|
|
|
|||
|
|
 |
 |
 | |
 |
|
 | |
| 국내도서 요약 |
교토식 경영
  |
 |  |
교토식 경영
새로운 경쟁의 룰에 근거한 혁신적 기업 전략
교토식 기업의 성공 배경
종래의 일본 기업의 성공 모델은 ‘최종 제품의 제조?판매에 진출해 규모를 키워 기업의 신용을 쌓은 뒤 다양한 영역으로 사업을 확대’하는 방식이라고 할 수 있다. 하지만 교토식 기업은 한 분야에 집중적으로 특화하므로 분명히 다른 특징을 가지고 있다. 사업을 확대할 경우에도 자신이 가진 강점을 최대한 살릴 수 있는 영역을 신중하게 선택한다. 또한 성공한 기업의 상징으로 여겨지고, 회사의 지명도를 높일 수 있는 최종 제품 시장 진출에 대한 유혹을 끝까지 뿌리치면서 부품, 혹은 특정한 생산기술 영역에 머무르고 있다. 그러면서 특정 기업과의 관계를 고집하지 않고 전 세계 모든 기업과 거래한다. 이렇게 하나의 영역에서 궁극을 추구하며, 하나의 특정 기업이 아니라 모든 기업과의 거래를 진척시켜 그것을 기반으로 활용해 사업을 확장해 가는 전략이야말로 최첨단 비즈니스 모델이다.
놀랄 만한 성장을 이룩한 교토식 기업의 공통점이자 가장 중요한 특징 중 하나는 ‘개방적 수평분업 전략’이다. 그것은 MS나 인텔이 선구적으로 실시해 현재 IT업계를 중심으로 세계를 석권한 새로운 경쟁 방식에 부응하는 전략이며 새로운 시대의 기업 전략이라고 할 수 있다. 세계의 주요 기업이 이 전략을 활용함으로써 ‘승자독식(Winner takes all, WTA)’을 실현하여 경이로운 실적을 올리고 있다. 승자독식의 시대에는 말 그대로 한 기업이 모든 이익을 독점하는 경향이 강해진다. 교토식 기업은 이 전략을 일찍부터 알아채 독점에 가까운 세계시장 점유율을 이루어냈다. 비록 승자독식이 실현되지 않았다 하더라도 향후 그러한 새로운 경쟁의 룰을 모르는 상태로는 게임에 참가하는 것마저 불가능해질 것이다.
개방적 vs 폐쇄적
‘개방적인(오픈된) 기업 간 관계’란 ‘특별한 구별 없이 많은 기업과 거래 관계를 가진다’는 의미다. 그 반대인 ‘폐쇄적’이란 한정된 기업하고만 거래를 하는 폐쇄적인 관계를 가리킨다. 계열을 중심으로 하는 일본의 종래의 기업 간 관계는 폐쇄적이라고 할 수 있다.
‘개방성 사양’에는 크게 세 가지 단계가 있다. 자사 사양을 공개하지 않는 경우, 그 사양은 해당 개발 기업에 속하고 ‘프로프라이어터리(proprietary, 사적 소유물 또는 비공개물)’라고 부른다. 한편 제품의 사양을 공개하여 타인에 의한 재생산이 가능한 상태가 개방적인 것이다. 재생산에 관해서는 프로프라이어터리와의 차이를 명확히 하기 위해, 일반적으로는 매우 적은 금액의 과금이 적용된다. 그리고 최근에는 리눅스의 성공으로 ‘오픈소스’의 중요성이 주목받고 있어 개방적?폐쇄적 이외의 제3의 사양이 탄생했다. 오픈소스의 특징은 공개의 의무, 변경의 자유, 재배포의 자유 등으로 소유권을 오픈한 상태라고 할 수 있다.
엄밀히 말하면 ‘개방성 사양’에는 아래와 같이 ‘사양 자체에 관한 논의’와 ‘사양 결정 방법에 관한 논의’로 정확히 구별할 필요가 있다. 첫째, 사양을 공개한다(사양 자체에 관한 논의). 둘째, 사양 결정의 프로세스를 공개한다(사양의 결정 방법에 관한 논의). 일반적으로는 사양의 공개에 대해서만 논의되지만 사양의 결정 방법(즉 사양을 결정하는 조직의 관리)은 사양에 크게 영향을 주기 때문에 이것이 개방적인 것인가 아닌가에 대한 검토도 중요하다. 사양이 완전히 공개되어 있어도 결정의 프로세스가 자의적으로 선택되는 경우는 특정한 그룹에게 유리한 결정이 내려질 가능성이 있다.
기업 간 관계와 제품 사양 양쪽 모두 오픈화에 의해 많은 기업과 개인이 참가하는 것이 가능하므로, 경쟁이 격화되는 것과 동시에 네트워크 외부성이 높아진다. 일반적으로 경쟁의 결과로 가격은 내려가고 제품의 성능은 향상되므로 위에서 밝힌 두 가지의 오픈이 실현될 때, 네트워크 외부성은 가장 높아진다.
수평 vs 수직
또 하나의 키워드인 ‘수직’이란 제조에서부터 모든 부품과 조립까지 자사 혹은 자사 그룹이나 계열 회사에서 일괄적으로 담당하는 것으로 ‘수직통합’이라고도 표현할 수 있는 개념이다. 자사완비주의(自社完備主義)를 내걸고, 모든 제품이나 기술을 자급자족하는 것을 추구함으로써 수직형의 거대한 파이프가 완성되는 것이다. 이러한 원청?하청의 연속 구조는 그룹의 매상액을 거대하게 부풀려 해당 기업의 규모?브랜드?신용도를 높이고, 그것이 소매 매상이나 사회적?정치적 지위의 향상으로 이어진다. 이것은 또한 그룹 내부의 종신고용 유지와 퇴직 사원의 연금을 보장하는 시스템적 근거를 마련해 주므로 그룹의 이익은 더욱 증대된다.
한편 개방적인(오픈) 기업 간 관계에서는 기업은 자사의 기술이나 제품을 전 세계 기업에 계열이나 그룹을 초월하여 판매?공급한다. 요즘은 독점 기업에 대항하기 위해 유저나 약소 기업 연합이 연계하여 사양까지도 결정하고 공개(오픈화)하는 대항 전략이 널리 확산되고 있다. 그렇게 하는 편이 많은 기업들의 연계와 공동 작업에 의해 비용가치(cost performance)가 향상되고, 서로 다른 제품들 사이의 연계가 진행되는 등의 효과가 있어 결과적으로 유저에게 많은 혜택이 돌아오기 때문이다. 이러한 현상이 다양한 영역에 확산되면 서로 다른 기업이 제공하는 기술이나 제품을 힘들이지 않고 조합하여 사용할 수도 있다. 즉 기업 간 관계가 수평으로 세분화?확산되어 수평으로 분업이 이루어지게 된다. 이것이 ‘개방적 수평분업’이다.
개방적 수평분업형의 네트워크 외부성 활용 전략 정리
정보 ‘승자독식’ 시대의 구조
개방적 수평형 플랫폼은 네트워크 외부성이 급속히 증대되고 있는 오늘날 다음과 같은 구조에 의해 더욱 태어나기 쉬운 환경이 되었다.
-네트워크에 의한 제품 비교정보의 전달과 장소를 초월한 구매 : 즉 제품의 가격과 퍼포먼스의 미묘한 차이가 네트워크를 통해 적절하고 명확하게 고객에게 전달되고, 공간에 제한받지 않고 특정 기업으로부터 구입할 수 있게 되었으므로 시장 셰어가 특정 기업에 집중되기 쉬워졌다.
-개발과 생산에서의 규모의 경제 : 시장점유율이 높아지면 개발?생산에 있어서 규모의 경제가 작용하게 된다.
-시장 정보의 집중 : 시장점유율이 높아지면 정보 집중의 우위성이 작용하게 된다. 고객 기업의 신제품 수요?계획에 관한 정보나 수요량에 대한 정보가 집중되어 타사에 앞선 우월한 전략을 실행하는 것이 가능해진다.
-횡적 연결성과 종적 개발 의존성 : 특정 플랫폼 상에서 기업 간의 연결(통신 및 정보 공유), 제품 개발 등의 활동이 이미 상당 부분 진행되어 있다. 그 상태에서의 사양 변경은 큰 비용을 발생시키므로 점유율이 더욱 집중될 것이다.
-제품 개발에서의 우위성 : 표준을 획득한 플랫폼을 이용해 우월한 입장에서 제품을 개발하고 사업을 확장하는 것이 가능하다. 즉 플랫폼을 가장 유효하게 활용할 수 있는 곳은 플랫폼을 개발한 기업이다.
-판매 활동에서의 우위성 : 플랫폼을 이용하여 효율적?효과적으로 영업 및 판매를 할 수 있다. 가령 세일즈맨이 고객이 구입하지 않을 수 없는 상품을 판매할 경우 다른 제품을 동시에 판매하는 것은 매우 쉬워진다. 그와 더불어 비합법적인 끼워 팔기 판매를 실시하지 않아도 무언의 압력, 눈으로 보이지 않는 격차가 발생하게 된다.
이와 같이 일단 플랫폼의 확립에 성공하면 그 자체가 강력한 시장점유율의 집중을 가져옴과 동시에 그것을 이용하여 다른 제품으로 확장해 나감으로써 플랫폼의 중요성, 안정성이 더욱 높아지게 된다. 그러한 플랫폼 상의 신제품이 MS처럼 한층 더 새로운 플랫폼이라면 확실한 기업 경쟁력으로 연결된다. 플랫폼의 형성은 네트워크 외부성을 높이므로, 그러한 플랫폼 상에서 한층 더 새로운 플랫폼이 발생하는 구조를 가진다.
수평분업에서 수직전개로의 시나리오
네트워크 외부성을 통해 획득한 개방적 수평분업 플랫폼은 한층 더 활용되어 또다시 네트워크 외부성을 활용한 수직 전개를 실시하게 된다. 물론 대상이 되는 업계나 기업에 따라 다르겠지만 다음과 같은 시나리오가 가능하다.
-표준 플랫폼의 형성 : 위와 같은 메커니즘을 이용해 가능한 한 제품의 셰어를 높여 플랫폼화, 표준 지위를 얻는 것을 목표로 한다. 또한 압도적으로 차별화된 기술을 구사해 플랫폼을 구축한다. 그렇지 않으면 타 기업이 참여하게 돼 플랫폼은커녕 일정 점유율을 획득하는 것 자체가 어렵다. 타사가 플랫폼 구축을 시도하려 하고 있는 경우에는 이른 단계부터 참여하여 점유율 독점화의 움직임을 저지하는 것도 필요하다.
-독점 플랫폼의 효율적인 활용 : 플랫폼이 시장에 정착했을 경우에는 플랫폼을 활용하여 부가 사업, 부가 서비스를 전개한다. 자사가 직접 하든 타사에 위임하든 상관없지만 외부 조직을 활용하는 편이 시간 단축, 비용과 리스크 분산 등을 꾀할 수 있어서 좋다. 플랫폼이 계층을 형성하여 굳건히 자리를 잡아 사회적 영향력이 강해졌을 경우에는 독점기업신드롬에 빠지는 것을 경계해 이윤을 사회에 환원하거나 경쟁사와의 공생을 고려해야 한다.
-독점 플랫폼에 대항하는 경쟁사 오픈연합의 형성 : 플랫폼을 통해 얻을 수 있는 이익이 커지면 타사가 연합을 형성해 대항하는 에너지가 축적된다. 독점기업신드롬에 빠진 경우에는 반발 세력이 시민 연합으로서 형성되는 일도 있다. 연합 형성에는 시간과 비용이 든다(해당 업계에서 오픈연합이 가지는 의의가 얼마나 잘 전파되는가에 따라 다르다. 오픈연합의 의의가 확산되어 있으면 연합하자는 요청에 많은 경쟁사들이 쉽게 호응하므로 시간과 비용이 많이 소요되지 않는다). 이러한 연합과 싸우든가 혹은 자사 사양의 표준을 단념하고 개방적 스탠더드로 변경할 것인가를 그 시기와 함께 신중하게 판단해야 한다. 연합과 싸울 경우 MS가 취한 교란 전략이 참고가 되겠지만, 기업 윤리 측면에서 신중한 검토가 필요할 것이다.
-독점 기업과 오픈연합의 경합 : MS와 선마이크로시스템 혹은 리눅스에서 논의한 바 있는 경합의 양상이 계속될 가능성이 있다. 이러한 선행 사례를 참고로 하여 경쟁을 전개한다. 연합과 경쟁을 계속하든가 혹은 자사 표준을 단념하고 개방적 스탠더드로 변경할 것인가를 언제나 신중하게 고려해야 한다. 다만 MS에 대한 독점금지법이 적용되고 기업 연합(자바)이 형성되었으며, 또한 시민 연합(Linux)이 조직되는 등 외부성 활용의 가능성은 계속 높아지고 있다. 큰 틀에서 봤을 때 오픈화가 진전될 것이라고 예측할 수 있다.
교토식 경영의 구조
교토식 경영의 특징
-매우 개성적인 창업자 : 교토식 기업은 교토의 애매한 문화와 관광지, 학생의 거리라는 특수한 환경에서 길러진, 지극히 개성적이고 적극적인 정신력을 가지고 있으며 합리성이 몸에 배인 리더가 창업했다. 창업자들은 교토의 안티 도쿄 정신, 비판적 사고와 맞물려 험난한 독립 기업의 길을 굳이 선택했다.
-개방적인 기업 거래 관계 : 계열에 속하지 않아 만약의 경우에 원조를 기대할 수 없는 독립 기업은 장래에 대해 강한 위기감을 갖고 있다. 업무는 언제나 엄격하게 평가되며 실적에 근거한 보수가 지불된다. 자금 효율에 대해서도 지극히 민감해질 수밖에 없고 당연히 현금 흐름도 철저히 관리된다. 기업 내 통치, 즉 책임과 역할이 명확하게 주어진다. 경쟁력으로 연결되는 모든 것을 받아들여 계속적으로 조직과 기술을 강화해야만 한다. 이러한 것들은 교토식 기업에서 뚜렷하게 발견되는 공통적인 특징들이다. 사내외의 관계는 개방적인 것이 기본이다. 납품처와 구매처 모두 다수와 관계를 맺고, 인사 관리도 유동적으로 경쟁을 기조로 하는 경우가 많다. 이와 더불어 고객 중심의 미국 기업, 특히 실리콘밸리 기업의 합리적인 판단, 경영 스타일에 심취하게 된다.
-모듈&인터페이스 방식 활용 : 다수의 고객 기업으로부터 다양한 요구에 대응하기 위한 활동에는 두 가지 접근법이 있다. 하나는 개별적인 주문생산(customization)을 통한 대응이며, 다른 하나는 공통부분을 모듈로 추출하여 조합과 부분적인 주문생산을 통해 복잡한 요구에 대응하고자 하는 방식(모듈&인터페이스)이다. 개방적 수평형 시장에서는 성능이나 가격이 냉철하고 합리적으로 검토되므로 모듈의 조합으로 대응하고자 하는 유인이 강해진다. 그것이 ‘비정한’ 경쟁을 발생시켜 전문화, 특화로 이어지며 업무 효율, 납품 기한, 비용 등에서 유리해지기 때문이다. 개방적인 기업 간 관계를 표방하면 필연적으로 인터페이스를 설정하여 유연한 모듈의 조합으로 대응하려고 하는 사고로 이어진다. 실제로 교토식 기업은 모듈&인터페이스 방식을 잘 활용하고 있는 곳이 매우 많다. 모듈&인터페이스 방식은 마케팅 노하우의 개발을 위해서도(마케팅에서 가장 중요한 세그먼트의 개념은 모듈 그 자체이다), 그리고 현대적인 조직 관리의 기본 노하우를 강화하기 위해서도(조직의 책임, 역할, 권한의 명확화 역시 모듈 그 자체이다) 매우 중요하다. 모듈은 이렇게 경영 노하우의 핵심을 이루는 개념이며, 교토식 경영의 근간이다.
교토식 경영의 본질적 특징
교토식 경영의 요건이 태어나는 배경은 ‘독립심?독창성?향상심?정신력’, ‘비판적 사고’, ‘합리성’ 등 세 가지라고 할 수 있다.
-독립심, 독창성, 향상심, 정신력 : 교토식 기업은 현재의 환경에서 당연히 해야 할 일들(경쟁에 필요한 합리적인 일)을 독립심을 바탕으로 하는 합리성, 향상심, 독창성을 통해 당연하게 완수해왔다. 교토식 기업은 일본 기업도 글로벌 경쟁에 충분히 참가할 수 있으며, 또한 승리할 수 있다는 사실의 거의 완벽한 실례이다. 앞으로 가장 큰 성장이 있을 것으로 예상되는 하이테크 분야를 비롯해 다양한 영역에서 일본 기업이 새로운 발전과 성장을 이룩할 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 여실히 보여주고 있다.
-비판정신이 모방을 거부 : 교토의 안티 도쿄 정신이 고유의 비판적 사고와 맞물려 도쿄적인 방식에 대해 비판적, 부정적이라는 것은 현저하게 드러나는 사실이다. 흥미로운 것은 안티 도쿄가 다양한 형태로 나타나는 것이 아니라 모든 교토식 기업에서 하나의 방향으로 수렴되고 있다는 점이다. 여기에서 도쿄의 상징이 ‘공동체의 유지’이며, 그것을 부정하자 ‘경쟁’으로 수렴되었다는 가설이 성립된다. 재미있게도 교토에서 일본식 경영(즉 도쿄식 경영)을 한 번 부정해 보니 방향성이 일치하는 결과가 나타났다.
-과학적, 합리적인 경영을 철저히 실시 : 교토식 기업은 거의 예외 없이 과학적, 논리적, 합리적 경영을 실시하고 있다. 가장 전형적인 예가 규모가 큰 교토식 기업이 모두 채용하고 있는 ‘분산형 조직’과 ‘관리회계’라는 양대 경영관리법과 모든 교토식 기업에서 공통적으로 발견되는 ‘실력주의 인사’, ‘명확한 기업 내 통치’, ‘정확히 기능하는 정보시스템’ 등이다.
① 분산형 조직을 통한 활성화 : 분산형 조직이란 사업부, 컴퍼니제, 이익중심점 등으로 대표되는, 조직을 작은 규모로 분해하고 적절한 권한을 부여해 현장에서 신속하고 정확한 판단과 처리를 하기 위한 것이다. 많은 일본 기업들이 채용하고 있지만 교토식 기업이 그들과 구분되는 것은 관리회계를 시행하고 있으며 그것이 회사 내부에 깊이 뿌리내리고 있다는 점이다. 두 가지를 동시에 갖춤으로써 기업은 대기업병을 피할 수 있으며, 성장과 조직의 활성화를 유지할 수 있다. 거꾸로 이러한 것들이 없으면 조직이 비대해져 기업을 정확하고 적절하게 관리할 수 없게 된다.
② 엄격한 관리회계를 철저히 활용 : 관리회계가 적절히 이루어지면 다음과 같은 이점을 얻을 수 있다. 첫째, 객관적인 활동의 지표를 얻을 수 있으며, 문제를 정량적으로 인식할 수 있다. 둘째, 정확한 평가와 그에 따른 고과가 가능해진다. 셋째, 커뮤니케이션의 수단으로서 사내 활성화에 도움이 된다. 넷째, 자산관리에 대한 의식이 향상되어 조직의 세부까지 현금흐름 관리가 가능하게 된다. 다섯째, 간접업무를 관리할 수 있게 된다. 즉 간접업무의 성과를 관리할 수 있게 되어 효과가 없는 간접업무는 삭감되고 간접업무의 효과(업무의 적절성)와 효율(업무의 효율성)이 향상되게 된다.
③ 실력 위주의 인사관리 : 벤처 등 빠른 성장을 목표로 하는 기업들은 연공서열을 채용하지 않는 편이지만 교토식 기업은 규모가 커져 인사제도를 정비할 단계에 들어서도 실력을 중시하는 경향이 강하게 남아 있다. 특히 사원에게 직접 현금을 건네주는 것을 동기 부여의 수단으로 사용하는 기업이 많다.
④ 명확한 기업 내 통치 : 교토식 기업은 통치가 지극히 명확하고 그 연장선상으로서 전사적 책임과 역할을 명확하게 하는 경향이 강하다. 통치가 확실한 것은 창업자와 2세가 경영의 결정권한을 잡고 있기 때문이기도 하지만 대개 주식을 공개하고 있고 외국인 주주가 많아 최고경영책임자와 기업에 대해 긴장 관계를 요구하고 있기 때문일 것이다.
⑤ 확실하게 움직이는 정보시스템 : IT를 적절하게 활용하는 것이 기업 경쟁력에 있어 (경우에 따라서는 가장) 중요한 요건이 되고 있다. 교토식 기업들은 매우 적절하게 IT가 기능하기 위한 조직적 조건을 만족시키는 시책을 시행해가고 있다. IT가 제대로 기능하고 있는지 아닌지를 판단하는 것은 매우 힘든 일이지만 ‘IT라는 툴이 충분히 활용될 수 있을 만한 환경이 갖추어져 있는가’, ‘IT를 습득하기 위한 구조가 준비되어 있는가’가 중요한 요건이다.
교토식 기업 케이스 스터디 - 코플록
유체 계측?제어 시스템에 특화
코플록은 ‘유체(流體)를 과학한다’는 자사의 표어대로 유체 계측제어시스템에 특화된 기업이다. 가스의 농도를 세밀하게 조정하는 ‘가스농도 제어기술’, 대용량의 가스 유량에서도 언제나 정밀하게 작동하는 ‘매스플로우 제어기술’이라는 최첨단 기술력을 자랑하는 전문 기업이다. 우리가 살고 있는 지구를 둘러싼 환경은 기체와 액체다. 코플록은 이 점에 착안하여 창업 때부터 기체와 액체를 고정밀도로 정확히 제어?계측하는 기술을 추구해 왔다. 현재의 매출은 약 36억 엔, 경상이익은 약 4억 엔이며, 종업원 수는 190명이다(2001년 3월).
유체의 제어?계측에 관한 연구개발을 전문으로 하는 코플록의 기술은 다양한 분야에서 이용되고 있다. 그 기술은 이른바 요소(要素)기술이기 때문에 코플록의 기술을 이용한 완성품을 타사 브랜드로 OEM 생산하고 있는 경우도 많아 코플록이라는 브랜드가 상품의 전면에 드러나지 않는다. 코플록이 취급하고 있는 분야는 과학기기용 및 일반산업용 제어?계측기기에서 연료전지, 바이오, 반도체 등 첨단기술의 시스템에 이르기까지 매우 다양하다.
최근에는 고령화 사회와 환경문제 등에 대비한 상품도 개발하고 있다. 그 중 산소 농축기기는 호흡기질환 환자용이며, 다이옥신의 발생을 줄이는 쓰리게 소각로 업체 전용의 대형 산소발생장치 실험도 진행하고 있다. 고지마 사장에 의하면, ‘고령화가 진행되어 산소 흡입이 필요한 환자는 향후 10년간 두 배 이상으로 늘어날 것이다. 시장 규모는 약 1,000억 엔, 다이옥신 관련에서는 보완 및 수리가 필요한 소각로가 1,800개 곳이나 된다’며 앞으로의 포부를 밝히고 있다.
다채로운 고객과의 개방적인 거래 관계
코플록의 제품을 사용하는 곳은 기업, 연구소, 대학 등 해외를 포함해 6,300사를 넘는다. 그러나 최대 고객이 매출액에서 차지하는 비율은 몇 퍼센트에 불과하다. 이것은 고지마 사장의 방침이며 특정 고객과의 거래가 전체 매출액에서 차지하는 비율이 10퍼센트를 넘으면 사장이 직접 관여한다. 고지마 사장은 그 이유를 다음과 같이 밝히고 있다. ‘경영의 리스크를 분산하기 위해 특정 거래처에 대한 의존은 피한다.’ 소령 거래를 하는 고객 시장에서도 폭넓게 고객과 거래한다는 방침은 언제나 철저히 지켜진다.
이러한 방침이 생긴 것은 창업 초기의 쓰라린 경험이 있었기 때문이다. 창업 초기 코플록은 시마즈제작소의 하청 기업으로 매출액의 70퍼센트를 시마즈제작소에 의존하고 있었다. 그로 인해 판매 가격이나 거래량 결정 등에서 괴로움을 철저히 맛보았다. 그때의 교훈을 살려 현재는 하청 관련 업무는 모두 끊고 독립 메이커로서의 길을 걷고 있다.
도전을 중시하는 사풍
고지마 사장의 ‘사람들이 하지 않는 것을 하자’는 방침을 바탕으로, 대기업이 본격적으로 참가하기 힘든 유체 제어?계측 분야에서 사업을 전개해 오고 있다. 즉 대기업이 이익을 올리기는 어렵고 영세 기업이 진입하기에는 부담스러운 분야를 노려서 레드오션을 피해 규모가 작으면서 고수익을 기대할 수 있는 니치 분야에 집중하고 있는 것이다.
틈새시장이기 때문에 거래당 매출액은 적은 편이지만, 고지마 사장은 특정 고객에 대한 의존도를 낮추기 위해 영업부에 언제나 신규 고객 개척을 요구하고 있다. 그 때문에 세일즈맨은 신규 고객을 찾아 새로운 시장을 개척하지 않으면 안 된다. 영업부서는 기술부서에게 새로운 기술의 개발을 요구하고, 기술부서는 그에 부응하기 위해 노력한다. 그러한 과정을 통해 다시 영업부서에 피드백되는 선순환의 구조가 확립되어 있다. 투자에도 매우 적극적이어서 신규 공장 건설에 한 해 총매출액과 동일한 규모의 신규 투자를 실시한 적도 있다. 이렇게 적극적으로 리스크를 감수하는 자세가 새로운 성장을 낳아가는 것이다.
모듈&인터페이스 전략이란
모듈&인터페이스 방식이란
일반적으로 신규 개발과 제조 부문에서는 매번 새로운 방식으로 대응하고 개별적으로 처리한다. 이에 비해 복수의 소형화된 조형물을 준비해두고 조합하는 방식을 취해 그때그때의 맞춤 생산(customization)을 최소화하려는 것이 모듈&인터페이스 방식이다. ‘플랫폼’이란 하나의 모듈 혹은 인터페이스이며, 모듈&인터페이스 방식에 있어서 가장 단순하고 동시에 중요한 부분집합이다. 그것은 ‘가장 기본적이며 사용빈도가 높은 인프라, 또는 베이스가 되는 기능을 제공하는 모듈’을 가리킨다. 혹은 ‘다양한 접속 방식의 베이스가 되는, 연결의 표준 인터페이스’가 플랫폼으로서 기능하는 것이다. 가장 기본적이고 사용빈도가 높은 부분이 플랫폼이며, 그 다음에 기본적인 부분을 추출하여 두 번째 층의 개별 모듈군으로서 축적하여 그것들의 선택과 조합을 통해 니즈를 만족시킨다. 이것을 되풀이하여 복잡성에 대응해가는 것이 모듈&인터페이스 방식이다.
모듈&인터페이스 방식이 주문에 의한 맞춤형 생산을 부정하는 것은 아니다. 단위 비용을 낮추기 위해 모듈의 사용빈도를 높일 필요가 있다. 이를 위해 과도한 커스터마이제이션은 피하고 준비된 모듈을 사용하여 단위당 비용을 낮추는 노력이 필요하다. 그러나 최저한의 커스터마이제이션은 가능하며 고객 만족을 실현하기 위해서는 반드시 필요한 사항이다.
통상적인 방식에서는 전체가 커스터마이제이션인데 비해 모듈&인터페이스 방식에서는 반드시 ‘모듈을 사용하는 것’과 ‘커스터마이제이션으로 실행하는 것’ 중에서 어느 쪽이 좋은지에 대한 선택을 고객 만족의 관점 즉, 비용, 납기, 품질 등에서 종합적으로 평가?판단해야 한다. 다시 말해 다차원의 판단 프로세스가 필요하다. 정확하게 판단하여 실행하는 것이 모듈&인터페이스의 성공에 필요한 키포인트 중 하나이며, 그것을 정확하게 할 수 없을 경우 모듈&인터페이스 방식의 도입은 역효과가 된다. 판단에 있어서는 ‘기존의 것을 응용하는 사고’가 필수적이다. 또한 모듈과 인터페이스의 설계가 정확하지 않으면 모듈&인터페이스 방식의 효과는 나타나지 않는다.
사실 모듈&인터페이스 방식은 우리들의 생활 속에 어느 정도 침투해 있다. 가장 간단한 예는 회사 조직이다. 개발부, 제작부, 영업부와 같이 역할을 규정하고 부문 간의 연계 활동을 제도나 규칙에 의해 조정하는 것이야말로 모듈&인터페이스 방식 그 자체다. 경영, 조직 운영이라는 지극히 복잡한 현상을 처리할 때 정도의 차이는 있겠지만 누구나 모듈&인터페이스 방식을 도입하고 있는 것은 틀림없는 사실이다. 기업 내에서 책임과 권한, 인사제도, 규정, 시스템, 매뉴얼, 직무기술서 등은 모두 인터페이스이며, 플랫폼 모듈이다. 단순 공통 부분을 통일하여 공유함으로써 복잡한 업무가 부분적으로 단순화되며 좀 더 복잡한 업무를 처리할 수 있게 된다.
모듈&인터페이스의 장점과 목적
-독립된 각 부문의 활동과 성과를 연결?통합하는 것에 따른 전체 작업의 효율화 : ① 완성품의 처리시간 단축(사전에 개발, 제조된 모듈을 조합할 뿐이므로 완성품에 사용되는 처리시간이 단축된다), ② 완성품 처리의 단순화(모듈의 조합 작업이 단순화되기 때문에 필요한 기능과 인건비가 낮아진다), ③ 작업의 평준화(사전제작?보관이 가능하므로 작업의 평준화가 달성된다), ④ 리스크?비용의 분산(분업체제이므로 기획에 참여한 기업에 의해 비용?리스크의 분산이 가능해진다)
-인프라스트럭처 등 공통 부문을 공유해 단위비용이 절감된다 : 모듈(특히 플랫폼 모듈)은 공통적으로 사용되므로 단위비용이 대폭 절감된다. 한계비용이 절감되므로 승자독식에서 발생하는 규모의 확대에 대응하기 쉽다.
-이상의 각 부문의 독립성 강화에 따른 경쟁 촉진(단, 기업 간 관계와 사양의 오픈화가 전제임) : 하나의 모듈을 만드는데 복수의 기업이 경쟁하기 때문에 비용이나 품질, 납기가 개선된다.
-경쟁의 격화에 따라 특화?전문화(기능 분산), 저가격화, 고기능화되며 희소자원 활용 : 두 번째 장점에 따라 사용빈도가 낮고 매우 고가이며 통상적으로 사용할 수 없는 특수한 것도 모듈로 취급함에 따라 활용이 가능해지는 것 등이다.
이러한 작업의 이점은 네트워크의 효과?목적의 세 가지 요소인 ‘자원 공유’, ‘기능 분산’, ‘부하(負荷) 분산’으로 표현할 수 있다.
-자원 공유 : 네트워크 참가 요소(참가자, 참가 기업, 접속 시스템 등)들이 하나의 자원(소프트웨어, 데이터, 제조 능, 특수 기능 등)을 공유한다. 따라서 단위비용이 대폭 저하된다.
-기능 분산 : 네트워크 참가 요소들이 기능을 나누어 담당한다. 부하가 집중됨으로써 각 기능의 비용이 떨어지고 능률이 향상된다. 특수한 기능을 보유?활용할 수 있게 된다.
-부하 분산 : 네트워크의 참가 요소들이 부하를 분산시키고 평준화시킨다. 가동률이 향상되고 자원 효율이 높아진다.
모듈&인터페이스 방식의 단점
-제품의 통합도가 떨어진다(예를 들어 제품의 사이즈를 최소화할 수 없는 등 최적화를 위한 전체 조정이 불가능하다).
-복잡한 요구에는 대응할 수 없다.
-모듈&인터페이스 방식은 소프트웨어에 적용되는 것이며, 하드웨어에는 적용할 수 없다.
-인터페이스의 고정화?경직화에 따라 기술 혁신을 도입할 수 없게 된다.
모듈&인터페이스 방식 성공의 열쇠
-모듈&인터페이스의 정확한 설계 : 모듈&인터페이스 방식은 비용?납기상의 장점이 확실히 있지만 유효성이자 결점으로 들 수 있는 ‘전체 사양에 대한 문제(통합도와 복잡성에 대한 대응)’는 인터페이스가 정확하게 설계되어 있는가 아닌가에 따라 크게 달라진다. 장기적인 발전성을 고려하는 동시에 모듈 간의 관계성을 최저한으로 하는 현실성까지 만족시키는, 치밀하고 정교한 설계가 중요하다.
-부가가치서비스 제공을 통한 전체 가치의 향상 : 모듈&인터페이스방식은 무수히 존재하는 모듈 가운데 정확하게 선택하고 조합시켜 고객의 니즈를 만족시키고자 하는 것이지만, 부가가치를 더욱 향상시키는 서비스(통합, 컨설팅, 유지관리 등)를 제공하는 것이 특히 효과적이다. 모듈은 그러한 서비스의 존재를 전제로 해 실행되기 쉽도록 설계될 필요가 있다. 당연한 일이지만 전체 가치가 증대되면 통합에 다소 문제가 있었다고 하더라도 그것을 보충하고도 남을만한 만족을 고객에게 제공할 수 있기 때문이다. 커스터마이제이션은 제품에 의한 것이 아니라 부가가치서비스 제공업자가 실시하는 편이 더욱 적절하게 이루어질 것이다.
?
-기본적인 부분의 모듈화를 실시 : 전체의 사양과 통합에 영향을 주지 않는 가장 기본적인 부분을 추출하여 모듈화해 그 부분의 장점을 최대한 누리는 것이 필요하다. 그에 따른 부가가치서비스를 활성화시켜 그 다음 기본 부분을 모듈화하는 단계로 들어가는 것을 반복한다.
-기업 콘셉트로서의 모듈&인터페이스 방식의 도입 : 모듈의 정의로 ‘최종 제품이 소수의 복합 부품의 조립으로 완성되는 것’이라는 표현을 자주 볼 수 있는데, 일반적으로 모듈화라면 제품의 제조 혹은 설계 면에서의 논의가 중심이다. 그러나 모듈&인터페이스 방식은 경영의 모든 면에서 응용해야 하며, 경영의 전체 콘셉트로 채용해야만 효과가 계속 높아진다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
