|
|
|
|||
|
|
 |
 |
 | |
 |
|
 | |
| 국내도서 요약 |
고객을 잡으면 미래가 잡힌다
  |
 |  |
고객을 잡으면 미래가 잡힌다
시크릿 서비스 시스템 : 막후 시스템 만들기
시크릿 서비스는 직원들이 지속적으로 고객의 기대치를 초과함으로써 고객이 환영받고, 편안하고, 자신이 중요하고, 이해되고 있다는 느낌을 갖도록 만들 수 있는 보이지 않는 시스템의 구현이다. 이러한 시스템은 잊지 못할 고객서비스를 제공하는 단순한 아이디어를 구현함으로써 부동(不動)의 충성스런(loyal) 고객층을 양산하고, 고객에게 놀랄 만큼 즐거운 경험을 선사한다. 그 결과 반복 영업이 확보되고, 손님은 더 지갑을 열게 되며, 입소문으로 손님을 얻게 된다.
시크릿 서비스 시스템은 두 가지 측면에서 타협이 불가능하다. 첫째 올바른 방법으로 창안되고 관리된다면, 고객서비스는 이를 전달하는 직원들에게는 확고부동한 것이 되어야 한다. 둘째 우리가 시크릿 서비스를 일관되게 구현한다면, 우리는 고객들의 생활 속에서도 타협하지 않는 개체가 된다.
경기가 부진한 상황에서, 사람들은 버리거나 줄일 수 있는 비용들을 찾기 시작한다. 당신이 특별한 고객서비스를 정규적으로 제공한다면, 당신은 선별을 당하는 존재에서 없어서는 안 될 존재로 나아간다. 사람들은 식사, 주택 임대, 전기나 상하수도와 같이 없으면 살 수 없는 것들의 목록에다가 당신 이름을 올려놓을 것이다. 우리는 있어도 되고 없어도 되는 대상으로 간주되고 싶지 않다. 따라서 흔들리지 않는 고객서비스를 전달하는 것이 우리에게는 결정적으로 중요하다.
- 고객체험주기
우리는 정규적인 기반 위에서 우리 살롱들에 좀 더 많은 고객들이 다시 찾도록 고객 유지를 위한 게임 플랜을 창안했다. 우리 시크릿 시스템의 중요 핵심은 소위 고객체험주기(Customer Experience Cycle)라는 것이다. 이는 고객이 우리와 처음 접촉했을 때 시작되어서, 우리를 방문하는 동안 계속되며, 며칠 후에 사후점검(follow-up) 전화로 끝나는 총체적인 체험이다.
당시 15명으로 구성된 우리 팀 전체는 매우 특정한 질문에 대해 브레인스토밍 해답을 함께 모으기 시작했다. 이러한 브레인스토밍은 우리의 시크릿 서비스 시스템이라는 결과로 나타났다. 여기서는 모든 사람을 발전에 참여시키는 것이 핵심이다. 혼자서 생각해낼 수 없는 훌륭한 아이디어를 획득할 수 있을 뿐만 아니라, 직원들의 참여와 결의(buy-in)를 얻을 수도 있다.
각 단계를 면밀히 관찰함으로써, 회사는 각 고객이 접해보기를 원하고, 각 직원들이 실행하기를 원하는 완벽한 시나리오를 개발하기 시작한다. 고객체험주기를 개발하는 과정에서는 겉으로 보기에는 ‘와일드’한 아이디어를 포함시키는 것이 중요하다. 그런 아이디어 중 일부는 비현실적인 것으로 드러나지만, 많은 것들은 약간 손질만 하면 실현될 수도 있다. 핵심은 모든 팀원들이 지속적인 기초 위에서 따를 것을 기대할 수 있는 실질적인 게임 플랜의 수립이다.
-사소한 것부터 제대로 실행하라
바로 이 점이야말로 가장 훌륭한 시크릿 서비스이다. 어떠한 다른 요소들보다 작은 놀라움이야말로 고객들에게 깊은 인상을 심어주고 고객 점유를 최대한 증가시키는 작용을 한다. 추가 서비스를 무료로 제공하면 충성도를 증가시킨다. 예를 들어 루브 스톱(Lube Stop)이란 회사는 고객들이 정기적인 오일 교환 시기 이외의 아무 시간에나 들러주면, 무료로 오일을 추가 주입해준다. 자동차 정비회사는 엽서나 이메일을 보내서 손님이 다시 방문할 시기가 되었다는 조언을 해줄 수 있다. 이러한 조언을 위해 업체는 단순히 3개월 전에 찾아왔던 고객을 찾아낸 후, 레이블을 인쇄해서 매주 한 번씩 엽서를 전송하기만 하면 된다. 그것은 지극히 사소한 작업이면서도 거대한 수익을 가능케 한다. 다른 실례로서는, 고급 의류업자가 언제든지―심지어 의상을 구입한 지 1년이 지난 후에도―무료로 옷을 수선해주는 서비스를 들 수 있다.
-새로운 고객과 다시 찾는 고객사이의 차별화
우리들의 ‘화이트 케이프’(흰 망토) 시스템은 시크릿 서비스의 완벽한 실례가 될 것이다. 존 로버츠(John Roberts Hair Studio & Spa)에서는 매일 약 16명의 고객이 블랙 케이프를, 두어 명의 고객이 화이트 케이프를 두른다. 고객은 그 사실을 잘 인식하지 못하지만, 존 로버츠의 전체 팀은 화이트 케이프가 새 고객을 의미한다는 사실을 알고 있다. 주변을 지나치는 직원들이 멈추어 서서, 존 로버츠의 화이트 케이프를 두른 고객을 환영하고, 잡지나 커피를 좋아하는지 문의할 수도 있다. 미조사(美爪師: 손톱 미용사)들은 자신을 소개하고, 시간이 있으면 광택제를 무료로 바꿔보는 게 어떻겠느냐고 권고하기도 한다. 자신을 담당하는 헤어드레서 뿐만 아니라 모든 팀원들에게 환대받는다면 고객은 훨씬 더 다시 찾아오고 싶지 않겠는가.
새로운 고객들은 살롱을 떠나기 전에 모두 고객 의견 카드에 이런 사항들을 기입하기 때문에, 우리는 언급한 부가가치 서비스가 중요하다는 사실을 잘 안다. 일반적으로 친척, 친구, 직장 동료, 그 외 다른 사람들에게 우리 살롱을 권유하는 사람들은 실제 서비스 이상으로 그들이 받는 가외의 작은 호의에 대해 훨씬 더 많이 언급한다.
-약속은 보수적으로, 실행은 약속 이상으로
여러분이 차를 수리하고 있는 동안 그 차와 동일한 가치를 지닌 대체 자동차를 제공하는 자동차 딜러들은 많다. 그것은 유용한 서비스지만, 여기 그보다 더 나은 사례가 있다. 어떤 친구가 오일 교환을 위해 오하이오 멘토(Mentor)에 있는 클래식 렉서스(Classic Lexus)에 자신의 렉서스 자가용을 맡겼는데, 오일 교환이 진행되는 동안 기다릴 여유가 없었다. 그 서비스는 보증 범위밖에 있었지만, 클래식 렉서스는 그 친구에게 업그레이드된 신형 LS430을 그날 바로 운전할 수 있도록 제공했다. 클래식 렉서스가 오일 교환이 완료되었음을 알리기 위해 전화를 했을 때, 나의 친구는 이렇게 대답했다. “이전에 몰던 렉서스를 팔고 지금 운전하고 있는 LS430을 대신 구매하려고 하니, 그 차는 그대로 보관하고 있어요.”
이거야말로 시크릿 서비스가 힘을 쓴 사례이다. 지나치게 친절해서 득이 된 것이다.
최전선이 바로 최종 수익: 일선을 지키는 인력의 가치
모든 비즈니스는 프론트 데스크에서 시작되고 끝난다. 사람들이 끔찍한 고객서비스에 관해서 이야기한다면, 이는 십중팔구 프론트 데스크에서 그르친 일 때문이다. 여러분의 예약 일정표가 바로 여러분의 은행 계좌라고 생각하라. 거기에 투자를 하면 할수록 당신에게는 더 많은 이득이 돌아온다. 따라서 여러분의 최전선에 주의를 기울이고 훈련시키는 것이 무엇보다 중요하다.
-중요한 기능을 전담하는 직원
고객에게 최상의 서비스를 선사하기 위해서는 프론트 데스크 팀을 특수화하고 세분화함으로써 완전히 고객에게 집중할 수 있도록 해야 한다. 전화를 걸어오는 고객들에게 응당 보여주어야 할 관심을 기울일 수 있도록, 예약 일정을 잡는 업무는 전적으로 콜 센터에게 맡기라.
프론트 데스크에서 전화를 치워버려라. 존 로버츠의 경우 모든 전화기는 별도의 방 안에서만 울린다. 그래서 여기 배치된 직원들은 충분한 시간을 갖고 고객의 질문에 응답하며, 서비스를 제대로 설명하고, 고객이 특별히 어떤 직원과 예약을 잡아야 하는지, 그리고 왜 그런지 따위를 설명해줄 수 있다. 또한 우리는 체크인 센터와 체크아웃 센터를 특화하기도 했다. 고객이 들어오게 되면, 여직원이 그 고객을 환대하고, 코트를 받아주고, 담당할 직원을 부르고, 음료를 제공한다. 만약 고객이 첫 번째 방문일 경우 여직원의 안내를 받아 시설을 한 번 둘러보게 될 것이다.
모든 전화는 콜 센터가 처리해주고, 모든 체크인 고객은 여직원이 보살펴주는 가운데, 이제 체크아웃 데스크의 직원은 어떤 고객이 살롱을 나서고 있든지 간에 그가 즐거운 시간을 보냈는지, 여러 상품을 구매할 기회가 있었는지, 그리고 다음 번 방문을 예약할 수 있는지 등을 확인할 수 있다.
-덤으로 서비스(ad-on service)를 판매하라
임무를 그렇게 분리시킨 것은 우리 살롱과 스파가 고객 한 사람 한 사람에게 더 많은 관심을 주고, 고객 서비스와 효율성을 개선하며, 덤으로 추가 서비스를 판매할 수 있게 도와주었다. 예를 들어 우리에게 전화를 거는 사람들과 더 많은 시간을 소비함으로써, 고객이 머리 손질과 더불어 매니큐어 예약도 함께 하는 게 어떻겠느냐 등의 질문을 시작할 수 있다. 기록을 추적해본 결과 100명의 고객 중 적어도 15명이 승낙하는 것으로 나타났는데, 이 정도면 해당 접수담당의 일당쯤은 충당될 수 있는 것이다.
별도로 만든 콜 센터의 더 큰 혜택은, 고객들이 전화를 붙들고 기다려야 하는 횟수를 50%에서 20%까지 감소시켰다는 점이다. 또한 우리는 콜센터 요원들로 하여금, 다음 날의 예약에 대한 확인 전화를 할 때, 고객들이 오기로 되어있는 시간쯤에서 원한다면 다른 추가 서비스도 받을 수 있음을 알려주라고 훈련시켰다. 이와 마찬가지로 고객이 체크인 할 때도 여직원들은 그날 존 로버츠에서 추가로 받을 수 있는 서비스들을 다시 한 번 고객에게 알려준다. 전화를 끊기 전에 우리가 고객에게 그 이외 달리 해줄 수 있는 게 없는지 물어보는 것 또한 중요하다.
-진짜배기 질문에 대답하라
고객서비스 담당이 고객의 질문에 어떻게 답하느냐는 너무나 중요한 사안이다. 자주 묻는 질문(FAQ)에 대해 더 나은 응답을 제공할 수 있도록 고객관리 부서가 미리 대본을 (스크립트를) 갖추도록 하는 것도 좋은 아이디어이다.
이러한 절차는 존 로버츠에서도 하나의 문제점을 해결했다. 한 고객 관리 요원이 전화를 받고, 잠시 동안 들은 뒤에 그냥 “40달러에서 100달러 사이입니다.”라고 말한 후, “감사합니다.”로 전화를 끊어버리곤 했다. 전화를 건 고객은 다음과 같이 물었던 것이다. “거기 머리 손질은 얼마입니까?” 존 로버츠의 머리 손질은 단순한 가격 이상의 의미를 갖고 있다.
올바른 답은 어떤 것일까. “이곳의 머리 손질 가격은 디자이너의 수준에 따라 다양합니다. 우리 디자이너 수준은 경험과 수료한 고급 교육의 양을 기준으로 정합니다. 각 수준은 40달러에서 100달러까지 다양한데요. 모두 스트레스 해소 치료, 샴푸, 손발 마사지, 이발과 헤어스타일, 메이크업, 제품 상당 등을 포함합니다. 무료 상담을 받아보시는 게 어떻겠습니까?”
일단 고객 관리 직원이 고객에게 가장 적합한 날을 파악한 다음, 그 직원은 해당 디자이너의 일정과 고객이 소비할 수 있는 금액에 입각해서 디자이너를 추천한다. 고객이 전화를 오래하면 할수록, 그리고 고객관리 직원이 더 많은 정보를 고객과 나누면 나눌수록, 그 고객은 예약을 할 가능성이 더 높아진다. 고객은 또한 존 로버츠가 왜 그렇게 여러 가지 다른 가격을 제시하는지 훨씬 더 분명히 이해할 수 있게 된다. 이러한 스크립트를 사용하기 전에는 고객들이 처음 방문할 때면 가능한 한 저렴한 디자이너를 사용했지만, 지금은 많은 고객들이 경험도 더 많고 가격도 더 비싼 디자이너를 선택한다. 고객이 여러분에게 정말로 문의하고 있는 게 무엇인지를 이해하는 것 또한 중요하다.
* 시크릿 서비스를 최전방에 융합시키라
-잊을 수 없는 고객서비스를 제공하는 데 있어서 최전방이 수행하는 중요한 역할을 여러분의 팀 전체가 좀 더 절실하게 인식하도록 하라.
-직원들이 한층 더 분발할 수 있게 하기 위해서 주요한 역할들을 분리하고 그들을 전문가로 만들어라. 이렇게 되면 더 높은 판매와 예약이 가능해진다.
-직원들에게는 추가 판매를 용이하게 만들어주고, 고객들에게는 그런 부가서비스의 이용을 용이하게 만들어주라.
-고객이 특별하게 느끼도록 대화를 이끌어나가고, 그들의 부탁을 들어주는 데 얼마든지 시간을 할애하겠다는 뜻을 전달하라.
-가장 자주 묻는 질문에 대한 각본과 응답으로 직원들을 무장시키고, 이런 민감한 질문에 어김없이 정확하게 대응하도록 만들기 위해 반복해서 그들을 테스트하라.
-모든 고객이 일을 마치고 떠나기 이전에, 반드시 그 다음 일정이나 약속을 예약할 수 있게 기회를 주는 시스템을 창안하라.
-일선 요원이 반드시 모든 고객 정보를 얻고, 이를 업데이트하며, 고객과 교류할 때 이름과 개인 정보를 이용하도록 하라.
-직원들이 다운타임을 활용할 수 있는 시스템을 갖추라.
열정적인 팀 멤버를 만들자: 강력한 기업문화의 개발
가장 큰 성공을 이룬 회사들의 공통적인 주제는, 직원들을 잘 보살피고 강력한 기업문화를 창조한다는 것이다. 만약 여러분이 팀 구성원을 잘 대우해주면, 그들은 대체로 여러분의 고객들을 대하는 데 최선을 다할 것이다. 강력한 기업문화는 회사의 가장 훌륭한 경쟁적 우위이며, 아마도 가장 복제하기 어려운 자질일 것이다.
기업으로서 존 로버츠의 사명은 무엇일까? 장기적으로 우리 직원들 모두가 존 로버츠에서 일하기로 했던 결정이야말로 그들이 내렸던 모든 결정 가운데 가장 훌륭한 것으로 믿도록 하고 싶다는 것이다. 우리는 그것이 실현될 수 있도록 노력한다. 만약 우리 직원들 중에서 단 25%만 그렇게 믿는다 하더라도, 우리는 그 사람들로 하여금 자신이 어딘가에서 일하고 있는 것을 기분 좋게 느끼도록 만들었으니 자긍심을 가진다. 우리의 고참 팀원들은 핵심가치를 창출했는데, 우리는 그것을 오리엔테이션 하는 날에 모든 직원들에게 가르친다. 우리는 아래의 것들에 가치를 부여한다.
-직원들의 체험주기를 정의하라
고객 체험주기와 마찬가지로 모든 회사는, 그것을 인식하든 그렇지 않든, 직원들의 체험주기도 갖게 된다. 직원들은 인터뷰를 하는 동안, 채용된 이후, 그리고 첫 6개월 동안, 회사에 대한 첫인상과 회사의 이미지를 경험할 것이다. 또한 고객 체험주기에서처럼 대부분의 직원 체험주기는 의도적이 아니라 우연히 발생한다. 여러분은 직원 체험주기를 의식적으로 창조함으로써, 사전행동적(事前行動的)이 될 수 있어서, 전형적으로 직원의 사기를 떨어뜨리는 상황을 미연에 방지할 수 있다.
당신이 직원을 잃을 때마다, 도대체 어디가 잘못되었는지를 파악하기 위해 직원 체험주기를 들여다보라. 이 주기에 주목하다 보면 여러분이 끊임없이 반복되는 유형과 경향을 다룰 수 있게 될 것이다.
-직원 대하기를 최고의 고객처럼 하라
일급 서비스를 제공하려면, 먼저 일급 서비스를 받아봐야 한다. 존 로버츠에서 승진을 하는 모든 직원은, 상사에게 어느 식당에서 저녁을 한 턱 내라고 할 것인지 선택을 할 수 있게 된다. 물론 그 자체가 이미 훌륭한 보상이긴 하지만, 그것은 또 특급 레스토랑에서 왕족 같은 대접을 받는다는 것이 얼마나 신나는 일인지를 우리 직원들이 이해하게 만든다. 그것은 탁월한 고객서비스를 제공하려면 얼마나 세부사항에 대한 주의가 세심해야 하는지를 한층 일깨워 준다. 우리의 의도는 그들이 그런 것을 체험하고, 그들이 우리 고객들을 접할 때 그런 체험이 그 속에 녹아들게끔 하자는 것이다.
-일터에서의 열정을 불러일으키라
열성적인 팀원들을 만들라. 그러면 그들이 열성적인 고객들을 양산하리라. 우리는 신입 직원들에게 존 로버츠가 제공하는 것은 결국 서비스의 본질인 체험이라는 것을 가르치는 데 주안점을 두고 있다. 마케팅 담당 드니즈 톰슨은 이것을 아주 잘 표현하고 있다.
“이것의 일부로서 우리 경영 팀은 몇 가지 실습을 포함하여 서비스 강좌를 실시한다. 그 실습 중 하나는 점심을 먹으러 나가 레스토랑의 서비스를 관찰하는 것이다. 오전 내내 서비스의 여러 가지 측면을 토론한 다음에, 그들 주위에서 주어지고 있는 서비스를 주의 깊게 살펴본다는 것은 신입사원들에게는 하나의 깨우침이다. 우리는 그들이 기대했던 바에 부합하거나 그걸 초과한 것이 무엇인지, 개선할 점은 어떤 게 있는지, 서로 다른 역할이 동료 팀원들에게 어떤 영향을 주는지 등을 토론한다. 교육 참석자들은 이미 자리 잡고 있는 시스템들과 그 혜택을 깨닫기 시작한다. 이제 그들은 우리의 시스템을 더 쉽게 보고 이해하며, 왜 그런 시스템을 갖고 있는지도 쉽게 이해한다. 좋은 체험이든 나쁜 체험이든, 서비스를 체험할 기회가 많을수록 그들은 더 많이 배우고 이해하게 된다. 그들이 훌륭한 서비스를 경험할 때, 그들은 비로소 그런 업체들이 가지고 있는 시크릿 서비스 시스템을 깨닫고 그 가치를 깨닫는 것이다. 그리고 심지어 우리들의 비즈니스에서 그것을 똑같이 실행할 방법을 생각하기까지 한다. 다만 한 가지 어려움이 있다면, 멋진 서비스를 경험하는 것은 좋은 포도주를 마시는 것과 같다는 점이다. 일단 정교한 포도주 맛을 보게 되면, 더 이상 10달러짜리를 마실 수는 없게 되니까.”
우리가 직원들을 인지하는 또 다른 방법은 우리의 방에 이름을 붙이는 의식을 통해서이다. 우리 직원 중 몇몇은 5년 이상 우리와 함께 일해 왔다. 우리 업계에서는 굉장한 일이다. 그래서 우리와 5년 동안 함께 있어온 직원의 이름을 빌어 방에다 그 이름을 붙이는 전통을 시작한 것이다. 그 이름을 쓴 멋들어진 명판을 출입구에 거는데, 그 직원이 자신의 이름표를 액자 안으로 밀어 넣는 세리머니도 갖는다. 메인 살롱, 스파, 콜 센터 등에는 모두 누군가의 이름이 붙여져 있다. 사람들은 나에게 계속 묻곤 한다. “더 이상 이름 붙일 방이 없으면 어떻게 하실 겁니까?”
나는 대답한다. “우리와 5년을 동고동락하는 사람이 그렇게 많다면야, 아마 더 많은 살롱을 개장해도 될 겁니다. 그러면 우리가 이름붙일 방이 훨씬 더 많아질 테니까요.”
영웅이 될 수 있는 기회: 고객의 불평을 긍정적인 체험으로 바꾸다
비즈니스 이론에는 이렇게 쓰여 있다. “당신이 고객을 기쁘게 한다면, 그가 당신을 좋게 생각하겠지만, 과거에 실망한 적이 있는 고객을 기쁘게 한다면, 그는 당신의 가장 훌륭한 광고 거리가 될 것이다.”
고객의 불평은 회사가 영웅이 될 수 있는 기회이다. 가장 훌륭한 경영인과 잘 훈련된 직원들은 의욕적으로 이러한 종류의 기회를 모색한다. 그들은 고객이 이의를 제기하는 일은 있을 수 있다는 걸 이해한다. 가장 훌륭한 회사라고 해서 위기가 없다는 것은 아니다. 그들이 다른 회사들과 뚜렷이 구분되는 것은, 그들이 문제점을 즉각 시정하고, 문제가 있었다는 사실조차 몰라보도록 하는 시스템을 갖추고 있기 때문이다.
최고의 회사는 문제점들을 예견한다. 경영자들은 소방수나 마찬가지다. 화재는 매일 발생하는 법이다. 만약 화재란 것이 아예 없다면, 소방수가 무엇 때문에 필요하겠는가. 만약 여러분의 매니저들이 화재가 날 수도 있다는 가능성에 대비하지도 않고서 일터에 온다면, 그들은 다른 일자리를 찾아봐야 하지 않을까? 고용자로서, 그리고 고객으로서, 나는 예상했던 것처럼 진행되지 않은 수천 가지의 상황을 경험했었다. 한 회사의 본질이 밝혀지는 결정적 순간은 바로 이런 경우다. 회사가 얼마나 직원들을 잘 훈련시키는가를 판단하려면, 그들이 고객의 불만에 어떻게 대응하는지를 보는 것이 가장 좋은 척도다.
부정적인 경험을 긍정적인 경험으로 전환하는 회사의 가장 훌륭한 실례를 나는 디즈니 월드에서 보았다. 아들 조니와 나는 트와일라이트 존(Twilight Zone)으로 불리는 MGM 스튜디오의 롤러코스트 앞에서 50분 이상 줄을 서서 기다리고 있었다. 우리가 마침내 그 열의 맨 앞에 이르렀을 때, 탑승원이 우리를 제지하더니 조니가 너무 작아서 탈 수 없다고 했다. 그는 키 재는 자를 대서 보여주었는데, 그의 말이 옳았다. 내 아들은 거의 2인치나 키가 작았다. 탑승원은 사과하면서, 우리가 라인에 있는 표지를 보지 못한 모양이라고 말했다. 신장이 최소한 40인치는 되어야 롤러코스터를 탈 수 있다는 사실은 아들의 안전을 위한 것이었다. 누가 이에 대해 왈가왈부하겠는가? 그러나 정말 그걸 타보고 싶어 거의 한 시간 동안이나 줄을 서서 기다린 이후라, 조니는 울음을 터뜨리기 직전이었다.
여기서 디즈니는 가장 훌륭한 면모를 드러냈다. 디즈니의 직원들은 아무런 잘못도 없었다. 키 높이에 대한 요구사항을 설명하는 표지판에 주의하지 않은 건 우리 잘못이었고, 그들은 단지 아들의 안전을 위해서 그러는 것이었을 뿐이다. 그러나 직원들은 허리를 구부려 눈물이 글썽한 아들의 이름을 부르더니 이렇게 말했다. “조니야, 내가 이제 네 이름이 적힌 증명서를 줄게. 이 증명서에 뭐라고 적힐 줄 아니? 조니가 다음번에 디즈니를 방문하면, 트와일라이트 존을 타도 좋을 정도로 키가 컸을 것이고, 그땐 줄을 서서 기다릴 필요도 없이 그냥 줄 맨 앞으로 와서 이 증명서를 보여주기만 해. 그러면 기다리지 않고 그대로 탈 수 있어.”
아들의 표정이 금세 미소로 바뀌었다. 조니는 디즈니의 VIP처럼 느꼈을 것이다. 다음 2년 동안 그 증명서는 냉장고 문 위에 걸려있었고, 조니는 매일 물었다. “아빠, 오늘 디즈니 월드에 다시 가면 안 돼?” 나는 조니의 키를 재보고는 답한다. “아니, 아직은 아니야.”
이것은 단순하지만 돋보이는 시크릿 서비스 시스템이 영향을 미치는 한 실례이다. 19살밖에 안 되었던 그 탑승원은 내 아들에게도 영웅이 되었지만, 매우 실망한 6살짜리 아이를 달래야 했던 나에게도 영웅이 되었다. 이전에도 이러한 상황을 겪었기 때문에 디즈니는 그걸 예견할 수 있었고, 또 자기 실수가 아닐 때조차도 있음직한 실망스런 경험을 즉시 시정해주는 시크릿 서비스 시스템을 만들었던 것이다.
-고객 불만을 처리하는 속도를 높여라
불평하는 고객은 우리에게 그것을 바로 잡을 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 내가 우려하는 것은 말을 하지 않고 침묵하는 사람이다. 그들은 우리 살롱 밖으로 나갈 때까지만 침묵하기 때문이다. 우리 제품과 서비스에 불만을 터뜨리는 고객들과 대화하는 것을 누가 즐기겠는가? 하지만 최소한 그들은 문제점을 수정하고 손실을 줄일 수 있는 기회를 우리에게 주는 것이다. 우리랑 논의할 가치조차 없다고 느끼는 사람들은, 절대로 다시 우릴 찾지 않고 헐뜯는 소리만 여기저기 퍼뜨릴 것이다.
직위가 무엇이든 모든 팀원들은 문제가 생겼을 때 즉석에서 처리할 권한이 부여되어야만 한다. 만약 문제가 그들을 지나친다면, 그 고객을 이미 잃어버린 게다.
여러분이 얼마나 자신을 불편하게 하는지 고객이 이야기할 때마다 두 가지 일이 벌어진다. 고객은 더욱 화를 내게 되고, 그 이야기는 과장된다. 매니저가 달려와서 무슨 일인지 고객에게 물을 때쯤이면, 고객은 이미 같은 이야기를 너덧 번이나 반복한 다음일 것이다. 이제 고객은 정말 화가 나 있고, 그것을 정당화하기 위하여 그 이야기를 윤색할 수도 있다. 다른 고객들까지도 그 이야기를 우연히 들을 수 있다.
누군가가 즉각적으로 조치를 취했다면 이러한 상황은 피할 수도 있었다. 여러분이 상황을 즉시 바로잡으면, 회사에 대한 고객의 견해는 좋아질 것이고, 고객은 여러분이 얼마나 프로페셔널한지 모든 사람들에게 퍼뜨릴 공산이 크다. 때때로 일이 꼬일 수도 있다는 것을 고객도 이해한다. 정말로 고객을 놀라게 하는 것은, 당신이 그들의 곤경을 이해하고 그걸 도우려고 실제로 무엇인가를 행할 때이다. 이렇게 되면 여러분은 평생 동안 그들의 믿음을 얻는다. 무슨 일이 일어날지라도 여러분이 바로 잡아줄 것임을 그들이 알기 때문이다.
*고객의 이의제기에 대한 시크릿 서비스 프로토콜 만들기
-고객이 이의를 제기하는 일은 매일같이, 반복적으로 일어난다는 사실을 받아들이고, 그런 일이 생기는 순간 즉시 처리할 수 있는 프로토콜을 작성하라.
-직원들에게 권한을 부여하고, 훈련시키고, 시스템을 만듦으로써 각 단계에 있는 팀이 고객의 불평을 처리하고 해결할 수 있도록 하라.
-고객들이 여러분과 거래를 하는 것에 대해서 가질 수 있는 이의사항이나 전형적인 불평을 역할 연기(role playing)로 실습하라.
-고객의 입장에 서서 해결을 시도함으로써 “지나치게 공격적인 고객불만 처리”라는 실수를 저질러보라. 그들이 얼마나 불편한지를 여러분도 인정한다는 것을 보여주고, 그것을 바로잡기 위해 어떻게 할 것인지를 보여주라.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
