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권력의 경영
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권력의 경영
언제 권력을 사용하는가
권력은 조직 활동에서 중요한 역할을 하지만, 조직 안의 모든 의사결정과 조치들에 권력이 동일한 정도로 개입되는 것도 아니고, 모든 조직에서 권력 갈등이 똑같이 일어나는 것도 아니다. 계획을 효과적으로 실행하려면 맥락을 인식하고 진단하는 능력이 중요하다. 상황이 정치화되는 정도를 이해하지 못하면 필요 없을 때마저도 권력과 영향력을 휘두르게 된다. 그것은 행동규범 위반일 뿐 아니라 자원 낭비이며, 권력 행사의 범위가 가지는 중요성을 과소평가하여 계획 이행에 실패하는 원인이다.
권력과 영향력을 용의주도하게 사용하는 데 실패한 사례로 제록스를 들 수 있다. 제록스는 자사가 발명한 퍼스널 컴퓨터 기술을 활용할 기회를 놓쳤음을 알게 되었다. 제록스의 팔로알토 연구센터야말로 아이디어의 보고인데도, 거기서 내놓은 엄청난 연구는 상용 제품 개발과는 거리가 있었다는 사실을 깨달은 것이다. 연구센터가 개발한 기술을 상업화하려는 시도의 일환으로, 제록스는 제약회사 신텍스와 함께 공동개발 프로젝트 익스프레스를 발족했다. 연구진은 마케팅과 제품개발 부서의 인력뿐 아니라 고객사인 신텍스와 합동으로 제약 산업의 니즈를 충족시킬 수 있는 시스템을 개발하기로 하고 신속하게 일을 진행시켰다.
그들은 이 과업에서 가장 큰 비중을 차지하는 것이 기술적인 조율이라고 보았다. 주된 도전이라고 해봐야 적합한 조직 구조를 찾아내고 개발 노력에 대한 공통의 관점을 만들어내는 것 정도라고 생각했다. 그러나 뜻밖에도 이 프로젝트는 매우 정치화되었다. 이것이 크게 주목받는 프로젝트라는 사실도 빌미로 작용했다. 여러 부서들이 유리한 포지션을 차지하기 위해 공작을 벌였다. 그러나 이런 정치 공작을 제대로 인식하거나 능숙하게 관리하지는 못했다.
마케팅 팀은 프로젝트 초기에는 참여하지 않았는데, 인원이 부족했던 사정도 있었지만 한편으로는 공동 생산을 비판적으로 보았던 것도 원인이었다. 이 프로젝트를 단순히 실험에 불과하다고 여겼던 것이다. 그러나 프로젝트가 크게 주목을 받고 고위 경영진이 그 성과에 큰 관심을 보이자 마케팅 팀도 프로젝트에 참여하기로 결정했다. 뒤늦게 끼어든 탓에, 마케팅 팀은 이 프로젝트 참가의 중요성을 정당화해 줄 무언가를 해야 했다. 그러지 못하면 장래에 이런 유형의 시도에서 손해를 볼 공산이 컸기 때문이다. 그래서 프로젝트가 이미 순조롭게 진행되고 있는 중임에도 마케팅 팀은 제약 업계 전체로 범위를 넓혀 제품의 판매력을 높일 방안에 대한 연구를 실시했다. 또한 제품의 재무적 매력도를 평가하는 사업계획까지 작성했다.
하지만 이 일들은 공동 생산 그룹이 이미 끝낸 것이었다. 마케팅 팀은 이에 아랑곳하지 않고 시장 진입과 이윤에 대해 기존 작업과는 다른 가정들을 적용했고(공동 생산 그룹은 애초 마케팅 팀이 제공한 몇몇 예상치를 이용했음에도 불구하고), 이에 따라 당연히 다른 결론에 도달하게 되었다. 마케팅 팀은 이 소모전에 뒤늦게 합류했음에도, 당연시되는 전문성과 정통성이라는 힘을 가지고 있었다. 사실 마케팅 팀만큼 시장을 잘 아는 곳이 어디 있겠는가? 마침 회사 임원진은 프로젝트의 독특한 성격 탓에 노심초사하던 참이었다. 전혀 다른 분야의 고객사와 공동 개발한 것인 만큼 성공할지 미심쩍었던 것이다. 마케팅팀이 더 이상 돈 낭비를 하지 말라고 설득하자 경영진은 확신을 가지고 프로젝트를 중단시켰다.
이 사태는 제록스가 신제품 개발과 혁신 과정의 정치적 성격을 완전히 소화하지도 성공적으로 관리하지도 못했음을 보여준다. 이 프로젝트의 주역들은 권력의 중요성과 맥락에 맞게 권력을 사용하는 일의 중요성을 깨닫지 못해 프로젝트를 놓치고 말았다.
권력은 어디서 나오는가
개인적 특성이라는 권력의 원천
우리가 어떤 회사에 걸어 들어간다고 해보자. 우리는 상황이 아니라 사람들을 먼저 본다. 사람들은 이야기하고 돌아다니며 무엇인가를 한다. 사람들은 우리의 관심과 이목을 끄는 성격, 개성, 버릇을 가지고 있다. 우리는 만나는 사람들의 생생한 모습에 붙들려 심리학자들이 말하는 ‘기본적 귀인 오류’를 저지르고 만다. 이는 인성의 중요성을 과대평가하고 상황적 요소의 중요성을 과소평가하는 경향을 말한다.
동료 한 명이 실시한 실험에서 놀라운 결과가 나왔는데, 사람들을 평가하는 데서 상황적 요소를 무시하는 경향이 극명하게 드러난 것이다. 동료는 실험을 위해 실험 참가자들에게 어떤 면담자의 능력을 평가하도록 했다. 이는 우리가 조직 내에서 만나는 사람의 능력을 평가하는 것과 다르지 않다. 실험 연구에서 평가자들은 긍정적이거나 부정적으로 편향된 질문을 던졌다. 더욱이 질문 당시 그들 자신이 그런 편향을 가지고 있음을 의식했다고 나중에 밝히기까지 했다. 그럼에도 평가자들은 그런 편향된 질문을 통해 이끌어 낸 답변에 영향을 받았다. 그들은 “어쩌면 제약이 되었을 수도 있는 답변에 기초하여 평가를 내리기까지 바로 자신들의 행동[상황]이 미치는 잠재적 효과를 과소평가”했다.
평가자들은 그들 자신이 평가에 영향을 미쳤다는 사실은 무시하는 대신에 다른 사람의 성과나 태도를 평가할 때는 그 정보를 활용했다(태도에 대한 것은 위와는 다른 연구 결과를 토대로 한다). 요컨대 우리는 자신이 관찰한 행동이 상황적 요소들에 의해 강하게 영향을 받는다는 사실을 알고 있을 때조차도 쉽게 그 행동에만 근거하여 타인을 평가한다.
우리는 권력의 원천을 지나칠 만큼 개인적 특성에서 찾으려는 경향을 보인다. 그러나 우리가 권력의 원천이라고 믿는 특성들이 실은 권력의 결과물인 경우가 많다. 캘리포니아 남부의 30개 전자회사의 경영진 87명(최고경영자 30명과 고위 간부 28명, 관리자 29명)과의 인터뷰는 이들이 조직 내 정치의 활용과 권력 행사에 가장 유용하다고 생각하는 개인적 특성이 무엇인지 보여준다. 이들이 열거한 다양한 개인적 특성들의 비중이 표 1-1에 나타나 있다.
표 1-1 효과적인 정치적 행위자들의 개인적 특성
개인적 특성 | 답변 비율 |
논리정연하다 | 29.9 |
외부의 영향에 민감하다 | 29.9 |
사회생활을 잘 한다 | 19.5 |
경쟁력이 있다 | 17.2 |
신망이 두텁다 | 17.2 |
외향적이다 | 16.1 |
자신감이 있다 | 16.1 |
적극적이다 | 16.1 |
야심만만하다 | 16.1 |
이러한 특성들이 조직에서 권력을 발휘하고 정치적으로 성공하기 위한 조건이라는 가정은 잠시 접어두고, 대신에 이러한 특성들 가운데 적어도 어떤 것들은 권력을 누린 경험으로부터 생겨난 것일 수도 있다는 가능성부터 타진해보자. 권력이 있기 때문에 더 자기 생각을 분명히 표현하고 침착할 수 있는 것은 아닐까? 또 신망이 두터워지는 것은 아닐까? 외향성이 우리를 강하게 만들어주는 것 못지않게 권력이 우리를 외향적으로 만드는 것은 아닐까? 보다 큰 권력을 가지고 있으며 정치적으로 유능한 사람들이 경쟁력을 갖춘 사람으로 보이는 것은 아닐까? 권력과 정치적 능력이 훨씬 자신감 있고 의욕적인 행동을 낳는 것은 분명하다. 사람들이 대개 자신의 야망을 실현 가능한 목표 수준에 맞춘다는 사실을 참작해 보면, 더 많은 권력을 가진 사람들은 더 야심만만할뿐더러 실제로도 그렇게 보이는 것이 당연하다.
이러한 원인과 결과의 순서가 단지 학문적 관심을 넘어서는 까닭이 무엇일까? 이는 우리가 권력 획득에 필요한 자질들을 개발하려고 애쓸지도 모르는데, 만약 이러한 자질들이 효과적으로 기능하지 않으면 낭패를 당할지도 모르기 때문이다. 역할에 어울리지 않게 행동하고 마치 자신이 매우 강하고 중요한 듯이 행동하지만 실상은 그렇지 못한 이들을 흔히 볼 수 있다. 실력자가 하면 용인되고 그를 더 유능하게 만드는 행동도, 그렇지 못한 사람이 하면 지지는커녕 당사자를 더욱 무능하게 할 뿐이다.
구조라는 권력의 원천
구조적 관점에서 권력이란 개인들이 조직 내의 분업, 의사소통 체계 안에서 차지한 위치로부터 나온다고 본다. 조직 내의 분업으로 인해 하위단위와 차별화된 역할들이 생기고, 각각의 하위단위와 직위에 따르는 특별한 이해관계와 책임이 생긴다. 나아가 하위단위와 직위는 조직 내 자원들에 대해 각자의 소유권을 주장하게 된다. 자원에 대한 경쟁에서 성공하는 사람들은 이미 자신이 소유하고 있는 자원에 힘입어 성공을 거두거나 자원 분배에 영향력을 발휘할 수 있는 사람들과 연대함으로써 도움을 얻는다. 자원 통제권과 회사 내 단위조직의 중요도는 분업으로부터 도출된다. 분업은 어떤 직위나 부서에 다른 이들이나 다른 부서보다 핵심적인 업무를 맡기고 갖가지 자원에 더 자유롭게 접근할 수 있게 해주기 때문이다. 그렇다면 권력이란 자원에 대한 통제, 힘 있는 사람과의 연결로부터 나오며, 위계구조 내의 위치로부터 얻어지는 공식적 권위로부터 나온다고 할 수 있겠다.
결정을 따라야 하는 사람은 분업에 의해 정해진다. 이 연구에서 인터뷰에 응한 이들에 따르면, 회사 안에서 제품을 사용할 부서에 대한 공식적인 책임을 갖고 있거나 그 제품의 성능과 산출에 관해 책임을 지는 사람들이 영향력이 있는 것으로 간주된다. “최종적인 권한을 갖고 있는 이가 누구인지 상관없이” 가장 영향력 있는 사람을 꼽으라는 주문에도 응답자들은 구매 상황에서 권한과 책임을 갖는 사람들을 가장 영향력 있는 사람으로 꼽았다. 권한과 책임 역시 회사의 공식적인 구조 속에서 점하는 직위가 부여하는 것들이다.
또는 구매부서가 갖는 권력에 대해 생각해보자. 그들은 엔지니어링, 생산 일정, 마케팅과 외부 공급자들 사이에서 중간자적인 입장을 취하게 된다. 어떤 구매부서는 이러한 중간자적인 위치를 이용하여 종종 필요 이상으로 지나친 지위와 권한을 가진 다른 부서에 실질적인 영향력을 행사할 수 있었다. 그 구매부서는(그들 스스로 만들어내고는 하는) 구매 규정과 절차에 따름으로써 다른 부서들이 구매부의 권력행사에 동의할 수밖에 없도록 했다. 이는 타부서들이 기꺼이 우호적으로 접근하며 구매부에 호의를 베풀려 한다는 점에서도 확인할 수 있다.
상황적 관점에서 권력의 원천을 바라볼 때 핵심 내용은 권력을 갖고 싶으면 좋은 자리―권한이 주어지는 자리, 최종적으로 확실한 결정을 내리는 자리―에 앉아야 한다는 것이다. 여기서 개인의 특성은 별로 의미가 없다. 권한과 책임은 직위에 부여되며 중개 능력은 구조 속에서 어디에 위치하는가에 의해 크게 영향을 받는다. 물론 모든 사람들이 같은 상황에서 똑같이 행동할 수 있다는 것은 아니다. 예를 들어, 어떤 구매부 직원은 부서의 힘과 지위를 향상시키는데 유능하지만 어떤 구매부 직원은 그렇지 못하다. 이러한 차이는 회사별 구매부서 사이에 정치 역량의 편차가 있기 때문에 생긴다. 이는 상황이 중요하기는 하지만 이런 상황을 최대한 활용할 수 있는 능력 또한 중요하기는 하지만 이런 상황을 최대한 활용할 수 있는 능력 또한 중요하다는 사실을 말해준다.
의사소통 네트워크에서의 위치
아는 것이 힘이라는 말이 있다. 조직에 딱 들어맞는 말이다. 조직에서 권력을 만들어내는 지식은 업무 프로세스 자체에 대한 지식뿐 아니라 회사의 사회적 관계 시스템에 대한 지식도 포함된다. 그런데 사회적 관계에 대해 아는 것은 의사소통 네트워크와 사회적 상호작용 속에서 어디에 위치하는가에 따라 좌우된다. 의사소통 네트워크에서 좋은 위치를 차지하고 있는 사람들은 권력 게임에서 중심적인 플레이어가 되는 경향이 있다. 조직 내에서 가치 있는 사회적 관계를 가진 사람들은 행운아다. 힘 있는 사람들에게는 힘 있는 친구들이 있기 마련이란 말이 있다. 친구들이 조언과 도움을 제공하기 때문에도 그렇고 우리는 타인을 통해 배우기 때문에도 그렇다. 결국 권력은 의사소통 네트워크와 사회적 관계 안에서의 위치와 함수관계에 있다고 말할 수 있다. 이때의 위치란 단순히 구조적 중심성의 견지에서 평가되는 것이 아니라 자기 자신과 연결되는 사람들의 힘이란 견지에서 평가된다.
의사소통 구조에서의 위치를 평가하는 문제는 실제적인 관심의 대상이면서 이론적인 관심의 대상이기도 하다. 네트워크의 중심성을 평가하는 다양한 잣대들이 개발되어 왔다. 프리먼은 세 가지 중심성 개념―중간, 연결, 근접성―에 대해 기술했다. 중간 개념은 정보 통제권을 측정할 때 유용하다. 이것으로 두 개인을 연결하는 의사소통 경로 사이에 또 다른 개인이 끼어드는 정도를 평가할 수 있다. 연결 개념은 단순히 접촉하는 사람들의 수를 측정한다. 이것은 네트워크의 중심성이 아니라 의사소통 행위를 측정한다. 끝으로 근접성은 의사소통 네트워크에서 핵심 인물과 주변 인물간의 최단 거리를 측정한다. 근접성의 한 그룹의 사람들이 또 다른 그룹의 사람들에게 정보를 전달하는 단계를 나타낸다. 프리먼은 이것으로 독립성 정도를 알 수 있다고 한다. 의사소통 네트워크에서 쉽게 다른 이들에게 접근할 수 있는 사람들도 어떤 이에 의해 통제되고 있는 사람들에게는 쉽게 접근할 수 없기 때문이다.
의사소통 구조의 징표
의사소통 네트워크에서의 위치가 중요하다는 것은 아주 오래된 생각이다. 이미 바벨라스와 리빗이 이에 관해 연구한 바 있는데, 이 연구는 사람들을 사고실험에 의해 창조된 의사소통 구조에 위치시켰다. 그림 6-1에 대표적인 구조 몇 개가 소개되고 있다. 그룹의 업무 수행에 미치는 이러한 구조의 효과와 각 개인들의 특성이 미치는 효과가 탐구 대상이다. 결과적으로 ① 잘 구조화된 업무에는 중앙 집중화된 구조가 더 효율적이고, 다채널형 구조는 덜 구조화된 업무에 효율적이었으며 ② 구조적 중심에 위치한 사람은 특히 구조적 업무에서 리더 역할을 맡게 되며 다른 이들에게도 영향력 있는 사람으로 인식되는 경향이 있었다. 후속 연구에 따르면 구조는 업무의 성격에 의해 결정된다. 복잡한 정보 처리 요구가 없는 정기적인 업무를 해야 하는 조직이 새롭게 개편되면 성형(星形)과 같은 중앙 집중형 구조로 진화하게 된다. 업무가 복잡해지면 조직은 다채널형 구조를 갖추게 된다.
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일상적인 업무에는 중앙 집중형 시스템이 더 효율적인 반면, 보다 많은 사람들이 활발히 참여하게 되는 복잡한 업무를 처리하기 위해서는 다채널형이 효율적이라는 이론은 조직 설계에 관한 문헌에까지 확장되었다. 따라서 보다 위계적이고 중앙 집중적인 조직은 많은 정보 처리 능력을 필요로 하지 않는 상황에 유리하고, 보다 복잡하고 불분명한 업무에는 상호 협력이나 태스크 포스, 팀 구성과 같이 정보 처리를 용이하게 하는 구조들을 요구한다는 일반론이 등장하게 되었다.
구조의 중심에서 의사소통을 제어할 수 있는 능력이 바로 권력을 가져온다는 사실을 수많은 장면에서 확인할 수 있다. 힉슨과 그 외 저자들은 부서가 권력을 획득하기 위해서는 불확실성을 다룰 수 있는 능력을 갖추는 것 말고도 조직의 업무 흐름 가운데 중심에 서 있을 필요가 있다고 주장한다. 앤드류 페티그루는 어떤 회사에서 특정 컴퓨터 시스템 구입을 결정할 때 나타났던 의사소통과 영향력 문제를 연구했다. 연구 대상인 회사에서는 이사회가 공식적인 결정 권한을 가지고 있었다. 운영 서비스의 책임자인 짐 케니는 이사회의 지시를 받으면서 동시에 시스템 부서와 관리자, 프로그래밍 부서와 관리자를 관할했다. 어떤 컴퓨터 제조자에 주문을 낼 것인지를 적절한 문서와 분석을 통해 제안하는 것이 운영 서비스 그룹의 업무였다.
운영 서비스 그룹 내부의 의사결정 과정이 케니와 시스템 관리자인 라일리 간의 권력 투쟁으로까지 비화되었다. 그리고 라일리와 프로그래밍 관리자 터너 사이에서 결정 과정이 시작된 지 석 달 안에 케니, 라일리, 터너는 특정 제조사와 결탁하게 되었다. ……케니는 두 의사소통 채널의 문지기라는 위치 때문에 권력 투쟁에서 커다란 전략적 이점을 가지고 있었다. …… 첫 번째 채널은 기술진과 …… 이 사회 사이의 채널이다. 두 번째는 컴퓨터 제조사와 …… 이사회 사이의 채널이다. 기술진과, 제조사, 이사회 사이의 의사소통 채널의 합류지점에 앉아 있음으로써 케니는 자신의 필요에 유리하게 여론을 몰아갈 수 있었고 동시에 이사회에는 적대자의 요구에 불리한 정보를 흘려 넣을 수 있었다.
페티그루는 의사결정 과정에서 실제 사용된 문서들을 분석하여 케니가 자신이 선호하는 제조사를 자주 언급했고 선호하는 제조사에 대해서는 부정적인 내용보다는 긍정적인 내용을 자주 언급했다는 것을 보여주었다. 구매 결정에 관한 정보를 전달하는 데 사용된 의사소통 채널들을 장악함으로써 케니는 구매 결정의 결과를 실질적으로 지배할 수 있었다.
권력 행사의 전략 전술 - 타이밍이 모든 것이다
권력과 영향력의 전략, 전술을 이용하는 데는 실행의 대상뿐 아니라 그 시기를 판단하는 것이 매우 중요하다. 시의적절할 때는 성공할 행동도 부적절한 순간에 행해지면 실패할 공산이 크다. 타이밍과 관련된 전략을 훑어보면서 다룰 소재들은, 최초 또는 조기에 취하는 행동의 장단점, 권력을 나타내고 빚는 데 기다림을 사용하는 법, 데드라인으로 의사결정에 영향 미치기, 검토 순서가 의사결정을 좌우하는 방식, 무르익은 시기에 개입하는 것의 중요성이다.
가장 먼저 행동 취하기
행동을 일찍 취하는 것에는 당연히 불리한 점이 있다. 그 대신 일을 지연시킨다면 타인들의 관점을 더 잘 알 수 있는 기회를 갖게 되고, 그 지식을 더 성공적인 전술을 짜는 데 동원할 수도 있다. 무언가를 최초로 하거나 조기에 행동을 취하는 일은 당신을 노출시킨다. 최초가 되면 눈에 띄고 맨 앞에 선 셈이므로, 남들에게 손쉬운 표적이 된다. 반면, 최초로 행동하는 것에는 수많은 이점도 있다. 어떤 자리를 선점함으로써, 되돌리기 어려운 어떤 행동을 취함으로써 나중에야 끼어든 사람들에게 우리의 지위에 적응하라고 굴복시킬 수 있게 된다. 예를 들어 어떤 프로젝트든 일단 시작되면 멈추기 어렵다. 누군가를 일단 채용하고 나면 해고하기 힘들다. 어떤 것을 일단 세우고 나면 허물기는 거의 불가능하다. 일단 컴퓨터를 구매하고 정보 시스템을 설치하고 나면 변경 가능성은 크게 제한되는 법이다. 당신이 성취한 것을 더 이상 되돌리기 어렵게 될 때, 당신이 취했던 행동은 차후 협상의 주춧돌 역할을 한다. 당신은 논쟁의 조건과 후속 조치의 프레임을 설정할 수 있을지도 모른다. 더구나 최고로 행동함으로써 기습의 이점을 누릴 수도 있다. 당신의 적이 미처 준비되지 않은 상황일 가능성도 있으니 말이다. 기습이 조직 정치를 판가름하는 경우도 간혹 있다.
지연
뭔가를 중단시키는 최선책은 그것을 지연시키는 것이며, 뭔가를 지연시키는 비결은 차후에 그것을 연구하거나 검토하자고 요청하는 것이다. 따라서 지연 전술은 어느 상황에서 무엇을 해야 할지를 두고 다툴 때 자주 사용된다. 자연 전술이 통하는 몇 가지 이유가 있다.
첫째, 어떤 발의안의 지지자들이 노력하는 데 쉽게 지치기 때문이다. 그 제안이 더 이상 진척되지 않을 때는 특히 그렇다. 어떤 프로젝트든 사람들이 오래도록 열심히 밀어붙이는 데는 일정한 한계가 있는 법이다. 또한 프로젝트 노력에 대한 단순한 피로뿐 아니다. 지연 시간이 지나치게 길어지면 프로젝트 후원자들이 빠져나가는 경우 생긴다. 정부 관청의 종신직이 대단한 영향력을 발휘하는 이유는 딴 데 있지 않다. 정책과 업무에 영향력을 행사하려고 애쓰는 다른 집단이 선출직 지도자들까지 포함된 집단이 아무리 많을지라도, 종신직은 어디와 비교하더라도 훨씬 오래 제자리를 지키기 때문이다.
둘째, 지연이 효과적인 것은 의사결정에는 종종 마감 일자가 정해지는데, 지연한다는 것은 이 마감 일자를 어기는 것이므로 결국 거부를 초래하기 때문이다. 예컨대 어떤 의사결정이 일정한 프로젝트를 만들지 말지를 결정하는 것이라면, 틀림없이 제안서와 견적서 제출 등에 일정 기한이 정해질 것이다. 입찰 유효 기한을 넘어서까지 의사결정이 지연된다면, 그 의사결정은 자동 무효 처리되거나 새 가격을 정하기 위해 협상을 새로 시작해야만 할 것이다. 어느 기업이든 신제품 소개를 연기하다가 해당 시장에 전혀 진입하지 못할 수도 있다. 그 기업이 시장 진입을 결정할 즈음에는 다른 경쟁자들이 진입로를 완전 봉쇄했을지도 모른다.
끝으로, 지연은 아주 가까운 쟁점에 대한 조직의 이해관계를 나타내는 신호일 수 있다. 구직자에 대한 업무 제의를 지연한다는 것은 구인자가 구직자에 대하여 그다지 열광하지 않거나 확신하지 못했다는 신호이고, 자본 투자 또는 신제품 개발 결정을 지연하는 것은 그런 시도에 회의적인 분위기를 나타낸다. 그러한 신호들은 해당 조직을 지지하는 사람들의 신뢰를 훼손함으로써 적들이 그 조직을 누르고 번창할 공산을 키우는 것이다.
지연에 능수능란한 사람들은 항상 거기에 변명거리를 준비해 둔다. 더 중요한 다른 문제를 강조함으로써 지연을 정당화하는 것이다. 정보가 더 주어져야 마땅하다는, 추가 정보를 얻으려면 시간이 더 필요하다는 입장이 그럴듯하게 합리화된다. 더 많이 연구하고 더 많은 생각하면 더 나은 선택을 하는 데 보탬이 된다는 것이다. 정보나 분석이 유용한 것은 물론이다. 그러나 지연을 옹호하는 사람들이 시간을 흘려보내는 것 자체가 의사 결정 과정을 변화시키고, 그것도 그 지연을 옹호하는 사람에게 유리한 쪽으로 변화시킨다는 것을 공개적으로 언급하는 일은 드물다.
권력의 역학
권력 경영
권력을 이해하는 것, 즉 권력을 어떻게 진단할 것인지, 그 원천들이 무엇이며, 그것을 활용하기 위해 어떤 전략과 전술을 동원할지, 그것이 어떻게 상실되는지 등을 아는 것은 물론 중요하다. 그러나 권력에 대한 지식을 실제로 충분히 활용한다는 것은 전혀 다른 문제다. 또한 권력과 영향력에 대한 지식을 실천에 옮기는, 즉 권력을 다루는 것은 목표를 완수하려고 애쓰는 이들에게 매우 중요하다.
권력을 키우고 효과적으로 사용하는 법을 배우지 않는 이상 변화를 지지하는 사람들이 컴퓨터를 만들거나, 도시를 재건하거나, 질병과 맞서 싸우지 못할 것이다. 1980년대 초반 혈액은행들은 에이즈가 혈액을 통해 전파되는지의 여부를 실험하는 것도 거부하고, 심지어 오염된 혈액이 건강에 심각한 위험이 된다는 사실 자체도 부인하지 않았던가. 1980년대에 에이즈 압력단체가 키운 정치적 기량과 전술이 이제 다른 곳에서도 활용되고 있다.
여성 건강 문제는 인구 분포상의 여성 비율에 비해 엄청난 자금난을 겪고 있다. 이런 상황은, 의료 연구에 자금을 대고 약품 및 의료 업계를 규제하는 조직 ‘안에’ 권력과 영향력으로 압박을 가한다면 변화할 가능성이 높다. 아니, 그렇게만 해도 필경 바뀌리라. 여기서 중요한 것은 그런 조직 ‘안’에서 권력과 영향력이 행사되어야 한다는 점이다.
사기업이나 공기업 또는 대학이나 정부를 막론하고, 문제가 되는 것은 목표를 어떻게 관철할 것인지, 어떻게 전진할 것인지, 온갖 규모와 유형의 조직들이 직면한 숱한 문제를 어떻게 해결할 것인지 등이다. 권력을 키우고 행사하는 데는 의지와 기량이 모두 요구된다. 의지야말로 부족하기 마련이다. 권력과 영향력은 부정적 의미를 내포한다. 우리는 위정자들을 권좌에서 끌어내리려 안달하고, 일을 다르게 또는 더 낫게 처리하고자 하는 기관이나 개인들을 추락시키려 애쓴다.
포드 모터 컴퍼니는 헨리 포드 2세의 조부가 설립했다. 비록 할아버지 포드는 엔지니어링 방면에 대단한 천재였고 모델T로 온 나라를 진정 탈바꿈시켰음에도 불구하고, 말년으로 갈수록 경직되고 융통성이 떨어지는 독재자 행세를 했다. 새로운 테크놀로지와 스타일을 통합하는 데 실패함으로서 회사를 파멸 직전까지 몰고 갔다. 포드는 모델 T에 대한 비난을 자신에 대한 비난으로 받아들였기 때문에 경쟁업체 시보레의 위협에 가격 할인으로 대처했다. 그는 1920년에서 1924년 사이에 여덟 번, 1926년에 두 번 더 가격을 내렸다. 1927년 모델 A가 도입된 후에도 , 포드는 하향일로를 걸었다. 애초에 헨리 포드 주변에는 똑똑한 엔지니어들과 혁신적인 경영자들이 많았지만, 이내 경호원들과 실력자들이 그 자리를 꿰찼다. 그 중에서도 악명 높은 해리 베넷은 총을 가지고 다녔고 방문객과 대화하면서 사격 연습을 하곤 했다.
권력 경영이란 아이디어를 단지 아는 것 이상을 뜻한다. 그것은 헨리 포드처럼, 그 지식으로 뭔가를 기꺼이 하는 것을 뜻한다. 그러려면 목표 관철을 위한 정치적 육감과 쟁점 사안을 밀어붙이려는 의지가 필요하다.
목표 관철에는 권력이 요구된다. 문제는 우리가 세상을 일종의 원대한 도덕이 작동하는 곳으로 보려 한다는 것이다. 선인과 악당을 쉽게 구별할 수 있는 곳으로 말이다. 권력 획득은 항상 매력적인 과정이 아니며, 권력 사용도 사정은 마찬가지다. 우리는 목적과 수단이라는 쟁점 때문에 심란해진다. ‘나쁜’ 사람들이 때로는 위대하고 멋진 일을 하고 ‘착한’ 사람들이 때로는 ‘나쁜’ 일을 하거나 흔히 아무것도 하지 못한다는 사실에 당혹감을 느낀다. 매일같이 공사를 막론하고 조직 관리자들은 권력을 획득하고 사용한다. 이런 일들 중 일부는 나중에 돌이켜보면 과오라고 생각할 수도 있지만, 그것도 당신의 관점에 따라 크게 달라진다.
여러 활동 영역에서 우리는 어느 누구의 심기도 건드리지 않으려, 과오를 저지르지 않으려 전전긍긍하다가 아무것도 하지 못하게 된다. 샌프란시스코 고속도로를 재건축하려다 잘못된 길이나 잘못된 장소를 택할까봐 전전긍긍하다 보면 결국 아무것도 하지 못한다. 그러다 보면 도시는 교통이 막혀 경제적으로 침체하는 것이다. 우리는 퍼스널 컴퓨터 등의 신상품에 대해 그른 판단이나 결정을 내리기보다는, 연구하고 또 분석한다. 그러다 보면 어느덧 시장에 진입할 기회를 놓치는 것이다. 분석과 사전계획은 분명히 좋다. 좋지 않은 것은 마치 상태나 무위이다. 이런 상태는 우리가 변화에 불가피하게 동반하는 반대를 극복할 기량을 가지지 못하거나, 그런 일에 관심이 거의 없기 때문에 생긴다.
테어도르 루스벨트가 1910년 소르본 대학에서 행한 연설이야말로 이런 문제를 가장 잘 보여주는 것 같다.
비판자는 중요하지 않습니다. 강자가 실수하는 것을 지적하거나 어떤 행동을 실천한 사람에게 이러쿵저러쿵 논평하는 자 말입니다. 공을 돌려야 할 주인공은 이런 사람입니다. 실제로 경기장에 나선, 얼굴이 먼지와 땀과 피로 범벅된 사람입니다. 실수를 하고 거듭 기대에 못 미친 사람입니다. 착오와 부족함이 없는 시도란 없는 법이니 말입니다. 하지만 바로 위업을 달성하기 위해 애쓰는 사람, 위대한 열정과 위대한 헌신을 아는 사람, 값진 대의에 자신을 바치는 사람입니다. 잘해 봤자 끝에 가서야 위업을 달성할 수 있음을 아는 사람입니다. 못해도 최소한 과감히 도전하다 실패를 한다면, 승리나 패배도 모르는 냉정하고 소심한 영혼들과는 결코 동등한 위치가 아님을 아는 사람인 것입니다.
차라리 무력감에 빠지는 편이 쉽고도 편한 길이다. 조직에서 저지른 과오에 맞닥뜨릴 때 이렇게 말하는 것은 쉬울 뿐 아니라 이제는 흔한 일이다. “내 책임이 아닙니다. 어차피 그 일은 내가 어찌할 도리도 없고, 그건 윗분들 책임이죠.” 이런 반응은 우리가 뭔가를 애써 하지 않는 핑계다. 반대를 극복하려고 노력하지 않을 때 적을 덜 만들뿐더러 난처한 상황에 빠질 공산도 줄어든다. 이것이 조직이건 개인이건 실패하면 으레 꺼내는 처방전이다. 바로 이 때문에 권력과 영향력은 조직의 마지막의 더러운 비밀이 아니라, 개인과 조직 모두를 위한 성공 비결인 것이다. 어떤 영역에서건 혁신과 변화를 이루려면 권력을 키우는 기술과 권력을 목표 관철에 기꺼이 동원하려는 의지가 필요하다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
