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성장의 모든 것
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성장의 모든 것
시장의 세분화
사람들은 성장을 개략적인 개념으로 정리한다. 하지만 ‘성장 산업(growth industry)’이나 ‘성숙 산업(mature industry)’과 같은 단어들은 쉽고 편한 말이긴 하지만 매우 위험하고 부정확하며, 때로는 그 의미를 오도할 소지가 크다. 우리는 분석을 통해 성장 산업이란 존재하지 않는다는 대단히 중요한 경험적 결과를 얻을 수 있었다. 성장 시장에 대한 진정한 정의는 산업보다는 훨씬 심층적인 차원에서 존재한다. 소위 ‘성장 산업’이라는 산업 속에도 더 이상 성장하지 않는 하위 산업이나 부문이 존재하며, 이른바 ‘성숙한’ 산업이나 지역 속에도 최소한 두세 개 정도는 고성장을 구가하는 하위 산업이나 영역이 존재한다.
이런 결과는 우리에게 무엇을 가르쳐주는가? 가장 주목할 점은 성숙 산업에 종사하는 기업일지라도 성장의 희망을 찾을 수 있다는 것이다. 그들은 더 훌륭한 성장률을 얻기 위해 기존의 사업을 완전히 포기하고 다른 새로운 사업으로 옮겨갈 필요가 전혀 없다. 오히려 그들에게 필요한 행동은, 현재의 업종과 사업을 보다 심층적으로 분석해서 잠재적인 성장 기회가 존재하는 곳을 찾아낸 다음 더 빠른 성장률과 더 많은 이익을 내줄 수 있는 영역에 시간과 자원을 집중적으로 투입하는 것이다.
세분화가 중요한 이유
세분화(granularity)는 원래 비즈니스 세계의 용어가 아니다. 이 말은 원래 자연과학이나 공학 쪽에서 사용되는 용어로, 큰 조직 내에 세부적인 요소들이 얼마나 많이 존재하는지를 가리킬 때 주로 쓰인다. 그렇다면 우리게 세분화라는 아이디어를 비즈니스에, 무엇보다 성장에 적용하기로 결정한 이유는 무엇일까?
우리는 너무 폭넓은 관점에서 사업 기회를 설명하는 것을 피하고 싶었다. 세분화의 아이디어를 적용함으로써 우리는 산업에 대한 일반화(‘제약업은 고성장산업이다’)나 시장에 대한 일반화(‘중국은 활발히 성장하는 시장이다’)를 없애고 세상을 훨씬 현실적인 관점에서 바라보기를 원했다. 둘째, 우리는 시장 구조가 세분화되어 있다면 기업의 사업 운영 방식 역시 세분화되어야 한다고 생각한다. 이는 종합적인 방식으로 조직 체계와 활동 방식을 구성한 기업들에 큰 도전을 안겨준다. 우리는 규모의 중요성에 반박하는 것이 아니다. 다만, 규모를 얻기 위해 세분화를 희생해서는 안 된다는 사실을 강조할 따름이다.
따라서 세분화는 우리에게 서로 관련이 깊은 두 가지 중요한 아이디어를 제공해 주는데, 첫째는 시장 및 성장 기회에 대한 소단위 차원의 이해이고, 둘째는 기업의 사업 및 활동을 한층 집중적으로 정교하게 그리고 세부적으로 운영하는 방식에 대한 아이디어다. 두 아이디어를 모두 적용할 때 기업이 성장 기회를 찾아내서 추진할 수 있는 가능성이 훨씬 높아진다.
세분화 수준
*세분화 수준 G0 : 지구라는 글로벌 시장은 세분화 수준이 가장 적은 가장 총체적인 수준의 시장이며, 궁극적으로는 단일의 거대한 영역이기도 하다. 세계 경제는 대략 연 6.2%의 명목성장률을 보이고 있다. 2005년까지 글로벌 시장의 총생산량은 81조 5천억 달러였다. 이것이 지구 전체의 파이다.
*세분화 수준 G1 : 글로벌산업분류기준(Global Industry Classification Standard, GICS)은 세계 경제를 이동통신, 에너지, 생명공학 등 24개의 광범위한 업종으로 분류한다. 각 업종의 평균 시장 규모는 3조 5천억 달러이다. 업종의 성장률과 기업 성장률을 비교해 본다면 둘 사이에 아무 상관관계도 없음을 알 수 있을 것이다. 사실 이렇게 총체적인 수준으로 관찰한다면, 업종의 성장은 기업의 유기적 성장 중 14% 정도만을 설명해줄 수 있을 뿐이다. 이는 업종의 성장률 편차는 2~16%에 불과하지만, 개별 기업들의 성장률 편차는 -13~48%로 그 차이가 훨씬 더 크기 때문이다. 이는 성장 산업에 대한 논의가 무의미하다는 우리의 주장을 다시 한 번 입증해 준다.
*세분화 수준 G2 : 보다 자세하게 세분화를 진행하고자 한다면 GICS 통계치와 같은 여타의 자료들을 이용해서 24개 업종을 151개 산업으로 나눌 수 있다. 예를 들어 ‘식음료 및 담배’와 같은 산업군을 ‘식품’, ‘음료’, ‘담배’와 같은 산업으로 구분할 수 있다. G2 수준의 세분화를 행한 결과 각 산업 부문들의 규모는 평균 5천억 달러였다. 하지만 G2 수준의 세분화도 너무 범위가 넓기 때문에 포트폴리오 결정을 내릴 때 필요한 정보를 충분히 얻을 수가 없다.
*세분화 수준 G3 : 각 산업을 다시 세부 산업이나 시장(국가나 지역)으로 분류할 수 있다. 식품 산업 안에 들어 있는 세부 산업 두 개를 예로 들면 냉동식품 산업과 조미료, 오일, 드레싱 산업을 들 수 있다. 기업의 성과를 분석하면서 우리는 기업들이 시장에 보고하는 가장 정교한 수준의 데이터를 응용한다면 일반적으로 G3 수준의 세분화에 도달하는 것이 가능하다는 결론을 내렸다. 충분한 정보를 얻을 수 있다는 가정 하에 우리는 각 세부 산업을 시장별로, 다시 말해 중국의 냉동식품 시장과 같은 식으로 세분화해서 살펴볼 수 있었다. G3 수준으로 분류했을 때 세계 시장에는 수천 개의 세부 산업이 포함되며, 각 부분의 규모는 10억~200억 달러에 달한다. 우리의 분석 결과는 각 세부 산업의 성장률이 기업의 유기적인 매출증가율에 공헌하는 비중이 60%가 넘는다는 사실을 보여주었다. 즉 G3 세분화 수준에서 살펴보면 시장을 앞서는 능력이 아니라 시장 선택이 더 중요하며 적절한 사업 포트폴리오를 구성하는 것이 기업의 성장이나 퇴장을 결정짓는 중요한 요인이라는 것을 알 수 있다.
*세분화 수준 G4 : 때로는 독점 데이터베이스와 기업 내부의 데이터를 이용해서 기업의 일반적인 보고 수준보다 더 심층적인 차원에서 산업을 구분할 수 있다. G4 수준의 세분화를 적용할 경우 산업마다 그 정의가 조금씩 차이는 나지만, 본질적으로는 세부 산업 내의 사업 영역(예 : 냉동식품 산업 내의 아이스크림 산업)이나 전체 제품이나 서비스 영역 안에서의 고객군(예 : 체중에 신경을 쓰는 스낵 식품의 고객) 수준을 의미한다. G4 수준으로 산업을 세분화하는 것이 중요하다. 그 이유는 G4 수준의 세분화는 기업이 성장의 우선순위를 결정하거나 자원 할당에 대한 의사결정을 내릴 때 명심해야 할 최소한의 세분화 수준을 의미하기 때문이다. G4 수준의 세분화를 적용할 경우 세계 경제는 수백만의 성장 영역으로 분류되는데, 각 성장 영역의 규모는 5천만~2억 달러이다. 분석을 통해 우리는 G4 산업 분류 수준에서 내리는 업종 선택이 G3 수준에서의 선택보다 기업의 유기적 성장에 더 많은 영향을 끼친다는 것을 알아냈다. 자원 할당에 대한 실질적인 의사결정을 내려야 하는 것도 바로 G4 수준에서이다.
*세분화 수준 G5 : 마지막으로는 개별 고객이나 거래의 차원에서 세상을 바라보는 것으로, G5 수준의 세분화는 가장 최종적인 단일 세그먼트이며 그 숫자는 수십억 개에 달한다. 개별 고객과의 거래를 고도로 개인화할 수 있는 시스템을 개발한 회사들이 있기는 하지만, 이런 식의 심층적인 세분화 수준에서 자원을 할당할 수 있는 능력을 갖춘 기업은 극소수에 불과하다. 대다수 기업들에 있어서 G5 수준의 세분화는 지나치게 자세해서 오히려 현실적이지 않다.
기업 성과 이해하기
위치, 위치, 위치
어떤 부동산 중개인에게든 딱 맞는 집을 찾는 비결이 무엇이냐고 물어보면 십중팔구는 “위치, 위치, 위치”라고 대답할 것이다. 주택 건설 방법, 주택의 외관, 주택의 연수, 그리고 평생 원하던 모습으로 주택을 개조하는 비용도 중요하기는 하다. 하지만 그보다 훨씬 중요한 것은 바로 주택의 위치이다. 장소는 절대 바꿀 수가 없다. 하지만 나머지는 얼마든지 조정이 가능하다.
기업에도 같은 원리가 적용될까? 회사가 어떤 업종, 어떤 산업에서 그리고 어떤 사업 영역에서 경쟁을 벌이는지가 성장 실적을 결정짓는 데 있어서 그 무엇보다도 가장 중요한 요소일까? 이 질문에 답하려면 분해 분석 데이터베이스로 되돌아가서 이번에는 무엇이 기업들 간의 성장률 ‘편차’를 불러오는지를 이해해야 한다. 다변량 회귀분석을 이용해서 우리는 3개의 성장 실린더가 기업들의 성장률 차이에 어떤 역할을 하는지를 관찰했다.
3개의 성장 실린더는 M&A, 포트폴리오 모멘텀, 점유율 상승이다. M&A는 기업이 인수나 매각을 통해 수익원을 매매하면서 거둔 순전한 비유기적 성장이다. 포트폴리오 모멘텀은 기업의 포트폴리오 안에 들어 있는 사업 영역에서 달성한 유기적인 매출 증가이다. 인수나 매각을 했을 경우 그 매매가 일어나고 1년 후부터 해당 기업에 미치는 영향은 이 항목에 포함된다. 어떤 면에서 포트폴리오 모멘텀은 전략적 성과를 측정하는 수단이라고도 말할 수 있다. 점유율 상승은 기업이 경쟁사로부터 시장점유율을 빼앗아오거나 또는 경쟁사에게 빼앗겼을 때 달성한 유기적 성장이다. 우리가 정의하는 시장점유율이란 해당 기업이 경쟁을 벌이는 영역 내에서의 가중평균점유율(weighted average share)이다.
선도 기업과 여타 경쟁사들과의 성장 실적 차이를 이끄는 요인 중 79%를 차지하는 것이 바로 포트폴리오 모멘텀과 M&A이다. 그리고 이 두 요소는 ‘기업이 경쟁을 벌이기로 선택한 영역’이 어디인지에 따라 결정되는 요소이다. 부동산에서와 마찬가지로 기업 성장 실적에서도 위치가 중요하다.
실린더 각각에서 살펴볼 때 결국 포트폴리오 모멘텀, 즉 시장의 성장에 따라 대기업들의 성장 실적은 최대 46%까지 차이가 날 수 있다. 이는 성장을 견인하기 위해서는 시장 선택이 매우 중요하다는 사실을 강조해준다. M&A가 성과 차이에 미치는 기여도는 33%이다. 즉 적극적인 인수 기업은 유기적인 성장에 의존하는 기업보다 훨씬 더 빨리 성장한다. 점유율 상승이 기업들의 성장 실적 차이에서 차지하는 비중은 평균 21%에 불과하다. 따라서 기업이 시장점유율을 늘리기 위해 아무리 현명한 경영 전략을 구사하려고 한다 해도, 경쟁사들보다 훨씬 높은 성장률을 거둘 수 있을 것이라는 결론을 내리기는 힘들다. 정리하면, 기업이 같은 시장 내에서 경쟁사보다 우수한 훌륭한 성과를 거두는 것보다는 경쟁을 벌일 시장이나 산업에 대한 선택이 ‘거의 네 배 이상 중요하다’는 결론을 내릴 수 있다.
복수의 실린더 점화하기
실린더 점화의 의미
우리가 어떤 회사를 설명할 때 특정 실린더가 ‘점화’된 상태라고 말한다면 이는 이 회사가 특정 기간 동안 해당 실린더에 대해서 분석 대상 기업들 중 ‘상위 25%’ 안에 드는 성과를 거두고 있다는 의미다. 점화라는 개념은 두 가지 이유에서 중요하다. 첫째, 우리는 실린더 점화라는 개념을 통해 경영자가 기업의 성장 목표를 보다 정확하게 표명하고 일정 기간 동안 어떤 실린더를 점화해야 할지를 결정할 수 있다고 믿는다. 둘째, 점화 개념은 성장을 위해 자사와 경쟁사의 과거 기록을 벤치마킹하게 해주는 매우 훌륭한 방법이다.
물론 우리는 자동차 엔진에 빗대어 점화 유형을 비유하는 것이 약간 지나친 감도 없지 않다는 것을 잘 안다. 실린더가 3개뿐인 자동차는 결코 자동차경주에서 우승할 수 없다. 하지만 성장 실린더 3개를 모두 점화하는 기업은 정말 탁월한 실적을 거둘 수 있다. 3개의 실린더를 점화하고 있는지 아니면 불발되고 있는지를 기준으로 삼으면, 점화 성과에 따라 기업들을 네 개의 범주로 나눌 수 있다. 바로 탁월한(exceptional) 점화 성과, 우수한(great) 점화 성과, 양호한(good) 점화 성과, 저조한(poor) 점화 성과이다.
*탁월한 점화 성과 : 3개의 실린더 모두에서 점화 성과가 탁월하다고 판단할 수 있는 기업은 극소수에 불과하다. 우리의 분석 대상 중에서도 단 6개만 있을 정도로 매우 드문 경우이기 때문에 사실 이들로부터 통계적으로 의미 있는 결론을 도출할 수는 없다. 그저 이들이 CAGR(compound annual growth rate, 연평균복합성장률)로 따졌을 때 33.4%의 매출증가율을 거두었고 TRS(total return to shareholder, 총주주수익률)는 40.2%였다는 사실만 짚고 넘어가도 충분할 것이다.
*우수한 점화 성과 : 점화 성과가 우수한 기업들은 두 집단으로 분류할 수 있다. 첫째 집단은 실린더 2개를 점화한 기업으로 분석 대상 중에서 거의 6분의 1을 차지했다. 이 회사들은 연간 22.1%의 매출증가율을 거두었으며, TRS는 연간 16.5%씩 증가했다. 둘째 집단은 1개 실린더에서 ‘강력한 점화’를 행한 기업들이다. 이 집단에 속한 기업들의 수는 전체 중 5분의 1이 약간 넘었으며, 해당 기간 동안의 매출 GAGR은 19.8%였고 TRS는 14.7% 늘어났다. 이들은 단일 실린더 점화 성과 측면에서 상위 25% 안에 드는 기업들(매출증가율 12.6%, TRS 10.3%)과 비교했을 때 훨씬 뛰어난 점화 성과를 보여주었다. 위의 결과가 보여주듯 어떤 기업이 ‘1개’ 실린더 점화에 있어서 상위 10%에 드는 강력한 성과를 거뒀다면, 이는 ‘2개’의 실린더 점화 성과가 상위 25%에 드는 기업들과 비슷한 성과를 거둔 것이라고 말할 수 있다. 바로 이런 이유 때문에 두 번째 집단을 우수한 실린더 점화 성과 부문에 포함시킨 것이다.
*양호한 점화 성과 : 실린더 1개만 ‘점화’해도 매출증가율을 더 높게 끌어올릴 수 있으며, 실린더 두세 개를 한꺼번에 점화하면 매출 실적을 훨씬 훌륭하게 높일 수 있다. 하지만 여러 개의 실린더를 한꺼번에 점화하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. ‘1개의 성장 실린더에 점화’하는 것은 성공했지만 ‘다른 2개의 실린더가 불발’되었을 때 성과 차이가 발생하는 것으로 보인다. 우리의 분석 대상 기업 중에서 3분의 1 이상이 이에 해당한다. 이 범주에 속한 기업들은 연평균 12.6%의 매출증가율과 10.3%의 TRS를 달성했다. 실린더 1개에만 점화를 하는 것도 분명 좋은 일이다. 단, 다른 2개의 실린더가 불발되는 사태가 발생해서는 안 된다!
*저조한 점화 성과 : 나머지(분석 대상 기업들 중 거의 절반)는 단 하나의 실린더도 점화하지 못하거나(모든 실린더 점화 성과 순위가 26~75%인 기업들) 또는 불발된 실린더가 2개 이상인 기업들(두세 개 실린더 점화 성과에서 하위 25%)이다. 이 회사들의 연간 매출증가율은 3.4%였으며 TRS는 3.6%였다.
오랜 시간에 걸쳐 여러 개의 실린더 점화하기
기업은 어떤 실린더 혹은 어떤 실린더‘들’을 점화하기로 선택해야 하는가? 우리는 각 실린더들이 지닌 상대적인 강점을 별도로 분석했는데, 그 결과 지난 6년 동안 각각의 실린더 점화가 TRS 상승에 평균 11~16% 정도씩 공헌을 했다는 것이 드러났다. 물론 세 실린더 중에서 가장 중요한 영향을 미친 것은 포트폴리오 모멘텀이었다.
여기서 한 가지 주의해야 할 점이 있다. 실린더 점화가 중요하다고 해서 어떤 희생을 치르더라도 매출 증대를 달성해야 한다는 뜻은 아니다. 바꿔 말해 기업이 점유율 상승의 중요성을 무시하거나, 높은 대금을 치러서라도 인수 합병을 단행하거나, 성장 가능성이 보이는 시장에는 무조건 자본을 투입해야 한다는 뜻은 절대 아니다. 우리는 성장에 두 가지 방법이 있다고 생각한다. 하나는 이익률은 안정적으로 유지하면서 급속한 성장(rapid growth)을 달성하는 방법이고, 다른 하나는 이익률을 개선하면서 완만한 성장(moderate growth)을 달성하는 방법이다. 수익성을 떨어뜨리면서까지 성장을 추구하는 것은 재앙을 자초하는 짓임은 더 말할 필요도 없다.
성장 아키텍처 이해하기
전략+조직=아키텍처
성장의 출발점은 탄탄한 전략 방향이다. 하지만 대다수 CEO가 아주 잘 알고 있다시피, 전략을 구상하는 것과 이를 실행에 옮길 수 있다고 자신하는 것 사이에는 큰 차이가 존재한다. 이것이 바로 아키텍처라는 개념이 등장하게 된 배경이다. 아키텍처에 대한 기존 연구 대부분은 조직 내의 다양한 요소와 이런 요소들을 균형 있게 합쳐야 할 필요성에 초점을 맞춘다. 하지만 우리는 설계 목표(전략)와 설계 실행(조직)을 통합하는 수단으로서의 아키텍처에 초점을 맞추고자 한다. 우리는 ‘성장 아키텍처(growth architecture)’라는 말을 이용해서 간단한 기본 틀을 설명하고자 한다. 이 기본 틀을 통해 기업은 자사의 전략 모델과 조직 모델이 규모와 세분화를 동시에 달성할 수 있는 방향으로 설계되어 있는지를 확인할 수 있다. 아키텍처는 한 행에는 전략과 방향이 들어서고 다른 행에는 규모와 세분화가 들어선 2×2 매트릭스 관점에서 풀이할 수 있다. 이 4요소에 다섯 번째 요소인 경영 프로세스가 추가된다.
*성장 방향은 3개 시간수평선 전역에서 실린더 여러 개를 점화하고 싶어 하는 기업의 열망을 반영한다.
*세분화된 전략은 세분화 차원에서 성장 기회를 확보하고 진정한 우위를 구축하는 것을 목표로 설계된 ‘계단식’ 움직임을 설명한다.
*규모의 플랫폼(scale platform)은 대기업이 규모의 우위와 고유의 역량을 활용할 수 있게 해준다.
*세분화된 청사진(granular blueprint)은 시장 구조에 맞는 조직 창조를 목표로 한다.
*전략기획, 자원 할당, 성과관리와 같은 경영 프로세스는 다른 4요소를 하나로 연결하는 데 이용된다.
아키텍처의 묘미
*방향 시험하기 : 기업은 성장 방향을 ‘시험’해서 그것이 올바른지를 확인하는 작업을 반드시 거쳐야 한다. 첫째, 산업이 전개되는 양상에 대해 실질적인 통찰력이나 식견을 갖추고서 성장 방향을 정한 것인지 확인해야 한다. 둘째, 회사의 자원과 역량이 지닌 우수성을 정확히 파악한 뒤 성장 방향을 설정할 것인지 확인해야 한다. 스스로를 혹독하게 탐문해야 한다. 셋째, 성장 방향의 의미를 재무성과 예측이나 투자 수준 예상의 관점에서 명확히 설명했는지를 확인해야 한다. 경영진과 주요 대주주들과의 반목은 성장 프로그램을 멈춰 세우는 가장 확실한 수단임을 잊지 말아야 한다. 조직 전체에 성장 방향을 전달하기 위한 최선의 방법은 실무적인 차원에서 성장 방향이 지니는 의미가 무엇인지를 자세히 설명하는 것이다. 임직원들에게 그들이 장차 어떤 공헌을 해야 하는지를 알려줘야 한다. 따라서 전체 성장 방향의 주요 테마나 요소를 실행 가능한 세부 전략으로 쪼갤 때 비로소 전략적 방향 설정 작업을 완료할 수 있는 것이다.
*조직 모델에 대한 분석 : 큰 규모가 주는 효익을 과대평가하는 것이 대다수 기업이 저지르는 첫 번째 실수라면, 두 번째 실수는 이질적인 사업들 간의 시너지 효과를 과대평가하는 것이다. 경영진은 시너지 효과에 대한 잘못된 편견에 사로잡힌 나머지, 좋은 결과를 볼 가능성이 희박할 때에도 억지로 판이한 사업부 사이의 협력을 추진하곤 한다. 이 문제를 토론하다 보면 복합 기업들의 총괄부서(corporate center)가 맡는 역할에 대한 질문이 필연적으로 제기된다. 여기서는 이런 주장들을 정리할 생각이 전혀 없다. 하지만 이론적인 차원을 떠나서, 복수 사업 기업에서 사업을 총괄하는 부서에 몸담고 있는 경영자라면 회사가 어떤 포트폴리오 우위를 갖추고 있는지를 정확히 파악해야 한다.
거울 들여다보기
성장을 견인할 생각을 품은 CEO는 기업의 현재 아키텍처를 명확히 그리고 사실적으로 이해할 필요가 있다. 특히 성장 방향이 아키텍처의 다른 요소에 얼마나 잘 반영돼 있는지를 파악하고자 할 때 이는 더더욱 중요하다. 우리가 ‘거울 들여다보기’라고 부르는 과정을 통해 회사는 아키텍처의 각 요소를 완전하고 솔직하게 평가해서 간극이 존재하는지를 알아낸 다음, 성장을 촉진해줄 통일적이고 일관된 아키텍처 설계를 만들어내기 위해 무엇을 해야 하는지를 심사숙고할 수 있다.
*성장 방향 : 우선은 전체적인 성장 방향부터 검토해야 한다. 회사는 세분화 수준의 시장 통찰에 얼마나 많은 근거를 두고 있는가? 성장 방향이 3개 시간수평선 각각에서 특정 실린더를 점화할 것이라는 의도를 나타내고 있는가? 성장 방향에 GDP 이상의 성장률 달성에 대한 열망이 포함돼 있지는 ‘않지만’, 회사는 그 대신에 적절한 수준의 성과 향상이나 자본 수익을 실현할 계획을 세우고 있는가?
*규모의 플랫폼 : 이제는 회사의 경쟁우위를 가늠해주는 규모의 원천을 살펴보자. 성장 방향에 부합하는 규모의 플랫폼을 구축하기 위한 계획을 갖추고 있는가? 또한 체계적으로 시장에 대한 통찰력을 쌓고 M&A를 추진하기 위한 계획을 갖추고 있는가?
*세분화된 청사진 : 다음으로는 조직도를 검토해야 한다. 조직의 세분화 수준이 시장 구조에 부합되는가? 중추가 되는 역할에 적절한 리더를 임명했는가? 그들에게 필요한 의사결정 권한과 책임을 부여해줬는가?
*세분화된 전략 : 세분화된 사업 전략을 고려해야 한다. 세분화된 사업 전략이 점유율 상승이나 포트폴리오 모멘텀, M&A 실린더 측면에서 회사가 기대하는 성장을 창출해줄 수 있는가? 포트폴리오를 이동하는 중이라면, 새로운 시장 진입을 실패로 이끌 수 있는 함정을 잘 피했는가?
*경영 프로세스 : 마지막으로 회사의 핵심적인 경영 프로세스와 시스템을 고려해야 한다. 특히 자원 할당과 성과관리와 연결된 경영 프로세스와 시스템에 중점을 둬야 한다. 이 두 가지가 아키텍처의 다른 요소들을 상호 보강해주는 방식으로 연결해주고 있는가? 적절한 세분화 차원에서 사업을 운영하는데 이들이 도움이 되는가?
아키텍처의 공통된 유형
*불일치형(out-of synch) : 이 유형의 기업이 성과가 저조해서가 아니라 아키텍처의 모든 요소가 성장 방향은 물론이고 다른 요소들과도 전혀 일맥상통하지 않기 때문이다. 이런 회사는 한때는 성장에 적절한 아키텍처 설계를 갖추고 있었을지도 모르지만 더 이상은 아니다. 이 회사의 성장 방향은 더 이상 매력적이지 못하거나 시대에 뒤떨어졌을 확률이 높다. 불일치형은 핵심 사업에 대대적인 구조적 변화가 발생했거나, 혹은 오랫동안 유지해온 성장 엔진이 마침내 정체되는 시기에 접어든 기업에서 흔히 볼 수 있다. 불일치형 아키텍처를 지닌 기업의 최우선 과제는 세분화된 시장 통찰력을 바탕으로 새로운 성장 방향을 설정하는 것이다. 아마도 이를 위해서는 조직과 새로운 성장 방향이 같은 곳을 향할 수 있도록 대대적인 변화가 단행되어야 할 것이다.
*상아탑형(ivory tower) : 상아탑형의 회사는 성장 여행을 위한 사려 깊은 계획을 미리 세워둔 상태다. 산업의 미래에 대한 뛰어난 통찰력을 갖추고서 매력적인 성장 방향을 세워두었으며, 어쩌면 이를 회사 안팎에 골고루 전달했을지도 모른다. 하지만 성장 방향이 아키텍처의 다른 요소로 전환되지는 못했기 때문에, 세분화된 사업 전략이나 적절한 조직 체계는 아직 갖추지 못한 상태이다. 상아탑형은 리더가 회사의 성장 방향을 뚜렷이 이해하고 있지만 회사가 이를 실행할 만큼 빠르게 움직이지 못할 때 흔히 나타나는 유형이다. 성장 방향을 세분화된 전략으로 바꾸는 데 초점을 맞출 수 있는 리더를 찾아내는 것이 상아탑형 회사의 최우선 과제이다.
*톱다운형(top-down) : 리더들이 회사의 상층부를 훌륭한 성장 방향으로 이끌어가고 있으며, 일련의 중추적인 규모의 우위를 구축하는 일도 잘하고 있지만, 이런 성장 어젠다를 실무 차원에 전달하지는 못하고 있을 때 흔히 톱다운형 아키텍처가 등장한다. 다시 말해 톱다운형은 출발은 훌륭했지만 아직은 갈 길이 먼 경우라고 볼 수 있다. 톱다운형은 대부분 성장 프로그램의 전환기 상태인 경우가 많다. 다시 말해 상층부에서는 변화의 움직임이 시작되었으며 앞으로 조직 전체에 그 여파가 퍼져나갈 가능성이 높다. 하지만 이 과정이 상명하달 식으로 진행된다면 문제가 발생한다. 또한 리더는 사람들의 기대치를 너무 높이는 발표는 피하는 것이 좋은데, 그런 기대치를 충족하는 데 오랜 시간이 걸릴 수도 있기 때문이다.
*보텀업형(bottom-up) : 이 유형은 부적절한 상위 리더십의 전형이다. 각 사업 단위는 성장을 추진하고 있지만 최상부에서는 어떤 성장 방향이나 규모의 플랫폼도 존재하지 않는 기업에서 흔히 보이는 유형이다. 이런 회사는 사냥감을 찾아 나선 사모펀드의 공격을 받으면 여지없이 무너지기 십상이다. 보텀업형은 그 자체가 오래 지속되지는 못하는데, 회사로서는 새로 등장하는 시장 기회를 식별하거나 포트폴리오 조합을 바꿀 역량이 전혀 없기 때문이다. 보텀업형 회사에서는 일반적으로 이사회가 행동에 대한 부담을 지는데, 이사회는 기업 경영진의 리더십 능력에 문제를 제기하고 이를 해결하기 위한 조치를 단행해야 한다. 보텀업형의 그나마 좋은 점은 사업 단위의 펀더멘털이 강한 편이기 때문에 새로운 리더십이 재빨리 가치를 추가할 수 있다는 것이다.
*좌뇌형(left-brained) : 전략이나 분석 능력은 높지만 이를 조직 차원에서 실행할 능력이 부족한 기업 유형이다. 조직 전체의 강력한 성장 방향과 일관되는 세분화된 사업 전략을 세우고는 있지만, 아키텍처의 조직 차원에 대한 비일관적이고 비효과적인 접근법이 이런 장점을 해치고 있다. 좌뇌형 아키텍처는 대기업에서 대단히 흔히 보이는 유형이다. 좌뇌형 기업의 과제는 우뇌형 역량을 개발해서 균형을 회복하는 것이다. 첫 단계로는 조직 설계를 검토해서 성장 방향과 전략에 어울리는 청사진을 만들어내야 한다. 둘째, 성과를 지지하기 위한 중추적인 역량 구축 이니셔티브를 설계해야 한다. 마지막으로 기업은 성장을 가능하게 해주는 경영 프로세스를 갖춰서(특히 영업상의 규율과 성과 관리가 중요) 아키텍처의 네 요소들이 서로 조화를 이룰 수 있게 해야 한다.
*우뇌형(right-brained) : 앞의 좌뇌형과는 정반대되는 아키텍처 유형이다. 좌뇌형 기업의 장점은 적절한 조직 설계를 갖추었으며 성장을 위한 역량과 자원 개발이 훌륭하다는 것이다. 우뇌형 기업의 리더들은 전략을 훌륭한 조직 설계로부터 등장하는 무언가로 바라보면서 높은 성과의 조직을 창조하는 데 자신들의 에너지를 쏟아 붓는다. 즉 그들은 전략 전에 체계를 먼저 세운다. 우뇌형 기업은 좌뇌형 기업보다는 드문 편인데, 이 유형은 역동성이 높지 않거나 붕괴 조짐이 적으며 업계 리더들이 전략 변경이나 대대적인 포트폴리오 이동을 단행할 가능성이 별로 없는 산업에서 발견할 수 있다. 우뇌형 기업이 직면한 과제는 너무 늦기 전에 잠에서 깨야 한다는 것이다. 기업 리더로 하여금 성장 방향과 사업 전략을 재검토하게 만들기 위해서는 위기감이나 일종의 부도 시나리오가 필요하다.
*성장 맞춤설계형(designed for growth) : 다섯 가지 아키텍처 요소 중 네 가지가 적절히 배치돼 있기 때문에 회사는 장기적 성장을 확보하는 데 관심을 집중할 수 있는 훌륭한 형태를 갖추었다. 남은 과제는 지속적인 성장이 가능하도록 핵심적인 성장 요소들을 적절히 일치시키는 것이다. 성장 맞춤설계형 아키텍처는 성장 조짐이 보이는 회사에서 가장 흔히 발견되다. 해결해야 할 과제는 현재의 승리하는 방식(그리고 현재의 리더십 지위)의 수명에 얽매이지 않고 성공을 공식화(institutionalize)하는 것이다. 이를 위해서는 새로운 트렌드를 체계적으로 파악하기 위한 통찰력 수단을 구축하고, 장기적인 발전과 성공에 필요한 규모의 플랫폼 구축에 자원을 할당하는 작업이 가장 먼저 선행되어야 한다.
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*완전조화형(fully resonating) : 이 유형은 성장의 정수를 보여준다. 드물기는 하지만 위대한 고성장/고수익 기업은 완전조화형 아키텍처를 갖추고 있다. 이런 회사는 전략과 조직이 세분화된 성장을 위해 조화를 이룰 뿐 아니라 튼튼한 경영 시스템을 창조해내었기에 외부의 시장 변화에 맞게 회사를 새로 개편할 능력이 충분하다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
