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오프쇼링
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오프쇼링
오프쇼링, 그리고 그 너머
인도의 노동자는 시간당 2달러의 임금을 받는다. 미국 노동자에 비해 10배나 적은 금액이다. 그러니 기업들이 인도 시장에 끌리는 것도 당연한 일일 것이다. 이러한 임금 격차로 인해 지난 수년간 유수의 제조업체들이 저임금 국가로 관심을 돌렸다. 좀 더 최근에는, 모든 산업 분야의 기업이 자료 입력, 급여 관리, 콜센터 등의 백오피스 기능을 해외로 수출했다. 비즈니스 프로세스 오프쇼링 역시 활기를 띠고 있고, 이러한 진로를 밟은 기업체 수백 곳이 비용을 절반으로까지 줄이는 데 성공했다.
물론 겉보기에는 인상적인 성과다. 그러나 MGI는 기업이 백오피스 기능과 서비스 업무를 오프쇼링할 때 수십억 달러를 버리고 있다는 연구 결과를 보고했다. 이들 기업은 노동비용이 비싸고 자본비용이 비교적 낮은 자국에서의 기업 활동을 노동비용이 싸고 자본비용이 비교적 높은 나라에서 되풀이하고 있을 뿐이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 새로운 기업 환경의 가능성을 가로막는 비즈니스 프로세스를 전면적으로 수정하는 수밖에 없다. 이러한 변화의 결과로 생기는 저임금 구조가 비용 절감보다 훨씬 더 가치 있는 새롭고 막대한 기회를 낳는다는 사실을, 실로 많은 기업들이 발견하게 될 것이다.
세계화의 길목
세계화의 첫 물결은 100여 년 전에 시작되었다. 새로운 시장에 대한 전망이 밝았기에, 당시 기업들은 해외로 뻗어가야 한다는 유혹에 손쉽게 넘어갔다. 오늘날에도 막대한 규모의 새로운 소비자 집단을 겨냥한다는 케케묵은 동기가 해외 투자의 약 80%를 설명한다. 세계무역회담에서 비약적인 진전이 있을 때도 있지만, 외국인 투자와 무역을 제한하는 정책적인 장벽은 지난 10년간 눈에 띄게 줄어들었다. 그 결과는 제2의 세계화 물결이었다. 즉 북미, 유럽, 일본의 기업들이 저임금 국가에 공장을 지어 막대한 임금 격차라는 이점을 취한 후 최종 제품을 자국 시장에 수출한 것이다.
몇몇 산업군의 기업은 더 나아가 가장 강력한 비교우위에 선 국가나 지역에서 부품 생산과 최종 조립을 전문으로 운영했다. 가전제품이야말로 제3의 세계화 물결이 가장 분명하게 드러나는 분야다. 논리적으로는 비즈니스 프로세스 오프쇼링이 바로 다음 단계에 속한다. 원격통신비용이 급격히 떨어지면서 모든 업무를 종이에 서류화해야 했던 것이 전화와 컴퓨터 한 대만 있으면 다 디지털화할 수 있게 되면서 비즈니스 프로세스 오프쇼링도 가능해졌다. 현재 다양한 범위의 서비스 업무와 백오피스 기능이 인도나 필리핀 같은 머나먼 타국에서도 수행될 수 있다. 자료 입력과 거래 관리, 실시간 고객 지원, 설문조사 등 특정한 기술이 필요 없는 업무는 확실히 원거리 수행이 가능하다. 그러나 소프트웨어 개발, 자동차 및 항공 부품 설계(CAD/CAM), 의약품 연구 등 높은 기술력을 요하는 업무도 미국 이외의 지역에서 차츰 증가하고 있다.
비즈니스 프로세스 오프쇼링은 여전히 초창기에 있는 산업 부문이다. 우리의 평가로 비즈니스 프로세스 오프쇼링의 가치는 2002년에 320억 달러에서 350억 달러로 증가했으며, 이는 원거리에서 수행할 수 있는 비즈니스 기능의 가치인 3조 달러의 1%에 불과했다. 오프쇼링을 통해 상당한 이익이 이미 실현되고 있기 때문에, 향후 5년 동안 이 시장은 연간 30~40%씩 증가할 것으로 예상된다. 이러한 전망은 미국에서의 실직에 대한 우려를 낳을 수 있지만, 미국은 오프쇼링을 2008년까지 1억 달러 이상의 수익을 창출해내는 산업으로 만들 것이다.
오프쇼링으로 더 많은 이익 얻기
그러나 자국의 발전 과정을 되풀이하는 것만으로는 오프쇼링의 잠재력을 모두 실현해낼 수 없다. 가령 미국에 있는 콜센터의 비용 중 70%는 임금으로 나간다. 따라서 미국의 콜센터 운영은 가능한 모든 기술을 총동원하여 노동력을 최소한으로 사용하는 방향으로 설계된다. 저임금 국가인 인도에서 그러한 운영 방식은 아무런 소용이 없다. 전체 비용 중 임금이 차지하는 건 30%에 불과하며, 자본 설비(예를 들어 전기통신 설비 구축)가 자국에서보다 더 비싸기 때문이다.
현재의 글로벌 비즈니스의 운영 정도는 다음과 같았다. 첫째, 새로운 시장에 진입한다. 기업이 새로운 국가에 들어가 소비자 저변을 확대한다. 자국에서 사용되는 것과 유사한 제품 모델을 사용하는 것이다. 둘째, 생산을 해외로 이전한다. 전체 생산 공정(부품부터 최종 조립품까지)을 이전하여 요소 비용의 차이나 자동적으로 생기는 이점을 이용하고 최종 상품을 세계로 수출한다. 셋째, 가치사슬을 해체한다. 제품의 부품(PC 하드드라이브 등)을 다른 장소/지역에서 제조하고 부품 생산이나 조립, 또는 두 가지 모두를 전문적으로 취급하는 국가가 있다. 최근과 앞으로의 혁신은 다음과 같다. 넷째, 가치사슬을 재조정한다. 업무와 공정을 재설계하여 효율성과 비용 절감을 극대화한다(예 : 자동 OEM은 자본-노동 교환이라는 이점을 취하기 위해 몸체 용접에 로봇 대신 수공을 이용한다). 다섯째, 새로운 시장을 창조한다. 기업은 글로벌 활동으로 인한 가치 전부를 획득하여 새로운 상품을 상당히 낮은 가격에 제공할 수 있고, 부문별?지리별 혹은 이 두 가지 모두에 해당하는 새로운 시장에 참여할 수 있다.
운영 방식을 개편하고 재조정해 자국과 오프쇼링 대상국의 차이 중 유리한 점만 뽑아 이용하면, 오프쇼링 운영비를 한층 더 낮출 수 있다. 저임금 국가에서는 사무실 공간, 원격통신 라인, 컴퓨터 하드웨어 및 소프트웨어 등의 자본 인프라를 가능한 한 철저하게, 집약적으로 이용해야 한다. 콜센터의 경우 이런 접근법으로 30~40%의 비용을 절감할 수 있고, 총 비용을 자국 내 운영비의 70%까지 끌어내릴 수 있다. 자료 입력, 급여 관리, 재무회계와 같은 또 다른 오프쇼링 기능에 대한 잠재적인 가치도 이와 유사하다.
기업들은 저임금 국가의 환경에서 다음의 3가지 방법으로 자본 생산성을 향상시킬 수 있다.
?24시간 연속 교대근무 : 시간 외 근무수당이 평상시 임금 수준보다 높지만, 자본 인프라를 좀 더 집약적으로 이용하는 가장 확실한 방법은 24시간 연속근무제다. 이 방법은 고임금 환경에서는 존재할 수 없는데, 초과된 임금이 자본 절감을 상쇄하기 때문이다. 교대의 횟수를 늘림으로써 기업은 재무회계, 물품 조달, 콜센터, 거래 관리 등의 다양한 오프쇼링 업무와 지식 서비스, R&D 등의 복잡한 기능을 운영하는 데 드는 비용을 30~44% 절감할 수 있다. 그러나 인도에서는 가장 효율적인 제3의 공급업체도 하루2교대로 운영되며, 다국적 기업이 설립한 자회사의 대부분은 교대 없이 운영이 이루어진다.
?더욱 저렴한 자본 설비 : 인도에서 활동 중인 몇몇 서비스 공급업체는 세계적인 소프트웨어 기업의 값비싼 유명 제품을 구입하는 대신 저렴한 지역 노동력을 이용하여 소프트웨어를 자체 개발하고 있다. 일례로 아메리칸 익스프레스는 프로그래머들을 고용하여 회계 업무를 처리할 소프트웨어를 만들었다. 현재 그 소프트웨어는 회계 업무의 4분의 3 이상, 즉 하루에 50만 달러 이상을 처리한다. 아메리칸 익스프레스가 이런 솔루션을 개발하는 데 들인 비용은 단 5천 달러였다. 만약 인증이 필요한 시중의 데이터베이스 소프트웨어를 사용했다면 수백만 달러가 들었을 것으로 추정된다.
?자동화 축소 : 몇몇 기업은 한 걸음 더 나아가 직원을 고용하여 자국에서는 보편적으로 자동화된 업무를 담당하게 했다. 예를 들어 급여 관리 업무는 값비싼 이미지 소프트웨어를 쓰는 대신 컴퓨터 시스템에 수표를 수동으로 넣는 직원을 고용할 수 있을 것이다. 텔레마케팅 회사 역시 고임금 국가에서처럼 값비싼 자동 다이얼 장치를 사용하는 대신 직원이 직접 전화를 걸도록 할 수 있다.
지금까지 언급했던 기회를 더욱 완전하게 이용하기 위해서는 결국 기업들이 업무 경로를 완전히 뜯어 고쳐야 할지도 모른다. 고객 상담을 하는 금융 기관의 콜센터를 간단히 예로 들어보자. 고임금 국가에서 고객들이 거는 전화는 모두 콜센터 상담원에게 연결된다. 상담원은 고객의 요구 사항을 듣고, 컴퓨터 데이터베이스를 열고, 고객의 거래 내역을 실시간으로 업데이트한다. 상담원은 상담과 타이핑을 동시에 수행할 수 없기 때문에 컴퓨터도 전화도 모두 효율적으로 사용되지 못한다.
전화만을 갖춘 오프쇼링 콜센터 상담원은 고객의 요구 사항을 손으로 직접 일지에 기록하고 다음 전화 상담으로 넘어갈 수 있다. 상담원이 통화에 들이는 시간이 줄어들고 고객이 전화를 기다리는 시간이 줄어들기 때문에 통신비가 절감된다. 한편 24시간 돌아가는 컴퓨터 스테이션에서 근무하는 또 다른 상담원이 정보를 데이터베이스에 입력한다. 그러나 새로운 프로세스가 도입되어 요구 사항을 처리할 상담원이 더 필요할 경우에는 값비싼 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어, 전화선이 더욱 집약적으로 사용된다. 추가 고용으로 나가는 임금은 컴퓨터, 소프트웨어 인증, 전화 연결에서 절감한 비용을 상쇄시키고도 남기 때문이다. 인도의 콜센터 경제가 보여주듯이, 이렇게 간단한 변화만으로 오프쇼링 벤더의 현재 수익률이 실제로 50%나 올랐다.
오프쇼링 기능의 재조정은 임금이 낮게 유지되는 경우에만 효과가 있다. 시간이 지나면 임금이 상승하고 기술비용은 지속적으로 감소한다. 이럴 경우, 기업은 요소 비용의 변화를 반영하여 운영 방식을 조정한다. 그러나 대부분의 저임금 국가가 저렴한 노동력을 상당히 많이 보유하고 있기 때문에 향후 수십 년 동안 임금 상승이 문제로 떠오를 가능성은 희박하다. 인도는 해마다 대졸자 200만 명을 배출하는데, 그 중 영어를 할 줄 아는 이들이 80% 이상을 차지한다. 반면에 중국은 85만 명을 배출하고, 대부분의 영어 구사 능력이 미미하다. 필리핀처럼 작은 나라에서도 연간 29만 명에 달하는 대졸자를 배출하며, 그들 모두 영어를 구사한다.
비용절감 이상의 폭발적인 효과
오프쇼링의 잠재력을 끌어내 결실을 수확해 가는 동안 기업들은 오프쇼링이 제공하는 새로운 저비용 구조를 통해 수익을 폭발적으로 끌어올릴 다양한 기회가 열린다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 이러한 기회는 1년 동안 절감한 비용을 훨씬 넘어서는, 거대한 수익을 약속한다.
예를 들어 몇몇 기업은 이전에는 묵살할 수밖에 없었던, 체납된 미수금을 이제 받아낼 수 있다. 한 항공운송 기업은 인도에 수취계정 부서를 개설하여 매년 5천만 달러를 절감한 데 이어 과거에 받아내지 못한 7천 5백만 달러를 받아내기 위한 공략을 펼치고 있다. 한편 미국의 선도적인 PC 제조사는 전화와 이메일에 기초한 고객 서비스 센터를 인도에 개설하여 기술적 지원을 제공한다. 이 회사는 연간 1억 달러 이상을 절감했을 뿐 아니라 고객의 문제를 말끔히 해결해 주는 사례도 비약적으로 많아졌다. 고객이 한 번 전화를 걸었다가 문제가 해결되지 않아 다시 전화하는 경우가 현저히 줄었고 반품 수량도 감소한 반면, 고객의 만족 수준은 증가했다. 또한 어느 금융 서비스 기업은 과거 초부유층(HNW)에게만 한정되었던 서비스를 계좌 잔액이 적은 고객으로까지 확대 적용했고, 자국 시장 내 새로운 고객층, 그것도 규모가 큰 고객층을 확보하는 결과를 얻었다.
기업이 세계화로 가는 길목에 접근할수록 새로운 시장을 창출하고 산업을 재편할 가능성이 커진다. 생산의 세계화에서 비롯된 가격 급락으로 미국의 TV 시장이 어떻게 변화했는지를 살펴보자. 불과 1970년대 초만 하더라도 미국 가정 중 4분의 1은 컬러 TV가 없었다. 그 후 가격이 약 40% 하락했다. 현재 미국 가정 중 98%가 TV를 1대쯤 혹은 많은 경우 3대 이상을 갖고 있다. 사치품이었던 컬러 TV는 가격의 하락으로 인해 마음만 먹으면 언제든 쓰고 버릴 수 있는 상품(disposable goods)이 되었고, 미국인 대부분은 TV를 필수품으로 여긴다. 그리고 컬러 TV가 확산되면서 TV 부품과 TV를 이용한 게임을 생산하는 산업도 3백억 달러의 가치가 넘는 산업으로 성장했다. 세계화를 반대하는 이들은 세계화의 도가 지나쳤다고 목소리를 높이지만 우리는 세계화가 이제 막 걸음마 단계에 들어섰다고 본다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
