다. 이런 사람들은 대부분 좌뇌 소비적인 사고방식을 갖고 있다. “사장님, 이 기계를 여기에 설치하면 단위 시간당 비용을 이만큼이나 절감할 수 있습니다.” “그래요? 그것을 도입하면 이익을 올릴 수 있겠군요.”
이런 식이다. 사장은 이런 사고방식을 가지고 있는데 소비 추세만 우뇌 소비로 옮겨간다면 이는 커다란 비극이다. 열심히 설명하면 상대방이 상품이 좋다는 사실은 잘 이해하겠지만 구매 충동은 느끼지 않기 때문이다. 그런데 그들은 이런 사실을 모른다.
어른과 아이에 대해 생각해보자. 아이는 우뇌 소비이고 어른은 좌뇌 소비이다. 기능이나 외관, 가격이 비슷한 제품으로 충분히 대체 가능하다는 것이 부모들의 논리다. 하지만 아이에게는 이런 논리가 통하지 않는다. 아이들은 자신이 갖고 싶었던 것 외에는 필요가 없다. 우뇌에 무엇인가가 입력되었다면 반드시 그것이어야 한다. 이를 일종의 ‘브랜드화’라고 한다.
지금 꾸준히 성장하고 있는 회사들을 보면 대부분 이 우뇌 소비형 회사다. 앞으로는 이런 발상을 배우려고 노력하는 회사만이 살아남을 수 있다. 참고로 일본에서 우뇌를 가장 많이 의식하는 회사가 바로 도쿄 디즈니랜드를 경영하는 ‘오리엔탈랜드’이다.
도쿄 디즈니랜드의 컨셉은 “오감을 쉬게 하지 않는다”이다. 오감을 쉬게 하지 않고 우뇌를 계속 자극하는 것이다. 그 결과 다시 찾는 고객들이 무려 80%에 이른다고 한다. 소리, 냄새, 진동, 맛과 같은 감각을 총동원해 고객들을 즐겁게 만들어 주니 고객들이 다시 찾고 싶어지는 것은 당연하다.
고객의 구매욕을 자극하기 위해 물건을 판매할 때는 오감을 모두 가동시키자. 구매자뿐 아니라 판매자의 오감을 이용하여 아이디어를 창출하는 시기가 도래했다는 사실을 잊지 말아야 한다.
Chapter4 우리 모두 리더가 될 수 있다
사원의 감수성을 키워 주어라
저절로 발전하는 강한 조직을 만들기 위해서 사장은 사원들의 의지를 강하게 만들고 감수성도 키워 주어야 한다. 그런 의미에서 사장은 사원이 업무를 통해 얻는 기쁨을 뇌가 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 매일 반복해서 말하고 구체적인 사례를 든다면 충분히 그렇게 될 수 있다.
예를 들어 “오늘은 말이야. 이런 일을 했더니 고객이 매우 기뻐하더군. 정말 즐거웠어”라고 구체적인 이야기를 해보자. 그러면 사원은 ‘아, 이런 일을 보고 기뻐하는군’하고 생각할 것이고, 그의 뇌는 거기에 맞춰져 돌아가게 될 것이다. 문화나 전통도 이렇게 만들어진다.
어머니가 자녀를 가르칠 때마다 매일 “꽃이 정말 예쁜데”라고 말하면 자녀는 ‘꽃은 정말 예쁜 것이구나’라고 생각하게 된다. 그러면서 정서가 형성되고 어른이 되어 꽃을 볼 때면 자신도 모르게 편안함을 느낀다.
사내에서도 이런 일이 반복되면 사원들이 사장이 상사에게 "사장님, 제가 사실은 오늘 이런 일을 했더니 고객이 매우 기뻐했습니다“라며 즐거운 일을 보고하러 온다. 이때는 ‘이 부하의 뇌가 내가 의도한 대로 움직이고 있구나’라고 생각하면 된다.
“일을 할 때는 즐겁게 하라”는 분위기를 사내에 만들면 모두가 같은 방향으로 나아가기 시작한다. 일이란 기쁨을 느낀 사람이 뒤쫓아오는 사람에게 자신이 경험했던 것과 같은 기쁨을 전달하면서 발전한다. 그리고 사원들 모두 이런 마음을 가진다면 아주 좋은 회사로 거듭나게 된다.
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사원의 감정을 이끌어 내는 것도 중요하다. 사람은 기계와는 다르다. 기계는 플러그를 콘센트에 꽂고 스위치를 켜면 일정 수준만큼의 일을 해내지만, 사람은 의욕을 느끼면 잠도 안 자고 열심히 노력한다. 모든 사원이 의욕을 느낀다면 싫어도 돈을 버는 조직이 완성될 수 있다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
