포화시장은 없다

1장 시장을 재정의하라 : 블루오션?레드오션?퍼플오션
레드오션에서 퍼플오션으로
누구나 블루오션을 꿈꾸지만 레드오션을 탈출해서 바로 블루오션에 진입하기는 결코 쉽지 않다. 이때 우리가 노려야 할 것이 바로 퍼플오션이다. 레드와 블루를 섞었을 때 나타나는 색이 바로 퍼플이다.

레드오션에서 퍼플오션으로 나오기 위해서는 전략이 필요하다. 그렇다고 블루오션을 창출할 때처럼 아주 특별한 재능이나 엄청난 혁신이 요구되는 것은 아니다. 퍼플오션에서는 블루오션과는 달리 경쟁자가 존재하기는 하지만 이곳에서 헤엄치는 사람들은 적당한 긴장만 유지할 뿐 레드오션에서처럼 처절한 싸움을 벌일 필요가 없다. 경쟁자들과의 싸움에서 피 흘리지 않고도 승리하는 방법을 찾아냈기 때문이다. 그것은 마치 거인의 어깨 위에 올라서서 더 멀리 바라보는 것과 같다.

퍼플오션 전략을 한마디로 정리하면 ‘레드오션 생존법’ 또는 ‘레드오션 탈출법’이라 말할 수 잇다. 블루오션만을 꿈꾸는 무모한 도전보다는 오히려 레드오션에서 벗어날 수 있는 차별화 요소를 찾는 데 주력하는 것이다. 마케팅 측면에서 말하면, 하나의 작은 성공을 발견했을 때 그것을 재생산해 내는 법칙을 찾아내는 것이다. 이 경우 리스크와 비용은 줄어들고 수익은 극대화된다.

캐주얼과 스포츠의 결합으로 ‘캐포츠(caports: casual+sports, 스포츠웨어의 활동성과 캐릭터 브랜드의 감성을 결합시킨 브랜드)’라는 신조어를 만들어낸 EXR은 국내에서 만들어진 몇 안 되는 퍼플오션 개척 사례로 꼽힌다. 무명의 중소기업이 일약 패션업계의 기린아로 떠오른 것은 개념의 차별화에 성공했기 때문이다. 경쟁자들이 캐포츠시장에 뛰어들자 EXR은 퍼플오션 전략을 구사함으로써 선도자의 위치를 지킬 수 있었다. 개념의 차별화를 뒷받침해 경쟁력을 강화하는 것이 바로 퍼플오션 전략이다.

1995년 ‘컴퓨터 무작정 따라하기’로 시작된 일명 ‘무따기’ 시리즈를 300종 이상 출간하여 450만 부 이상의 판매부수를 기록한 길벗출판사도 대표적인 퍼플오션 기업이다. 길벗출판사는 경쟁 없는 블루오션의 새로운 영역을 개척하지는 않았지만 레드오션인 출판업계에서 퍼플오션으로 헤엄쳐 나왔다. 실용서라지만 정작 설명이 어려워 고충을 겪던 독자들에게 ‘무조건 따라만 하면 된다’는 인식을 심어줌으로써 큰 호응을 얻어낸 것이다. 이 출판사는 ‘무작정 따라하기’ 덕분에 새로운 제목을 찾아내는 데 쏟아야 할 에너지도 대폭 줄일 수 있었다. 새로운 테마를 발굴해야 할 수고 역시 훨씬 덜게 되었다.

‘썬키스트 오렌지’는 주스시장의 히트상품이다. 해태제과는 썬키스트의 브랜드 인지도를 활용하여 썬키스트 사탕, 썬키스트 아이스크림 같은 새로운 영역을 개척했다. 이 또한 퍼플오션 전략의 예로 볼 수 있다. 마케팅 이론에서는 이를 ‘브랜드 확장(Brand Extension)’이라고 부른다. 이미 히트한 브랜드의 이름을 다른 영역에 속하는 신제품의 이름으로 확장하여 사용하는 전략이다.

퍼플오션 전략에는 가치관의 차별화도 포함된다. 2008년 서브프라임 사태로 촉발된 세계적인 경제위기는 가치관의 정점에 ‘이익’을 두었기 때문에 빚어진 참극이다. 레드오션에서는 모든 경쟁자들이 ‘이익’이라는 하나의 목표를 향해 피를 흘리며 싸움을 벌인다. 만일 기업의 존재 이유를 이익추구가 아니라 ‘종업원의 행복’에 두고 이들이 살아가는 데 큰 불편이 없을 만큼의 이익만 추구하는 쪽으로 가치관의 축을 바꾼다면 어떻게 될까? 자본주의 사회에서 어떻게 그런 기업이 존재할 수 있느냐고 반문하겠지만 분명히 존재한다. 일본 히로시마에 본사를 둔 안경 판매체인회사인 (주)21이 바로 그런 회사다. 회사가 남긴 모든 이익을 종업원들에게 분배하기 때문에 회사 내에는 이익이 한 푼도 남지 않는다. 물론 이익을 추구하지 말라거나 (주)21과 같은 경영방식이 최선이라는 말은 아니다. 퍼플오션에서 헤엄치는 기업은 다양한 모습을 하고 있다는 사실을 말하고 싶은 것이다.

한약재시장의 선도 브랜드가 된 ‘옴니허브’ 또한 가치관의 차별화를 통해 퍼플오션 전략을 성공적으로 구사한 기업이다. 좋은 약으로 환자를 치료하기 위해서는 좋은 품질의 약재가 필요하다는 생각 때문에 한약재 유통시장에 직접 뛰어든 한 한의사의 무모한(?) 도전이 레드오션에서 허덕이는 약재상들을 뒤로하고 퍼플오션으로 유유히 헤엄쳐 나오게 만들었다. 옴니허브의 가치관 1순위는 ‘이익추구’가 아니다. 사람을 살릴 수 있는 ’좋은 약재‘가 1순위다. 그 결과 ’옴니허브‘는 가장 비싼 약재임에도 불구하고 시장점유율 1위를 오랫동안 유지해 오고 있다.

일본 스미토모화학의 이토 다카아키라는 사람이 개발한 ‘말라리아 예방 모기장’ 또한 비슷한 예다. 오랫동안 농약이나 살충제의 효능을 조사해 온 이 연구자는 아프리카에서 모기 때문에 말라리아에 감염되어 매년 100만 명 이상이 죽는 안타까운 현실을 보면서 모기 살충제가 섞인 섬유로 만든 모기장을 개발했다. 이익 추구가 이토의 가치관 1순위는 아니었지만 결과적으로 그 제품은 스미토모화학의 효자상품이 되었다.

현재 가지고 있는 요소들을 섞어보는 것도 한 가지 방법이다. 컨버전스(복합)는 히트상품을 만들어낸다. 청소기와 제빙기를 결합한 웅진코웨이의 ‘얼음정수기’도 비슷한 경우다. 이처럼 블루오션과 레드오션의 결합에서 리마커블한 퍼플오션이 탄생하는 것이다. 

2장 경쟁의 룰을 바꿔라 : 퍼플오션 경영전략
영역의 결합으로 뇌를 사로잡아라
코카콜라?참이슬?신라면?닛신식품의 컵 누들?삿포로 생맥주 블랙라벨?요시노야의 규동(소고기덮밥)?칼로리메이트?우롱차….

이들의 공통점은 뭘까? 눈치챘겠지만 오랫동안 1등 자리를 지켜온 메가히트 브랜드들이다. 어지럽게 변하는 세상에서도 소비자들의 입맛을 오랫동안 붙잡고 있는 선도자들이다. 퍼플오션에서 헤엄치려면 이들의 성공 비결을 알아야 한다. 그렇다고 선도자의 대열에 끼어들라는 말은 아니다. 우리의 목적은 블루오션을 찾는 게 아니라 몇몇 경쟁자들과 함께 퍼플오션에 안전하게 머무는 것이기 때문이다.

식품회사들은 1등 브랜드를 만들기 위해 온갖 노력을 기울인다. 컨설팅 회사에 의뢰하는 단골 테마이기도 하다. 일단 1등 브랜드를 만들기만 하면 오랫동안 선점의 효과를 누릴 수 있기 때문에 매년 거액의 연구개발비와 광고선전비를 투입해 신제품 띄우기에 나선다. 그래도 좀처럼 히트상품은 태어나지 않는다. 무명가수가 음반 한 장으로 인기가수 대열에 올라서기보다 몇 배, 몇십 배 어려운 일이다. 체력이 떨어져 기권하는 ‘선수’들도 많다. 1등 브랜드의 비결을 모른 채 링에 올랐기 때문이다.

일본을 여행해 본 사람이라면 밤에 호텔 근처 세븐일레븐에서 컵라면을 사먹은 기억이 있을 것이다. 그때 먹었던 컵라면 가운데 어떤 것이 가장 맛있었는지 떠올려보라. ‘라면왕국’답게 진열대를 가득 메우고 있는 수많은 종류의 컵라면 가운데 딱 하나를 기억해 낸다는 건 쉬운 일이 아니다. 하지만 일본인들은 기억해 낼 수 있다. 출시한 지 37년이나 되는 닛신식품의 ‘컵 누들(그들은 카푸 누-도루라고 발음한다)’이다. “그렇지 않다”며 다른 브랜드를 지목할 사람도 있겠지만, 그런 그들조차 한 달에 몇 번 정도는 컵 누들로 밤중에 허기진 배를 달랠 것이 분명하다.

‘참이슬’도 그렇다. ‘처음처럼’을 포함한 강력한 도전자들이 온갖 방법을 동원해 판세를 뒤집어보려고 하지만 참이슬의 아성은 무너질 줄 모른다. 컵 누들과 참이슬이 경쟁제품에 비해 정말 맛이 뛰어난 것일까? 맛에 대한 경쟁자들의 연구개발 노력이 부족한 것일까? 답은 ‘아니다’이다. 꼭 맛이 더 뛰어났거나 노력이 부족했던 것은 아니라는 말이다. 그런데도 1등 브랜드들이 굳건히 버티는 것은 바로 소비자들의 ‘뇌’를 사로잡았기 때문이다. 이미 맛의 ‘기준’이 되어버린 상황에서는 그 어떤 다른 맛을 들이밀어도 ‘기준 미달’이 되고 만다. 아무리 공들여 만든 새 제품이라도 이미 뇌에 깊숙이 새겨진 다른 맛이 있으면 우리 뇌는 “그 맛보다 못하다”는 결론을 내려버린다. 문제는 소비자의 혀가 아니라 뇌에 있는 것이다.

이러한 사실을 안다면 히트상품을 노리는 기업은 노력의 초점을 소비자들의 뇌에 맞추어야 한다. 소비자들의 뇌는 무척 까다롭다. 1천억 개나 되는 세포들이 분주히 움직이면서 정보를 분석하고 반응을 만들어낸다.

사람의 뇌에 자리 잡는 유효한 방법은 ‘영역의 결합’이다. 그저 ‘맛있는 영역’만 추구해서는 뇌의 사랑을 받을 수 없다. 맛있는 영역과 ‘다른 특별한 영역’을 결합해야만 뇌가 기억한다. 닛신식품의 컵 누들이 오랫동안 선도 브랜드의 자리를 지키고 있는 것은 ‘맛있는 컵라면’이라는 영역과 ‘최초의 컵라면’이라는 영역이 결합되어 있기 때문이다. 참이슬도 마찬가지다. ‘맛있는 소주’라는 이미지와 ‘가장 대중적인, 친숙한 술’이라는 이미지가 결합되어 있기 때문에 다른 브랜드들이 좀처럼 그 아성을 뛰어넘지 못한다. 여기에 ‘최초’라는 이미지도 포함되어 있다.

퍼플오션에서 헤엄치고 싶은 사람들은 1등 브랜드의 교훈을 통해 꼭 기억해야 할 것이 있다. 더 맛있는 상품을 만들기 위해 모든 노력을 기울이는 것은 옳은 방법이 아니라는 사실이다. 그보다는 사람들의 뇌에 자리 잡는 방법을 찾아야 한다.

3장 조직의 심장이 뛰게 하라 : 퍼플오션 리더의 조건
목표나 능력에 앞서 ‘사상’을 설파하라
변화가 빠르고 경쟁이 치열한 요즘 같은 시대에는 경영의 프로만이 퍼플오션을 창출할 수 있다. 경영의 프로는 끊임없는 자기개혁을 통해 위기를 극복한다. 하지만 자신의 부족한 면을 발견하는 것만으로는 경영의 프로가 될 수 없다. 경영의 프로가 되기 위해서는 다양한 자질을 몸에 익혀야 한다.

제언 1_ ‘호랑이’ 경영자가 되어라
회사의 경영을 자기 뜻대로 한다는 점에서 ‘원 맨’ 경영자와 ‘호랑이’ 경영자는 얼핏 비슷해 보인다. 하지만 둘은 현격한 차이가 있다. 원 맨 경영자는 일방적으로 자기에게만 유리한 룰을 고집하여 주변 사람들의 공감을 얻지 못한다. 반면 호랑이 경영자는 매력적인 카리스마로 자연스럽게 사람들이 그의 룰을 따르게 만든다.

남에게 엄격하고 자신에게 관대한 경영자에게 사람이 모일 리 없다. 사람이 따르는 경영자가 되려면 자신에게도 엄격한 호랑이가 되어야 한다. 그러려면 다음의 말을 명심할 필요가 있다.

?자신이 상처 입는 것을 두려워 말라
?‘남에게 지적할 자격이 있는지’ 자문자답하라
?상처에도 견딜 수 있는 신체와 정신을 길러라

원 맨 경영자는 자신에게 관대한 나머지 자기계발에 관심이 없다. 이와 달리 호랑이 경영자는 끊임없이 자신을 통제하고 성장하려고 노력한다. 같은 ‘엄격함’이라도 둘의 성격이 다르다. 사원이 받아들이는 느낌도 물론 다르다. 호랑이와 원 맨은 사원을 꾸짖는 태도도 다르다. 원 맨은 자기 기분에 따라 화를 낸다. 그러나 호랑이는 사원들이 태만할 때 참고 참다 한방 터뜨린다. 효과는 전혀 다르다. 원 맨이 화를 낼 때는 “또 저러네…” 하며 듣는 시늉만 하지만, 호랑이 경영자가 화를 내면 잔뜩 긴장하게 된다. 정말 자신들이 잘못했다고 생각하기 때문이다.

칭찬하는 경우도 다르다. 호랑이 경영자의 칭찬에 사원들은 힘을 낸다. 하지만 원 맨이 칭찬할 때는 흘려듣는다. 언제 돌변할지 모르기 때문이다. 호랑이는 사원들이 일하는 모습을 보고 화내거나 칭찬한다. 그 밖의 요소는 조금도 가미되지 않는다. 그러나 원 맨은 주위에 모이는 예스맨들에게만 관용을 베푼다.

호랑이가 이끄는 조직은 사기가 높고 끊임없이 성장한다. 그래서 위기의 시대에는 더욱 호랑이 경영자가 필요하다.

제언 2_ ‘능력’과 ‘사상’을 함께 키워라
높은 사상을 갖추는 데 도움이 될 인맥을 구축하라. 사상으로 연결된 인맥을 구축하기 위한 3개조는 다음과 같다.

?자신의 이념을 말로 표현하라
?말함과 동시에 다른 사람의 말을 들어라
?자신을 믿고 상대방이 자신을 믿게 하라

경영자에게는 어떤 인맥이 필요할까? 하나는 경영자의 능력을 키우는 데 도움이 되는 인맥이다. 여기서 말하는 능력이란 재능이나 기술을 사용하여 비판하고 분석하는 능력을 가리킨다. 그러나 아무리 브레인을 모아 능력을 키우더라도 그것만으로는 부족하다. 비판이나 분석에 의존하는 조직은 무책임이나 개인주의가 만연하여 결국에는 쇠퇴하고 만다. 회사뿐 아니라 조직을 유지하고 발전시키기 위해서는 경영자가 능력과 함께 ‘사상’을 키워야 한다. 높은 사상은 조직 속에 공감과 통찰을 낳고, 나아가 책임감과 공동체 의식을 낳는다.

제언 3_ 카리스마를 갖춰라
?사원과 접하는 시간을 늘려라
?사원을 내 자식처럼 사랑하라
?양면성의 인격을 연출하라

중소기업은 경영자가 강한 카리스마를 갖지 못하면 지속적인 성장을 기대하기 힘들다. 중소기업 사원들에게 동기를 부여하는 요소는 무엇일까? 중요한 것은 경영자에 대한 존경심, 충성심이다. 그렇다면 카리스마는 후천적으로 갖출 수 있는 것인가? 대답은 ‘예스’다. 우선 다음 3가지를 정기적으로 실천해 보기 바란다.

하나는 사원들과 접하는 시간을 무조건 늘리는 것이다. 경영자 중에는 ‘카리스마=다가서기 힘든 분위기’로 착각하는 사람이 많다. 그래서 좀처럼 말단사원들과는 만나주지 않는다. 그것은 난센스다.

다음에는 사원들을 안심하게 만드는 것이다. 부하가 상사를 신뢰하는 것은 상사의 아우라 때문이 아니다. 무슨 일이 있을 때 상사가 부하를 위해 목숨을 바칠 것이라는 느낌이 있어야만 부하가 따른다. 그것이 바로 카리스마의 본질이다. 우선 사원을 내 자식처럼 사랑하라.

카리스마를 갖추는 세 번째 방법은 의식적으로 양면성의 인격을 연출하는 것이다. 보통 때는 부드럽지만 때에 따라서는 벼락을 내리쳐야 한다. 화를 낸 다음에는 평정심을 되찾아야 한다. 이러한 양면성이 있는 사람은 신비스럽다. 이러한 3가지를 실천한다면 사원들이 보는 눈이 반드시 달라질 것이다. 3개월이 지나면 카리스마는 선천적인 자질이 아니라 후천적일 수 있다는 것을 자각하게 될 것이다.

4장 새롭게, 다르게, 특별하게! : 패션계의 성공신화 EXR의 퍼플오션 실행 프로세스
EXR의 탄생
사업의 바다(ocean)는 경계선이 애매하다. 레드오션과 퍼플오션, 그리고 블루오션은 확실한 경계선에 따라 구분되는 것이 아니라 애매한 중간지대가 있다. 블루오션을 개척한 기업이라도 경쟁자들이 출현하면 얼마 못 가 레드오션에서 싸워야 하는 신세로 전락하게 된다. 따라서 기업은 블루오션이나 퍼플오션에서 머물기 위해 늘 ‘창조적 혁신’을 감행해야 한다. 창조적 혁신이란 바로 ‘새로운 룰을 세우는 것’이다.

많은 경영 전문가들은 국내에서 ‘캐포츠(caports)’라는 신조어를 탄생시킨 EXR에 대해 블루오션을 개척한 기업이라고 평가한다. 2002년 EXR이 세상에 출현해 주목을 받기 시작하자 경쟁자들은 “반짝 흥행일 것”이라며 애써 평가절하했으나 브랜드의 기세가 꺾이기는커녕 점점 더 힘을 받고 있다. EXR이 이처럼 순조롭게 성공의 궤적을 그리고 있는 것은 블루오션을 개척한 이후에도 끊임없는 혁신을 통해 경쟁자들의 추격을 따돌리고 있기 때문이다. EXR이 만일 블루오션 개척에 만족하여 안주했다면 벌써 레드오션으로 밀려났을 것이다.

단언컨대 블루오션에 머물 수 있는 시간은 극히 제한적이다. 그것이 현실이다. 집요하고 발 빠른 경쟁자들의 추격 때문에 블루오션은 얼마 못 가 레드오션으로 변하고 만다. 이럴 때 필요한 것이 퍼플오션 전략이다. 퍼플오션 전략은 레드오션에서 탈출할 때만 필요한 것이 아니라 블루오션 기업이 오랫동안 안정을 유지하는 데에도 필수적이다.

EXR의 중심에는 ‘창조적 CEO’ 민복기라는 인물이 있다. 1961년 부산에서 태어난 그는 대학 졸업 후 나이키에서 직장생활을 시작했다. 이 회사에 근무하면서 그는 합리적인 판단으로 프로세스를 진행하는 미국식 경영 노하우를 익혔다. 신발이 어떤 메커니즘으로 움직이는지, 재고관리와 품질관리는 어떻게 하는지, 직원은 어떻게 관리하는지 등을 꼼꼼하게 머릿속에 집어넣었다. 그의 핏속에는 사업가의 DNA가 흐르고 있었기 때문에 보는 눈이 남달랐다. 이후 휠라코리아의 사업본부장을 맡게 된 그는 윤윤수 회장을 도와 휠라를 국내 대표 브랜드로 키워냈다. 여기서도 그는 자유롭고 창의적인 유럽식 기업문화를 맘껏 체험했다.

“미국과 유럽, 성격이 다른 2가지 기업문화를 경험할 수 있었고, 이런 두 경험 중에서 장점만을 EXR에 접목하려고 노력합니다. 패션기업에서 중요한 것은 역시 창의력입니다. 하지만 그것을 떠받쳐주는 전략, 실행력도 중요하죠.”

오랜 직장생활을 통해 패션사업의 노하우를 익힌 그는 마침내 자신의 브랜드를 창조하기 위한 여행에 나선다.

성장단계별 시나리오를 짜라
민복기 사장은 2001년 8월에 법인을 설립하고 이듬해 1월에 마침내 EXR 1호 매장을 열었다. 대한민국 패션의 중심지인 서울 압구정동의 갤러리아백화점 패션관이 EXR의 첫 출발지였다. EXR은 사업을 시작한 첫해에 매출 110억 원을 올렸고, 불과 1년 만에 매출 800억 원을 달성했다. 그 후에도 매년 초고속 성장을 계속하여 2010년 현재 매출 2,000억 원을 눈앞에 둔, 명실상부한 리딩 브랜드로 자리 잡았다. 패션 브랜드가 이처럼 단기간에 고속성장한 예는 찾아보기 힘들 것이다.

EXR의 성장은 저절로 만들어진 것이 아니라 치밀하게 짜여진 각본에 따른 것이다. 민복기 사장은 자신이 만든 룰에 따라 캐포츠라는 새로운 시장을 개척했고, 마침내 시장의 룰 메이커로 인정받게 되었다. EXR의 성장단계별 전략을 살펴보기로 하자.

?브랜드 인지도 확장 단계: 민복기 사장은 치밀한 준비를 끝내고 나서 브랜드 론칭 한 달 전인 2001년 12월부터 3개월간에 걸쳐 소비자들에게 EXR의 브랜드 인지도를 높이는 데 주력했다. 이례적으로 브랜드 론칭 기자회견을 가졌고, 론칭 패션쇼를 열어 업계 관계자들과 언론에 브랜드를 노출시켰다. 브랜드 네이밍에 얽힌 남다른 철학과 비전, 경험 등을 스토리로 만들어 꾸준히 퍼뜨렸다. 오픈 행사 때에는 모든 스태프와 진행요원들이 EXR을 입고 새로운 캐포츠 룩을 각인시켰고, 고객 설문조사를 통해 고객의 반응을 꼼꼼하게 점검했다.

?EXR회원 관계구축 단계: EXR는 고객만족, 고객감동, 고객행복을 CRM을 위한 단계적 접근이자 경영이념으로 삼고 있다. CRM을 통한 고객과의 관계구축 전략은 론칭 전부터 예정되어 있었다. 온?오프 양 방향에서 고객과의 커뮤니케이션을 적절히 활용하기 위해 홈페이지를 통한 관계구축을 시도했다.  EXR의 CRM 전략은 계획대로 순조롭게 실행되어 2004년 7월에 회원 50만 명을 돌파했다. 회원의 증가는 곧 매출의 증가를 의미했다. 그해 10월 EXR는 대망의 매출 1천억 원 시대를 맞이했다. 2005년 9월에는 회원 100만 명을 넘어섰고, 지금은 회원 200만 명에 가까운 거대 커뮤니티로 성장했다. EXR는 충성고객을 우대하는 철저한 차별적 DB마케팅을 구사하고 있다. 그 중심에는 EXR의 캐포츠문화를 전파하는 마니아그룹이 포진해 있다.

?직접 커뮤니케이션을 통한 EXR 볼륨 확산 단계: EXR는 브랜드 인지도 높이기, 온라인을 통한 회원과의 관계 구축하기에 이어 직접 커뮤니케이션을 통한 볼륨 확산 단계를 실행했다. 론칭 초기에 실시한 ‘Energy(에너지) X(융합) Refresh(리프레시)’라는 문화캠페인이 그것이다. 매장을 방문하는 모든 젊은 고객에게 로고티와 비타민C를 선물하여 신선한 감동과 기쁨을 선사했다. 2001년 4월 말 대학로에서는 ‘Caports Look 100배 즐기기’ 거리문화축제를 벌였다. 캐포츠 스니커즈를 신고 즉석 촬영한 사진으로 대형 스니커즈 메인보드를 채워나가는 방식으로 진행된 이 행사에는 2천여 명이 참가해 성황을 이루었다. 이어 ‘5월의 산타클로스’ 행사도 열었다. 회원 DB를 통해 선정된 고객 100명에게 캐포츠 스니커즈와 장미 한 송이를 직접 전달하는 행사였다. 이밖에 EXR가 진행한 오프라인 이벤트는 셀 수 없이 많다.

EXR의 성장단계별 전략을 관통하는 한 가지 공통점은 제품에 대한 전문성을 바탕으로 마니아층을 집중적으로 파고드는 일관된 전략을 구사했다는 것이다. 기획과 제작 단계부터 전문가 집단의 의견을 적극 반영하는 것은 물론, 각종 행사 지원 및 홈페이지와 동영상 등을 통해 마니아층의 호응을 끌어냈다.

5장 기지(旣知)의 것을 미지(未知)화하라 : 평범함을 뒤집어 퍼플오션을 열어젖힌 기업들
불황일수록 잘 팔린다 : 2배의 품질로 고객을 사로잡은 유니클로
불황 때 소비자들이 지갑을 잘 열지 않으면 기업들은 품질을 조금 떨어뜨리고 대신 값을 내리는 선택을 하는 경우가 많다. 시장의 룰을 그대로 따라가는 레드오션 기업들이 즐겨 찾는 방법이다. 하지만 소비자들은 이를 금방 눈치챈다. 그들의 입맛은 까다롭다. 한번 올린 눈높이를 좀처럼 낮추려 하지 않는다. 품질은 그대로 유지하면서 값은 내려야 하는 기업의 고민이 불황의 늪처럼 깊어만 간다.

요즘 일본에서 불황에 가장 강한 기업으로 폭발적인 인기를 얻고 있는 기업이 있다. 불황의 경영학 공식을 깬 유니클로다. 이 회사는 ‘높은 품질, 낮은 가격’이라는 새로운 룰을 실천하여 시장의 뉴 리더로 떠올랐다. 미국발 경제위기의 충격에서 벗어나지 못하고 있는 경쟁 브랜드들을 비웃기라도 하듯 유니클로의 매출은 해마다 늘어나 2009년에는 6,850억 엔을 기록했다. 사실 유니클로가 불황 때 명성을 떨친 것은 이번이 처음은 아니다. 10여 년 전에도 비슷한 상황이 벌어졌다. 2000년 당시에도 일본은 경기둔화와 디플레이션이 겹친 복합 불황을 겪고 있었다. 하지만 유니클로는 외투 속에 입는 방한용 ‘플리츠’가 2,600만 장이나 팔리는 공전의 히트를 기록하면서 일약 ‘불황의 스타’로 떠올랐다.

사람들은 1998년에서 2000년에 걸친 유니클로의 플리츠 붐을 상기하며 “불황일수록 유니클로가 잘 팔린다”고 말한다. 소비자들이 좀처럼 지갑을 열지 않고 가격을 꼼꼼히 따지는 상황에서 저렴한 유니클로가 주목받는 것은 어쩌면 당연한 일인지도 모르겠다. 하지만 유니클로는 단순히 저렴하기만 한 브랜드가 아니다. 품질이 매년 진화하고 있기 때문이다. 한 의류 전문가는 “3,900엔짜리 유니클로 청바지와 같은 제품을 다른 업체에서 만든다면 판매가격은 8,000엔이 넘을 것”이라고 단언했다.

유니클로는 압도적인 가격 경쟁력을 확보하기 위해 제품의 9할 이상을 중국에서 생산한다. 고품질을 유지하기 위해 중국 현지공장에 일본 기술자를 파견해 철저하게 지도하고 있다. 앞으로는 중국에 대한 생산 의존도를 전체의 3분의 2로 줄이고 방글라데시 등 다른 생산거점을 찾을 계획이다. 2001년에 유럽?미국과의 섬유쿼터제가 폐지되면서 이들 국가의 의류회사들이 중국 생산을 확대하는 바람에 한정된 우수공장 쟁탈전이 벌어지고 있기 때문이다.

1998년에 시작된 플리츠 열풍은 유니클로의 지명도를 절대적인 수준으로 끌어올렸다. 당시 플리츠는 일본인들에게는 낯선 방한의류였다. 패션의 새로운 트렌드를 제시한 데다 가격까지 저렴해 날개 돋친 듯 팔려나갔다. 플리츠 붐이 끝난 2001년부터 2~3년간은 유니클로의 침체기였다. 단순히 값이 싼 제품이 아니라 유행을 선도할 수 있는 새로운 아이템을 찾기가 그리 쉬운 일은 아니었다. 전사적인 노력으로 수익 감소의 시기를 거쳐 2004년부터 수익이 점차 회복세에 들어섰지만 여전히 내세울 만한 히트상품은 나타나지 않았다. 시행착오 끝에 2006년 여름, 바지통이 아주 좁은 ‘스키니진’을 출시하여 400만 장이나 판매하는 히트를 쳤다. 유니클로가 패션성을 강조하여 업계에 앞서 투입한 제품이다.

스키니진의 성공으로 유니클로는 패션성을 과신하게 되었다. 2006년 추동 시즌에는 지금까지의 베이직 제품을 줄이고 유행을 의식한 제품들을 대량 투입했다. 유니클로의 이미지 상승과 신규고객의 확보가 목적이었다. 그러나 결과는 실패로 끝났다. 베이직 제품이 매장에서 사라지자 기존고객의 발길이 끊어졌던 것이다. 이런 실패를 통해 야나이 다다시 회장 겸 사장은 유니클로가 나아가야 할 방향을 분명히 알게 되었다. 그것은 ‘패션성을 가미한 베이직 제품’이었다.

2007년은 히트상품 풍작의 해였다. 습기에 강하고 보온효과가 뛰어난 속옷 ‘히트테크’와 가느다란 어깨 끈의 탱크톱에 브래지어를 붙인 ‘브라톱’이 각각 2천만 장, 300만 장이나 팔렸다. 사실 두 제품 모두 2007년 발매한 신제품이 아니라 3~4년 전부터 꾸준히 팔리던 제품이었다. 그렇다면 이러한 평범한 제품을 어떻게 히트상품으로 탈바꿈시킬 수 있었던 것일까? 제품의 특성을 부각시킨 프로모션이 주효했기 때문이다. 히트테크는 습기에 강하고 보온효과가 뛰어나며 겹쳐 입을 수 있는 속옷이란 점을 강조했다. 또한 브라톱은 속옷 메이커의 브래지어에도 손색이 없는 몰드컵을 캐주얼 의류와 합쳤다는 점을 부각시켜 소비자들의 관심을 끌었다.

유니클로는 2020년에 ‘세계 1위의 의류기업’을 꿈꾸고 있다. 해마다 좋은 실적을 내고 있는 유니클로로서는 이러한 계획이 점점 현실로 다가오고 있다. 야나이 회장은 2010년에 대망의 매출 1조 엔을 달성한 다음 2020년까지 매출 5조 엔을 돌파하겠다는 야망을 향해 힘찬 발걸음을 옮기고 있다. 이를 위해 2010년 현재 793개에 달하는 일본 내 매장을 늘리는 것뿐만 아니라 중국?한국 등 아시아권에서도 출점 속도를 높일 작정이다. 한국 매장은 2005년 1호 점을 연 이래 2010년 현재 48개 점으로 늘어났다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)