부산시청 도서요약

구성원이 조직에 몰입하기 위해서는 소통이 가장 중요하다고 강조하고, 기업에서 일하는 주체인 직원들을 몰입시키기 위해서 필요한 6가지 실행법을 제시하는 책이다. 저자는 제시한 6가지 비결을 유기적으로 잘 연결하여 시행한다면 최고의 성과를 이룰 수 있다고 강조한다. 그러면서 이런 전략 실행을 잘 이끌기 위해서는 전략에 몰입시키는 활동을 일종의 일회성 이벤트가 아닌 일종의 프로세스로 인식하고, 경영자, 관리자, 직원의 역할을 명확하게 정의하는 것이 중요하다고 설명한다. 또한 최고의 성과를 내는 몰입하는 조직으로 만들기 위해서 경영자는 소수의 사람들에게서 좋은 해답을 찾을 것이 아니라 모든 사람들이 좋은 질문을 하도록 이끌어야 한다고 말한다.

몰입과 소통의 경영

몰입이란 무엇인가?
몰입하는 구성원들은 탁월한 효과를 가져온다

벽돌공 세 명이 함께 작업을 하고 있었다. 각자 벽돌을 집어 들고 회반죽을 바른 다음 벽돌을 쌓고 있었다. 한 어린아이가 그들에게 물었다. “아저씨 지금 뭐하시는 거예요?”

첫 번째 벽돌공이 대답했다. “난 벽돌을 쌓고 있단다. 보이지 않니?” 이어 두 번째 벽돌공도 말했다. “나는 성당 서쪽의 담벽을 쌓고 있지.” 세 번째 벽돌공이 말했다. “나는 하느님의 성당을 짓고 있어. 이 성당은 사람들이 착하게 살도록 오랫동안 감명을 줄 거란다.”

이 이야기는 두 가지 핵심을 담고 있다. 즉, 접근법과 결과이다. 다음 문제를 생각해 보자. 단지 시간을 때우기 위해 일하는 벽돌공은 누구인가? 단지 맡은 업무만 생각하는 벽돌공은 누구인가? 일에 정말로 몰두해 자기 일이 타인에게 미치는 영향을 잘 이해하는 사람은 누구인가? 벽돌을 쌓는 일과 성당을 건축하는 일은 크게 다르다. 문제를 어떻게 접근하는지에 따라 결과도 큰 차이를 보일 수 있다.

몰입을 일으키는 근원

지난 몇 해 동안 우리는 수많은 사람들과 이야기를 나누면서 그들에게 자신이 비즈니스에 진정으로 몰입하는 동력, 즉 자신의 조직에 머리와 가슴과 손을 다 바쳐 자발적으로 기여하는 것이 무엇인지를 물었다. 그들의 대답에서 공통적으로 나타난 몰입의 근원은 네 가지인데, 이것들이 몰입의 기초와 뿌리를 이루고 있다.

첫째, 사람들은 의미 있는 존재가 되고 싶어한다 - 자신보다 더 큰 집단에 소속해 의미 있는 존재가 되기를 거부할 사람이 있을까? 콘서트장을 찾는 사람들은 자신이 수백 명 중에 하나가 되어, 의미 있는 집단의 일부가 되는 느낌을 가질 것이다. 이때 이들은 자신들이 함께 하고자 공을 들이는 대상의 중요하고 의미 있는 한 부분이 된다는 느낌을 갖게 되는데, 이런 느낌이 생길 때 자신이 노력하는 만큼 성장한다는 것을 경험하게 될 것이다. 이러한 느낌은 실질적이고, 중요하며, 자부심을 느끼고, 방향감을 갖게 해준다.

둘째, 사람들은 소속감을 갖기 원한다 - 사람들이란 소속감을 느끼게 되면 정말 몰입하게 된다. 자신에게 맞는 일을 하고 있고 인정을 받으며, 집단의 일원이라는 소속감을 느끼게 되면 일종의 의미와 확신을 갖게 된다. 이것은 친화와 연결의 느낌을 가져오는 공통점이 있기에 함께 나아갈 수 있는 것이다.

셋째, 사람들은 의미 있는 일을 하고 싶어한다 - 우리는 한결같이 중요하고 목표가 있는 도전을 즐긴다. 도전을 할 때 사람들은 흥분감, 선도자 의식, 깨달음 등을 통해 성취감을 만끽할 수 있다. 이것이 사람들의 열정을 불러일으킬 수 있다.

넷째, 사람들은 자신들의 공헌이 성과와 연결되는지 알고 싶어한다 - 사람들은 자신들이 하는 일이 진정으로 도움이 된다는 것이 이야기로 남겨지기를 바란다. 특히 다른 사람들의 생활 속에서 말이다. 이러한 법칙은 비즈니스를 포함한 모든 부분에 해당될 것이다. 만약 내가 참여하게 되면 이야기가 달라질 것이라고 생각하는 것이다. 이야기가 나 때문에 의미 있게 변하게 될 것이기 때문이다.

세계 여러 나라의 구성원들과 대화하든 일상생활에서 일어나는 대중의 행동을 관찰하든, 몰입하고 있는 사람들은 앞에서 말한 네 가지 특성을 가지고 있음을 발견할 수 있다. 사람들이 소속감을 느끼거나 큰일에 참여한다고 생각할 때, 그들은 이미 자연스럽게 몰입 상태에 들어가는데, 이는 비즈니스에 있어서도 예외는 아니다.

몰입을 가로막는 장애요인들
큰 그림을 보지 못하면 몰입할 수 없다

한 CEO가 현장 직원에게 조직에 관해 물어보았다. 그 직원은 이렇게 대답했다. “경영진은 모두 엉망입니다. 난 그들을 믿지 않습니다.”

“왜 그러는데요?”

“난 언제나 그들이 아주 무능하다고 생각했어요. 우리 회사는 유행만 따르거든요. 경영진은 자기들끼리 만족하거나 혹은 실제 일을 하는 우리보다는 다른 사람들을 만족시키는 데 혈안이 돼 있습니다. 경영진들은 무엇이 우선순위인지에 대해 동의하지 않을 거라는 걸 알았죠.”

“경영진들은 직원들을 설득시키고 이해시키는 활동이 매우 부족합니다. 그들은 우리가 이해하지 못하는 용어들, 가령 CRM, TQM, ERP, 공급사슬, 린, 카이젠 등의 말을 사용합니다. 경영진은 직원들이 이 용어들이 어떻게 사용되고 있으며 어떻게 서로 연관되어 있는지 이해하고 있다고 생각하는 것 같아요. 그건 마치 직원들에게 수많은 퍼즐 조각을 계속 넘겨주는 것과 같은 데도 말입니다. 그런데 문제는 이 퍼즐 조각들은 서로 연관성이 없어 보인다는 것입니다. 한 조각은 ‘혁신’이라고 말하고, 다른 조각은 ‘비용절감’이라고 말하지요. 또한 한 조각은 ‘빠르게 가라’고 말하고, 다른 조각은 ‘늦추라’로 말합니다. ‘고객을 즐겁게 하라’는 조각과 ‘재고를 줄이라’는 조각도 있습니다. 일주일도 채 가기 전에 직원들은 서로 모순되고 맞지 않는 퍼즐 조각들을 또 받게 되지요. 이러한 퍼즐 조각들을 테이블에 올려놓고 분석해 보면, 이것들이 같은 퍼즐 상자에서 온 것이 아니라고 결론지을 수 있죠.”

“전체 그림이 실려 있는 퍼즐 상자의 뚜껑을 보내준다면 우리가 이 조각들이 서로 어떻게 연관되어 있는지를 한눈에 볼 수 있게 될 텐데 말입니다. 이해하는 것이 그렇게 어려운 건가요? 우리는 퍼즐 조각들만 보고서는 전체 그림을 볼 수 없습니다. 왜 경영자는 우리에게 비즈니스 퍼즐 상자의 뚜껑에 있는 그림을 보여주지 않는 거지요?”

이 퍼즐 이야기는 많은 기업들이 구성원들에게 큰 그림을 볼 수 있도록 가르쳐야 한다는 점을 말해준다. 간단하게 말하면 ‘큰 그림’이란 비즈니스 및 그 이슈에 대한 전반적인 관점 및 여러 요소들의 연관성을 고려하는 것이다. 신뢰가 있는 회사는 절대로 정문에 이런 간판을 남기지 않는다. “우리는 이곳에서는 거의 생각이란 걸 필요로 하지 않습니다.” 그렇지만 이러한 현상이 실제로 발생하고 있다.

몰입을 이끄는 6가지 비결
첫째 비결: 이미지와 스토리를 활용하여 협곡을 연결하라

의미를 전달하기에 가장 좋은 방법은 스토리이고, 흥미롭고 획기적인 스토리를 전달하기에 가장 좋은 방법은 그림이다. 그러므로 그림으로 된 이야기는 이해를 촉진하며, 빠르고 일관되며 통일된 언어 역할을 통해 몰입을 도울 수 있다.

직원과 소비자들이 회사가 원하는 중요한 비즈니스 개념을 이해하게 하는 데는 많은 방법이 있다. 개념화 예술가인 빅터 장(Victor Zhang)은 간단한 이미지부터 좀 더 복잡한 기술을 사용하는 단계적으로 진화하는 ‘시각화 피라미드’를 만들었다.

‘시각화 피라미드’의 가장 간단한 테크닉은 ‘시각화 노트’로서 정보를 기억하기 위해 화살표, 원 등을 그릴 때 사용된다. 시각화 노트는 여러 정보 간의 관계를 쉽게 이해하도록 함으로써 전체 정보를 이해하는 데 도움을 준다. 그 다음 단계는 ‘아이콘’이라 할 수 있는 일반적 기호로써 단어가 필요 없이 의미를 전달하는 작용을 한다. 우리는 아이콘으로 아주 쉽고 빠르게 의미를 전달하고 이해할 수 있다.

‘시각화 피라미드’의 세 번째 단계는 ‘그림’ 혹은 ‘사진’으로써 이것을 사용하면 설명이 필요 없이 간단한 이야기를 전달할 수 있다. 이것이 시각화 노트나 아이콘보다 한 단계 위인 것은 모션이 가능하고 상세한 내용을 상기시킬 수 있기 때문이다. ‘시각화 피라미드’의 다음 단계는 ‘정보 그래픽’인데, 즉 기본적인 그래픽과 사실들을 서로 혼합하여 한눈에 알아볼 수 있는 그림을 만든 것이다. ‘시각화 피라미드’의 상부에 있는 세 단계는 직원들을 비즈니스 스토리에 몰입시키는 데 가장 도움이 될 수 있다.

둘째 비결: 그림을 함께 그려라

레스토랑이나 바에서 웨이터에게 볼펜과 냅킨을 요구해 본 적이 있는가? 왜 이러한 것들을 요구했는가? 아마 갑자기 어떤 영감이 떠올라서 그것을 기록해 두었다가 나중에 다른 사람들한테 알려주려고 했을지 모른다. 그런데 왜 그것을 냅킨에 그려야 했을까?

냅킨 스케치가 효과적인 이유는 첫째, 모든 아이디어를 한꺼번에 보여 주어 여러 아이디어의 가능성을 비교하고 판단해 볼 수 있게 한다. 이 단계에 이르면, 여러분은 다른 냅킨을 요구하여 두 번째 아이디어를 그릴 것이다. 그리고 거기에서 중요한 아이디어가 빠지지 않았는지 확인할 것이다. 또한 화살표와 선을 그어서 여러 아이디어가 서로 연관되게 만들어 볼 것이다. 이쯤 되면, 여러분은 웨이터를 불러 또 다른 냅킨을 요구할 것이다.

이런 단계에 이르면, 여러분은 어느 아이디어에 초점을 맞출지 생각할 것이다. 따라서 세 번째 냅킨은 더 진하고, 더 크게 그린 화살표들과 선들로 채워질 것이다. 이렇게 하여 세 번째가 완성된다. 레스토랑이나 바를 떠날 때, 당신은 그림이 그려진 냅킨을 가지고 갈 것이다. 여러분은 냅킨 스케치를 동료들에게 보여주면서 아이디어를 자랑할 것이다. 냅킨 스케치에 대한 동료들의 의견에 근거하여 여러분은 또 다시 그림을 그려 빠뜨린 부분을 보완할 것이다. 이렇게 하여 네 번째 것이 만들어진다. 이것은 첫 번째 것과 비교해 볼 때 훨씬 생동적이고 흥미롭다.

비즈니스 팀이 사업 아이템으로 끌어낼 수 있는 최고의 아이디어들을 종합하여 집단 냅킨 스케치를 그린다면 그 효력은 상당히 크지 않을까. 이러한 집단 스케치를 ‘시각화된 반복작업(visual iteration)’ 이라고 하는데 사람들은 이를 통해 자신들의 아이디어를 통합하여 공통의 의미와 오너십을 가진 일련의 이미지들을 만들 수 있다. 그림으로 반복되는 스케치와 대화는 모든 사람들이 가진 베스트 아이디어를 서로 교환하고 연결시켜 놀라운 결과를 낳을 것이다. 조직은 이 접근법을 사용하여 주요 비즈니스 문제를 언급하고 새로운 전략을 수립하며 절차를 다시 설계하거나 실행방안을 구체화할 수 있다.

그림을 통해 생각 모으기

GM의 구성원들은 시장의 급박한 상황을 인식해야 할 필요성이 있었다. 경영진들은 간단한 스케치로 외부 경영환경에 대한 자신들의 견해를 보여 주었다. 의견을 교환하면서 좋은 아이디어가 나왔고 따라서 더욱 깊은 의미를 가진 훌륭한 그림을 그릴 수 있게 되었다. 최종 버전의 그림을 통해 글로벌 시장의 도전과제가 명확히 나타나게 되었고, 이 최종 그림은 GM의 전 세계 구성원들에게 배포되어 이들이 글로벌 시장의 경쟁 환경과 이에 대한 전략적 대응방안을 고려하도록 하였다.

셋째 비결: 경영진을 신뢰하라

“사람들이 서로 진실을 말할 때 변화가 일어난다. 이 그림을 보고 우리는 많은 책임감을 느꼈고 조직 전체의 이익을 위해 서로 돕게 되었다.”

진실은 신뢰를 필요로 한다

『신뢰의 속도(The Speed of Trust)』에서 스티븐 코비(Stephen Covey)는 조직의 신뢰는 동기부여와 영감을 일으키는 가장 강력한 형태이며, 신뢰는 영향력 행사의 궁극적 원천이라고 주장한다. 반면 불신은 의사결정, 의사소통, 인간관계, 성과 등을 지연시키거나 소홀하게 만든다. 불신은 예외적이라기보다는 오히려 보편적인 현상이라고 할 수 있다.

코비에 의하면, 신뢰보다 더 중요하고 소중한 것은 없다. 사람들을 성공적으로 몰입시키려면 성실성, 진실성, 현실성 등이 필요하다. 그러려면 우선 현실에 대한 정의를 내려야 하고 그 현실을 그대로 받아들이는 용기가 필요하다. 왜 그러한가에 대해서는 다음과 같은 사람들의 신념이 존재하기 때문이다.

*사람들은 관리자와 경영자가 진실을 듣고 싶어하지 않는다고 생각한다.

*사람들은 진실을 말하는 데는 위험이 따른다고 생각한다.

*사람들은 ‘토론금기’ 이슈들을 어떻게 토론하는지를 모르며 조직에서 어떻게 해야 자신들이 긍정적으로 비춰질 수 있는지를 모른다.

사람들의 이런 신념 때문에 우리의 일상생활은 항상 현실성과 진실성이 부족한 것이다. 이런 현실 때문에 사람들은 진실보다는 다른 사람들이 듣고 싶어 하는 말만 하게 된다. 따라서 우리의 기대, 사고, 교제 속에는 진실성이 부족하고 전형적인 ‘몰입’은 단지 제스처나 속임수에 지나지 않게 된다.

넷째 비결: 자신만의 해결책을 만들라

“노력하는 과정이 없으면 사고의 범위가 넓어질 수도 없다. 모험이나 탐구가 없으면 새로 배우는 것도 없다. 진정한 몰입은 모험이나 탐구가 필요하다.”

아하! 바로 그거야

가장 좋은 해결책은 다양한 시행착오로부터 시작된다. 즉, 한 가지 방법을 생각해 본 다음 맞지 않으면 다른 방법을 계속 찾아보는 식으로 계속하여 최종적으로 해결방법을 찾아내게 되는 것이다. 새로운 질문을 던져봄으로써 새로운 시도와 새로운 조사를 해보며, 이것을 통해 새로운 연관성을 찾아낼 수 있다. 이것이 바로 수수께끼를 푸는 방법이고, 이러한 매력 때문에 사람들은 수수께끼에 매료되고 몰입하게 된다.

단지 답을 찾는 것이 목표라면, 우리는 곧바로 추리소설의 마지막 장을 읽거나 비디오 게임을 마스터하는 법을 보여주는 블로그를 살펴보면 될 것이다. 하지만 단지 해답을 찾는 것보다 더 중요한 것이 있다. 탐색해보고 발견하는 것이 없으면 성취감을 느낄 수 없다. 노력하는 과정이 없으면 사고의 범위가 넓어질 수도 없다. 진정한 몰입에는 모험이나 탐구가 필요하다. 사람들은 자신감과 능력을 키워서 스스로 문제를 해결하려고 한다. 비즈니스 문제의 해결은 전략의 수립이 아니라 전략의 실행에서 찾아야 하는데, 이렇게 해야만 진정한 몰입이 나타날 수 있다.

다섯째 비결: 전체 게임에 참여시키라

“학습특성이 서로 다른 구성원들을 몰입시키기 위해서는 여러 가지 학습 방법을 고려해야 하고 양쪽 두뇌를 모두 활용하도록 하여 그들의 다양한 니즈를 만족시켜야 한다.”

비즈니스가 가장 효과적이 되려면 모든 구성원들에게 비즈니스의 핵심 요소가 공유되고, 회사의 사정이 이해되어야 하며, 비즈니스의 성공조건이 명확하고, 누구나 정보수집 방식들을 이용할 수 있으며, 모든 구성원들이 비즈니스에 함께 참여해야 한다. 이것을 실현할 수 있는 가장 좋은 방법은 그림 형식으로 된 ‘학습안내 지도(Learning Map)’라는 도구를 사용하는 것이다. 이 도구는 전체 그림뿐만 아니라 세세한 사항까지 보여주는 놀라운 기능이 있다. 이 도구를 사용함으로써 경영자들은 직원들을 보다 더 중요한 일들에 몰입시킬 수 있다. 그와 같은 일들은 직원 스스로 할 수 있는 그 이상의 것이다.

할리 데이비슨의 기업 경제학

모든 직원들은 회사가 어떻게 운영되는지를 잘 알 필요가 있다. 즉, 돈이 어디에서 나오고 어디로 가며, 회사를 운영하는 데 얼마의 돈이 필요한지에 대해 말이다. 조직은 대부분 구성원의 도움이 필요한데, 이는 어떻게 해야 더 많은 수익을 내고 비용을 줄일 수 있는지를 구성원들이 더 잘 알기 때문이다. 할리 데이비슨(Harley-Davidson)이 바로 그러한 회사다.

할리 데이비슨의 전 사장이었던 리치 티어링크(Rich Teerlink)는 자신의 저서 『오토바이 한 대 그 이상(More Than a Motorcycle)』에서 ‘학습안내 지도’ 모듈이 전체 비즈니스를 변화시킨 역할을 설명하였다. 회사운영 방식을 변화시키기 위하여 이 회사는 안내지도를 만들어 자금 순환을 포함한 여러 가지 주제를 다루었다. 이 회사는 그림을 만들어 회사가 어떻게 돈을 벌고 지출하는지를 보여주고 자금 순환에 영향을 주는 핵심 요인들도 보여 주었다. 이 개념은 모든 구성원들이 이해해야 할 중요한 개념이었는데, 이 그림을 통해 이들은 자신들의 역할이 회상의 재무성과에 영향을 준다는 점에 대해 자랑스럽게 여길 수 있었다.

그 당시 할리는 많은 변화를 겪고 있었다. 구성원들이 기업 경제학을 전반적으로 이해하는 것은 조직의 성공에 매우 중요하였다. 이 회사의 수익구조는 오토바이, 부품과 액세서리, 일반 상품 등에 의존하였다. 조직의 구성원들은 벌어들인 수익이 어떻게 사용되는지 몰랐고 수익흐름의 지속적 파악이 중요하다는 점도 잘 깨닫지 못했다. 이밖에도 구성원들은 자금이 많이 소요되고 조직의 전반적인 성과에 영향을 주는 재공품, 완제품의 종류 등 조직의 핵심 요소를 잘 몰랐다.

최고 재무책임자였던 티어링크는 모든 구성원들이 기업 경제학을 더 잘 이해하고 자신들의 역할이 회사의 경제성과에 어떤 영향을 미치는지 알기를 원했다. 아울러 일반적으로 눈에 잘 띄지 않는 재공품과 완제품 외에도, 전반적인 경영 시스템을 구성원들이 이해하기를 원했다. 그러한 항목들에는 아래 요인들이 포함되어 있었다.

- 수익의 원천 : 오토바이, 부품 및 액세서리, 일반 상품

- 이자와 세전 수익, 이를테면 상품개발, 노동, 원자재, 광고, 배달 등

- 재공품과 완제품에 포함되어 있는 비즈니스에 필요한 운전자본

- 회사운영의 핵심요소인 채무지불요건

- 회사자산의 갱신과 개선에 필요한 고정투하 자산

- 회사운영에서 지속적으로 채무 이행에 필요한 현금흐름

- 주주들의 투자를 유지하기 위해 필요한 주주 투자수익

- 벤치마킹 회사와 대비한 할리의 자산수익률과 판매수익률

이러한 활동결과 할리 데이비슨의 모든 구성원들은 기업 경제학에 대해 공동의 태도를 갖게 되었다. 이 태도는 그저 돈이 어디에서 오고 어디로 가는지를 이해하는 수준 이상이었다. 모든 구성원들이 전반적인 경제성과에 더욱 크게 이바지하기 위해 각자의 행동을 점검할 수 있었던 것이다.

여섯째 비결: 실행 전의 연습

성공하기 위해서는 빈번하게 발생하는 작은 실패들이 필요한 법이다. 계속되는 사소한 실수들을 통하여 사람들은 자신들의 행동을 조금씩 고쳐나가 마침내 성공에 이르게 된다. 사람들은 실패를 연습할 수 있는 안전한 ‘장소’가 필요하다. 실패는 연습을 통해 점차 성공으로 바뀌어 가게 되는 것이다.

실행 전에 충분한 실습을 해야 한다

시뮬레이션은 시스템 전체를 보는 일종의 방법으로서, 사람들로 하여금 원인과 결과의 복잡한 관계를 이해하게 하는 것이다. 사람들은 시뮬레이션에서 변수나 행동을 조작해 봄으로써 자신들의 의사결정이 결과에 미치는 영향을 쉽게 파악할 수 있다.

전략은 모두 변화에 관한 것인데, 변화에는 대체로 위험이나 모험이 필요한 법이다. 신규 전략의 도입이나 기존 전략의 개선은 의사소통만으로는 부족한 것이다. 그 이유는 사람들의 역할, 책임, 스킬, 행동 등 모든 요인이 함께 변해야 하기 때문이다. 안전하게 연습할 수 있는 방법이 없다면, 사람들은 대부분 위험을 감수하고 변화에 뛰어들으려 하지 않을 것이다. 이를 해결하려면 바로 실행 전에 충분히 실습할 수 있는 안전지대를 제공해야 한다. 시뮬레이션을 통한 학습 방식이 가진 최대 장점은 구성원들이 고객대응, 업무처리 등과 같이 실제 상황에서 발생할 수 있는 실패로부터 벗어날 수 있다는 점이다.

감동적인 시뮬레이션 체험

블록버스터사(Blockbuster Inc.)는 수년간 전자화된 시뮬레이션 모듈을 사용하여 ‘실행 전 실습’ 과정을 진행하였다. HR 부문 훈련책임자인 제임스 웹(James Webb)은 이렇게 말하였다. “복잡한 전략 전개나 간단한 스킬 전수를 막론하고, 우리는 충분히 연습할 수 있는 기회를 줍니다. 대부분 연습은 시뮬레이션의 형식으로 진행되는데 점포 관리자가 코치 역할을 하지요.” 블록버스터사의 시뮬레이션 체험은 다음 4단계로 되어 있다.

① 준비단계

코치가 구성원과 신뢰 관계를 형성하면서 훈련내용을 소개한다. 실수가 ‘용인’될 수 있을 뿐만 아니라 ‘장려’되기까지 한다. 블록버스터 사 경영진들은 실패에 대한 독특한 견해를 가지고 있다. 지식을 학습했는지 검사하는 대신, 이들은 연습과 실패를 성과향상으로 가는 한 단계, 한 단계의 디딤돌로 여긴다. 이들은 항상 ‘베타 모드(beta mode, 정식 제품 출시 전 시험용 제품)’의 사고방식을 가지고 있는 것이다.

② 보여주고 알려주기

모든 구성원들에게는 e러닝 학습이나 시뮬레이션 학습을 통해 최상의 실행 방법을 연습할 수 있는 기회가 부여된다. 이들은 실습에서 선택이 중요하다는 점을 이해하고 그 선택에 의해 발생하는 결과를 점검하는 것이 중요하다는 점을 깨닫는다. 만약 선택의 결과가 만족스럽지 못하면, 이들은 다른 방법을 선택한다. 학습자는 다음과 같은 질문을 하게 되어 있다. “왜 우리는 이 방법으로 하지 않는 거지?” 이런 질문을 통하여 구성원들은 사물에 대한 호기심을 갖고 때로는 업무 개선방법을 발견할 수도 있다. 비판적 사고와 도전정신은 격려되고 지지될 뿐만 아니라 기대되기도 하고 요구되기도 한다. 이 단계에서는 시뮬레이션과 실생활 코칭이 결합된다. 코치는 실제상황에서 고객과 어떻게 상대하는지 시범을 보여주고 구성원들은 이것을 관찰한다. 학습자가 전자 시뮬레이션 스크린에서 본 장면이 실제 일어나는 것이다. 그러고 나서 코치와 구성원들은 관찰했던 장면이 어떻게 실습에서 배운 것과 연관되는지 토론한다.

③ 실습 활동에 대한 코칭 단계

이 단계에서 구성원들은 코치가 지켜보는 앞에서 실제 고객을 대하는 실습을 한다. 구성원들은 자신들이 어떻게 결정을 하고, 그 결과가 어떻게 나타나는지를 이해하게 되며 코치로부터 즉시 피드백을 받는다. 이 과정은 구성원들이 안전감을 느끼고 자신감이 생길 때가지 계속되며, 구성원 혼자 원활한 업무 처리가 가능하다고 코치가 판단할 때까지 계속된다.

④ 수행 활동에 대한 코칭 단계

이 마지막 단계에서는 ‘실전에 투입된’ 구성원을 코칭하기 위해 심사, 관찰, 평가 등의 방법이 활용된다. 코치는 구성원을 관찰하고 피드백을 제공하는 등 후원역할을 계속한다.

이 4단계를 모두 체험한 구성원들은 지식의 내용에 대한 평가를 받는다. 코치들은 원하는 결과를 얻을 수 있게 했던 선택 행동이 무엇인지를 논의하며 개선이 필요한 선택 행동이 무엇인지를 토론한다. 이 훈련과정은 매우 효과적이다. 왜냐하면 전자 시뮬레이션과 실제 상황, 그리고 고객을 상대로 한 연습, 코치의 안전한 지도 활동 등 다양한 측면들이 결합되었기 때문이다.

전략적 몰입의 절차
전략적 몰입은 프로세스 형태로 관리해야 한다

“전략이 잘 실행되는 주요 조직의 공통점은 구성원들을 전략적 몰입으로 이끄는 것을 ‘프로세스’ 관점으로 간주하였고 이 프로세스는 바로 고위 경영진이 관리하고 있었다.”

전략적 몰입은 일종의 프로세스다

시장의 변화가 크게 일어나는 상황에서 회사 내에 비전과 목표와 상관없이 자기 관점을 고수하는 직원들이 있다면, 조직 내의 협곡은 반드시 존재할 것이다. 협곡은 경영자, 관리자, 직원 간에 존재하는 자연적 현상이다. 협곡은 또한 이 세 그룹 내부에서도 각각 존재한다. ‘전략적 몰입의 프로세스’는 이러한 협곡에 다리를 놓아 성과를 향상시킬 수 있는 틀을 만드는 것이 그 목적이다.

메이저리그 경기나 비즈니스 분야에서 단지 탁월한 재능을 가진 인재들을 선발하고 개발한다고 해서 승리가 보장되는 것은 아니다. 여러 사례에 의하면 사람의 재능을 한데 묶어주는 프로세스는 많은 자원과 인력 투입보다 더 효과적일 수 있다. 수행과 실행하는 활동은 개인의 재능 못지않게 프로세스가 어떻게 되어 있는지에 의해서도 영향을 갖는다. 장기적으로 보면, 훌륭한 시스템은 훌륭한 재능보다 더욱 효과적으로 영향을 미칠 수 있다.

* 눈높이 맞추기 - 조직의 전략적 계획을 이해하는 것을 말한다. 즉, 핵심 비즈니스 시스템이 조직전략과 어떻게 연관되는지를 이해하는 것을 의미한다.

* 목표 연결하기 - 직원과 팀의 목표를 조직의 전체 목표와 연관시키는 것을 말한다. 이러한 목표는 조직이 전략 실행에서 얼마나 큰 성과를 달성했는지를 측정한다. 또한 이러한 목표는 개인과 팀이 조직의 전략실행에 얼마나 큰 공헌을 했는지를 측정한다.

* 역량 개발하기 - 조직의 모든 계층에서 전략실행에 필요한 스킬과 역량을 개발한다.

이 세 가지 요소는 동시에 진행할 필요는 없지만, 반드시 고려해야 할 순서가 있다. 첫째, 직원들은 전략을 이해해야 한다. 둘째, 직원들은 업무를 서로 연관시켜야 한다. 셋째, 직원들은 자신들의 역량을 개발해야 한다.

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