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| 국내도서 요약 |
위기의 한국기업 재창조하라
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위기의 한국기업 재창조하라
회사가 희망이다
크고 위대한 기업
안정만 추구하는 기업이나 계산기로 예상 매출만 두드리는 기업은 망한다. “사업 포트폴리오가 안정적이라는 것은 회사의 사망을 의미하는 것이다.” 제프리 이멜트 GE 회장이 한국 능률협회가 주최한 조찬 간담회에서 한 말이다.
GE 그룹은 인수와 매각의 다변화를 기획하고 사업을 세계적으로 확장하기 위해 미국 시장에서 가전 사업 매각을 결정했다고 한다. 대기업이라도 수익이 없는 사업은 철수하고 부가가치가 있는 새로운 사업으로 빠르게 이동하고 있다. 모든 것을 소유하면서 경영하던 시대는 지났다. 크고 방대한 기업은 환경 변화에 빠르게 대응하기 어렵다.
- 경영의 안정화를 꾀하라
경영을 안정화하라. 그러기 위해서는 노사 간의 절대적 화합이 요구된다. 독일에는 파셴(Paschen)이란 가구 회사가 있다. 이 회사는 파셴가에서 운영하고 있는 수천 개 가구 회사가 있었지만, 대량 생산 가구 제품과의 경쟁에 지면서 대부분 문을 닫았다. 파셴사도 한계에 봉착했으나, 서재 가구를 주문 생산하는 방식으로 전략을 바꾸었다. 그리고 가구협회에서 탈퇴했고, 회사 노조도 같은 시기에 연합회를 탈퇴하면서 노사가 자유롭게 협상할 수 있는 환경도 만들어 갔다. 계절마다 돌아오는 성수기와 비수기 문제를 해결하기 위해 파셴사는 직원들의 협조를 구하면서 그들을 더욱 배려하였고, 그러자 노조도 회사 사정을 이해하게 되었다. 주문을 받아서 생산하기 때문에 재고가 없었고, 원재료도 5일 동안 사용할 분량만 유지하여 비용 손실도 최소화시켰다. 이후 파셴사는 300개 독일 대표 브랜드를 소개하는 책자에도 이름이 올랐고, 게르하르트 슈뢰더 독일 전 총리, 슈퍼 모델 클라우디아 쉬퍼도 그들의 고객이 될 만큼 최고의 제품을 만들어 냈다.
한국 기업이 위기 속에 있음에도 아직 노사 간의 대립으로 회사가 곤경에 처한 경우를 신문을 통해 자주 본다. 회사가 희망이다. 크고 위대한 기업을 만들기 위해 합심해서 노력해야 한다. 세계적인 경쟁으로 우리 기업이 총체적 위기를 맞으면 회사의 생존을 위해 아이디어를 모아야 한다. 경영의 안정화를 위해서 조금씩 양보하고 협조해야 한다.
한국 기업의 위기
노사 관계의 냉기류
외국 기업이 한국 시장을 긍정적으로 평가하는 부분 중에 하나는 우수한 인재가 많다는 것이다. 그러나 국가의 엄격한 제도적 장치와 근로자들의 노동쟁의에 대한 대응 전략의 어려움 때문에 외국인들은 한국에 대한 투자를 망설이고 있다. 그렇다면 노사 분규의 해법은 없는 것일까?
노사 분규가 발생할 정도로 회사가 어렵다면 노조와 사업주 어느 쪽이든 미리 대비하지 못한 사람들이 이에 대한 책임을 져야 한다. 기업은 위기를 사전에 예측할 수 있는 경쟁력 있는 시스템을 구축해야 했다. 노조는 어려운 경영 환경을 이해하고 경영진을 좀 더 신뢰하는 방향으로 나가야 한다. 지금이라도 우리 기업은 좀 더 투명한 경영을 해야 하고, 노사 간의 양보와 협력만이 공생하는 길이라는 사실을 알아야 한다. 기업도 직원의 대우에 대해 고민해야 하고, 노동자도 기업의 처지를 이해해야 한다. 서로에게 무엇이 소중한지를 생각할 필요가 있다.
구조조정만이 능사는 아니다. 사람을 내보내면 회사의 자금난이 해결될 것인가? 그러면 기업 경영은 계속해서 어려워질 것이다. 세계 1, 2, 3등 회사만이 살아남는 환경으로 바뀌어 가고 있다. 인력을 감축시켜도 시간이 조금 지나 경영 환경이 다시 어려워지면 또 감축할 수밖에 없다. 연쇄적인 구조 조정으로 더 불안해진 노동자들이 취할 수 있는 방법이란 한 목소리로 단결하여 방어하는 것뿐이다.
기업주와 노조는 모두 정신을 바짝 차려야 한다. 오늘 이 시간이 바로 한국 경제 최대의 위기임을 왜 모르는가. 기업은 성장보다 우선 생존의 문제가 급박하다. 조직원들은 회사를 위해 무엇을 더 할 수 있는지를 고민해야 한다. 입사한 첫 날처럼 열정을 가지고 회사의 생존을 위해 협력해야 한다.
유가 상승과 경쟁력 저하
- 인플레이션 억제 정책을 제시하라
인플레이션이란 화폐 가치가 하락해서 물가가 전반적으로 계속 상승하는 현상을 말한다. 이는 국내 경기 상황과 국가의 경제 정책에 따라 발생할 수 있다. 국내에서 인플레이션이 조장되는 이유는 가까운 미래의 물가 상승을 예상해서 기업이 그 예상치를 현재 상품 가격에 반영하는 데서 시작된다. 그러나 임금 상승이 물가 상승을 따라가지 못하기 때문에 가계의 실제 소득은 줄어들고 소비는 부진하게 된다. 만약 이에 더해 근로자들이 임금 인상을 요구한다면 기업 입장에서는 더 큰 부담이 될 것이다. 한국은행 금융경제연구원 홍승제 거시경제 연구실장은 “인플레이션 기대 심리가 임금 인상 요구로 이어지면 노사 갈등이 격화돼 사회 불안 요소가 될 수 있다”라고 우려했다. 또한 내수 위축으로 투자가 줄고 우리 경제가 위험해지는 상황으로까지 악화될 수 있다.
정부의 경제 성장률을 끌어올리기 위한 정책들도 국가의 인플레이션 조장 주범이다. OECD의 앙헬 구리아 사무총장은 2008년 7월 18일, “이명박 정부가 성장이 아닌 인플레이션 진정에 초점을 맞춘 정책을 펴야 할 것”이라 권고하고, 이날 ‘2008년 ICGN 서울총회’에서 “한국 정부는 성장을 일부 희생하더라도 인플레 방지에 정책의 초점을 분명히 맞추는 것이 필요하다”라며 “물가가 통제 불능 상황에 이르지 않도록 한국 정부가 긴축 재정을 유지하고, 중앙은행은 통화 정책의 고삐를 조여야 할 것으로 판단한다”라고 했다. 또한 새 정부의 경제팀이 그동안 수출 증대를 위해 환율 상승을 부추긴 것에 대해서도 “수출국의 경우 통화의 실질적인 가치 하락(환율 상승)이 수출 경쟁력을 강화하는 데 도움을 줄 수 있지만, 물가 불안을 가중시키는 점도 고려해야 한다”라고 지적했다.
정부는 일시적이고 인위적인 경제 정책으로 국가 경제 성장률 몇 퍼센트를 상승시키겠다고 궁리해서는 안 될 것이다. 기업과 민생 경제가 튼튼한 기반을 잡을 수 있도록 보조하는 정책으로 점차 상승세를 달성하는 경제 성장률을 만들어야 할 것이다.
기업 경영 환경의 변화
M&A가 더 필요한 한국 기업
- 시장성을 상실해 가는 나라가 되고 있다
한국은 시장으로서 가치를 점점 상실해 가고 있다. 최소한 시장성을 갖추려면 인구가 1억 명은 넘어야 한다. 그러나 한국은 현재 세계에서 출산율이 가장 저조한 나라로 전락해 있다. 언론에서는 국내 출산율이 매년 평균 7만 명씩 줄어들고 있다고 보도한다. 살 사람이 있어야 물건도 팔리고 회사도 살아남는다. 출산율 저하는 산업 전반에 영향을 미쳐 기업의 자국 내 경쟁만 치열하게 만든다.
신생아가 먹는 분유 만드는 회사를 예로 들어, 왜 M&A가 필요하고 해외 시장을 확보해야 하는지에 대해 설명하고자 한다. 신생아 출산 감소로 일어나는 매출 손실은 신생아들이 분유를 먹지 않아서도 아니고, 신제품이 볼품 없어서도 아니다. 영업하는 사람들이 일을 게을리 해서 생기는 현상도 아니다. 단지 아이가 태어나지 않기 때문에 발생하는 현상이다. 그렇다면 분유 회사는 살아남기 위해 어떤 노력을 해야 할까?
- 제품 메트릭스를 활용한 해법을 찾아라
분유를 만드는 N사의 매출 하락 위기를 극복하고 돈을 벌 수 있는 방법을 제품 메트릭스(경영 전략을 기획할 때 사용하는 툴)를 활용해서 연구해보자.
*시장 침투 전략 : 기존 제품으로 기존 시장에 진입하는 전략
포장과 이름만 바꾼 상품을 기존 시장에 좀 더 비싼 가격으로 판매하는 방식이다. 회사의 손실을 만회하기 위해 이런 전략을 선택한다면 기업이 더 큰 위기에 처해질 수 있다. 소비자는 정보에 강하므로, 기업을 불신하여 불매 운동까지 펼칠 수 있다. 회사 이미지와 생존을 위해 이 전략은 사용하지 않는 것이 좋을 것이다.
*제품 확장 전략 : 신제품으로 기존 시장에 진입하는 전략
신제품 개발을 위해서는 인력이 필요하고 시간과 비용이 소모된다. 그러나 이 전략도 일시적인 문제 해결에 지나지 않는다. 신생아 출산이 계속해서 저조해지면 매출도 다시 하락할 것이고 남아있는 소비자의 요구를 채워줄 만한 또 다른 신제품을 개발해야 하는 문제를 안고 있기 때문이다.
*다각화 전략: 신제품을 개발하여 새로운 시장에 진입하는 전략
기업의 생존을 위해 바람직한 전략이다. 그러나 신제품 개발과 신시장에 진입하기 위한 시장 분석은 상당한 시간과 비용과 인력이 소요되므로 좋은 전략이긴 하지만, 기업의 문제를 신속히 해결하기에는 부족하다고 할 수 있다. 다음 전략을 더 눈여겨보기 바란다.
*시장 확대 전략: 기존 제품으로 새로운 시장에 진입하는 전략
우리나라 한 해 신생아 출산은 49만 3,000명 정도이다. 그러나 중국은 신생아 출생이 한 해 4,000만 명이다. 우리의 100배에 달하는 숫자이다. 가짜 분유로 신생아들이 사망하는 등 제품의 안전성이 보장되지 않은 그런 혼란한 시장에 한국 기업이 탁월한 기술력과 높은 품질을 앞세운 제품으로 공략한다면 중국 산모들이 환영할 것이다.
중국 시장을 공략하기 위해 N 기업이 선택할 만한 전략은 다음과 같다.
*M&A 방법 - 중국 기업과 손을 잡는 방법이다. 예를 들면 이미 중국 시장에서 판매처와 유통 구조를 갖고 있는 A기업의 최대 주주가 되어 그들을 활용해서 조직적으로 진입하는 것으로 가장 무섭고 빠른 전략이라 할 수 있다. GE 그룹의 전 회장인 잭 웰치도 한국 기업에는 M&A가 더 필요하다고 했다. 잭 웰치는 수출이 성장의 중요한 열쇠인 한국 경제가 수출로 얻은 이익을 더욱 높이려면 M&A가 더 많이 필요하고 인수 기업에 투입할 경영 인력도 충분해야 한다고 했다.
국내 시장은 머지않아 한계가 드러날 것이다. 높은 임금, 출산율 저하, 유가 상승, 가격 경쟁, 개선될 기미가 보이지 않는 노사 관계 등 넘어야 할 산과 풀어야 할 과제가 너무 많다. 지금은 글로벌 시대로 각국이 눈에 보이지 않는 경제 전쟁을 치열하게 전개하고 있다. 따라서 국내 기업들은 더 넓고 큰 시장을 찾아 전략적 이동을 해야 한다.
*기술 이전 방법 - 한국의 N사가 보유한 기술을 중국 A 사에 전수하면서 지분을 확보하는 방식이다. M&A를 위한 비용이 없다면 이 방법으로 시장을 확대할 수 있을 것이다. 그러나 중국의 기술도 나날이 발전하고 있으므로, 나중에는 역공격을 당할 수도 있다. 그러므로 기술 이전에 신중을 기해야 한다.
*MOU 체결 방법 - 한국 N사의 물건을 중국 A 사가 판매하는 방식이다. A사에 일정 부분의 이익을 보장해주면서 그들의 판매처와 유통 구조를 이용해서 N사 물건을 판매하는 것인데, 역량 있는 파트너를 선정하는 것이 키워드이다.
한국 기업이 버려야 할 5가지
CEO의 안전지대
CEO들이 버리거나 바꿔야 할 것들에 대해서 몇 가지만 언급하고자 한다.
- 복잡한 시스템을 단순화하라
복잡하면 기억하지 못한다. 먼지만 쌓인 규정집은 오늘 당장 내다 버려라. 지금까지 형식적이고 불투명한 경영을 했다면 그것부터 버리고 새롭게 바꿔야 한다. 과거의 틀을 버리지 못하는데 성과를 내고 좋아질 것을 기대한다면 욕심에 지나지 않는다. 한 권의 두꺼운 먼지 쌓인 규정집을 버리고 A4 용지 반장 정도 분량으로 간단하게 원칙과 규정을 정하라.
원칙과 규정을 정할 때, 목표는 엄격하게 관리해야 한다. 엄격하게 관리하는 것은 서로를 위해 득이 된다. 지금 엄격하게 실시한다고 해서 비장해질 필요는 없다. 회사의 성장과 유지가 더 시급하기 때문이다. 그리고 평가와 보상에 있어서 분할률은 회사 특성을 따라 결정할 문제지만, 전 직원이 혜택을 받을 수 있도록 해야 한다. 또 성과 낸 부서를 열심히 지원한 부서에도 인센티브를 지급한다는 사실을 알게 해야 부서 간에 연계성이 생겨날 수 있다.
- 회사는 직원들의 열정과 땀으로 만들어지는 결과물이다
회사를 사장의 소유로 생각하고 자기 맘대로 운영하기 때문에 노조가 만들어지고, 급여를 올려달라고 아우성을 치고, 적당히 일하는 사람이 생기고, 주는 만큼만 일하겠다는 사람이 생겨난다. 비록 사업주가 자금을 들여서 회사를 설립했더라도, 회사는 직원들의 땀과 열정으로 만들어진 결과물이다. 자금을 들인 사람은 많은 돈을 벌기 위해 시작했지만, 엄밀하게 말한다면 직원들과 사회로부터 큰 도움을 받았기 때문에 성공한 것이다. 따라서 회사는 직원을 열심히 지원하고 회사 제품을 사준 사회에 봉사하고 기여해야 한다.
사업주와 직원은 사회에 대해 동일한 책임과 의무를 져야 한다. 사업주는 자신의 이익을 챙기기보다 노동의 대가를 고루 나누어 직원들의 가족을 부양하고 회사를 성장시켜 더 많은 사람들이 회사에 입사하여 일할 수 있는 기회를 제공할 사회적 책임이 있다. 회사에 종사하는 직원들은 혜택을 받은 만큼 열심히 일해서 회사를 지금보다 더 크고 위대하게 만들어 주변 친구나 후배들이 들어와 일할 수 있도록 도와야 한다. 회사가 나만의 소유가 아니라 모두의 소유라고 생각한다면 아래 두 가지 원칙을 반드시 실천해야 한다.
*투명 경영
크고 위대한 기업의 조건은 투명 경영이 선행되는 것이다. 모든 사람이 성과라는 목표 아래 열심히 일했으므로 수익도 투명하게 밝혀야 한다. 파이가 커지면 커진 만큼, 파이가 작아지면 작아진 만큼 정당하게 고루 나눠야 한다는 것을 인정해야 한다.
*참여경영
변화와 혁신을 부르짖으며 아무리 좋은 전략을 내놓아도 직원이 참여하지 않는다면 소용이 없다. 참여를 시켰으면 직원들에게 적당한 권한과 책임, 의무를 맡겨야 한다. 어느 하나만 주어서는 부작용이 생긴다. 권한, 책임과 의무 모두 동시에 주어야 회사가 발전할 수 있다. 직원들의 아이디어와 목소리가 프로젝트에 반영될 수 있도록 해야 한다.
재창조할 것들
핵심 가치에 집중하는 전략
잭 웰치, 앨빈 토플러, 톰 피터스와 같은 위대한 경영인이나 세계적인 석학이 CEO들을 대상으로 강연할 때 끝마무리로 하는 이야기는 대부분 “여러분 회사의 핵심 가치에 집중하십시오”라는 말이다. 이들이 말하는 핵심 가치란 과연 뭘까? 핵심 가치가 무엇이든 성공한 기업이나 성공한 사람들의 대부분은 자신의 핵심 가치를 찾아서 집중하는 전략으로 그 자리에 이르렀다.
- 하나만 남기고 나머지는 포기하라
핵심 가치에 집중하기 위해 필요한 조건은 ‘가치 있는 일을 제외한 나머지를 포기하는 것’이다. 이스라엘 텔레폰사와 휴대폰 공급 계약을 성사시킨 삼성 애니콜의 역발상적인 핵심 가치 전달 사례를 살펴보자. 세계 굴지의 통신기기 회사들이 경쟁을 벌이는 휴대폰 시장, 그중에서도 선두에서 치열한 다툼은 모토로라와 노키아, 삼성의 3강 체제로 굳어져 있다. 이스라엘 시장을 개척하기 위해 삼성 휴대폰은 4개월 전부터 이스라엘 제일의 통신업체인 텔레폰사와 접촉해 왔다. 공교롭게도 이 회사의 대주주는 모토로라. 텔레폰사에 접촉을 시도한 것은 세계 2위의 휴대폰 생산업체인 모토로라의 한복판에 들어가서 삼성 휴대폰을 팔겠다는 것이었다.
텔레폰사는 이런저런 이유를 대며 삼성 휴대폰에 냉담했다. 당연히 대주주인 모토로라를 의식했기 때문이었다. 그러나 삼성 휴대폰은 순순히 물러서지 않았다. 그들이 요구하는 대로 몇 번이고 디자인과 기능을 바꾸어 다시 내밀었다. 그렇게 해서 다가온 마지막 선택의 순간, 이 프로젝트의 총책임을 맡았던 삼성전자 해외 마케팅 담당 상무는 직감적으로 이렇게 느꼈다고 한다. ‘이 사람들을 첫 단계에서 충분히 이해시키지 못하면 결국 인정받지 못하겠구나.’
그는 절박한 심정에 텔레폰사가 다시 거절의 표시로 내민 휴대폰을 사정없이 때리고, 밟고, 내동댕이쳤다. 휴대폰에서 배터리가 분리되었으며, 외부는 심하게 부서졌다. 해외 마케팅 담당 상무는 휴대폰을 집어 들고 다시 배터리를 넣은 다음 통화를 시도했다. 형편없이 망가진 휴대폰이 멀쩡하게 통화가 됐다. 텔레폰사 임직원들의 입이 딱 벌어졌다. 텔레폰사 부사장은 당시 상황을 이렇게 설명했다. “처음에는 대주주사인 모토로라가 달갑지 않게 여긴 것이 사실입니다. 하지만 결국 텔레폰의 이익을 위해 삼성 휴대폰을 받아들여야 한다는 사실을 이해했습니다.”
얼마 후 텔레폰사와 삼성은 휴대폰 공급 계약서를 체결하였다. 그 뒤로 현재까지 이스라엘 휴대폰 시장에서 삼성 휴대폰은 최고 65%의 시장 점유율을 차지하면서 부동의 1위 자리를 지키고 있다. 삼성 휴대폰의 핵심 가치는 견고함이다. 까다로운 이스라엘 사람들에게 삼성이 1위의 자리를 지키며 휴대폰을 팔 수 있었던 것은 삼성이 가진 핵심 가치에 집중한 해외 마케팅팀의 도전 정신과 열정이 만들어낸 성과이다.
약점 보완을 위해 에너지를 낭비하지 마라
맨체스터 유나이티드에서 뛰고 있는 박지성 선수는 강점보다 약점을 많이 가진 평범한 선수이다. 그러나 그는 축구의 명가 맨체스터 유나이티드에서 실력을 인정받았다. 박지성 선수가 약점을 딛고 세계적인 스타로 성장할 수 있었던 것은 본인이 지닌 핵심 가치에 집중했기 때문이다.
박지성 선수의 강점은 ‘90분 동안 축구장 곳곳을 달리는 지구력’이다. 그러나 그는 느린 단거리, 왜소한 체격, 열악한 개인기와 드리블 등 약점도 많다. 이렇게 약점이 많은 선수가 유럽에서 스타가 된 비결은 과연 무엇일까? 자신의 강점에 확실한 전략 하나를 더해서 집중했기 때문이다.
박지성 선수의 핵심 전략은 ‘빈 공간을 찾아서 상대 선수보다 한 발 먼저 달려 나가는 것’이다. 그는 단거리가 느리다는 약점을 한 발 먼저 달려 나가는 전략으로 보완했다. 그리고 박지성 선수의 핵심 가치는 ‘90분을 소화할 수 있는 지구력’이다. 그는 약점을 보강하는 데 시간과 에너지를 들이지 않는다. 한 발 먼저 달려 나가는 전략을 경기 내내 보여주었던 것이 결국 관중과 시청자들로부터 인정받았다. 자신의 핵심 가치에만 집중한 그는 이제 세계적인 선수가 되었다.
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기업도 마찬가지이다. 약점을 보완하기 위해서 에너지를 낭비하지 마라. 회사의 핵심 가치인 강점을 찾아서 더 강화하는 전략으로 이동해야 한다. 낭비 요소라 생각되면 즉시 바로잡아야 한다. 자꾸만 미루면 아예 고칠 기회마저 오지 않을 수도 있다. 변화는 쓰나미처럼 밀려온다. 기반을 탄탄하게 다진 회사들도 힘들다. 기존의 것을 믿고 다리 뻗고 잠들지 마라. 그렇게 하지 않으면 모래 위에 뿌리를 내리고 있는 것일 뿐이다. 오늘 핵심 가치인 강점을 찾아내고, 강점을 더 강화할 수 있는 전략을 개발하기 바란다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
