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마켓리더 전략 VS 도전자 전략
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마켓리더 전략 VS 도전자 전략
PART1 마켓리더 전략
마켓리더 전략의 방향은 무엇인가
마켓리더를 어떻게 정의할 수 있는가? 일반적으로는 시장점유율을 가장 많이 확보하고 있어 매출 성과가 가장 큰 기업을 마켓리더라고 할 수 있다. 한편 시장 선도 기업이란 시장 트렌드나 시장의 흐름을 주도해 가는 기업을 의미한다. 따라서 시장 선도 기업이 반드시 마켓리더가 아닐 수도 있다. 마켓리더가 아닌 기업이 시장의 흐름을 주도할 수도 있기 때문이다.
리더이든 도전자이든, 핵심적 목표는 가장 효과적이고 효율적인 전략을 찾아내는 것이고, 이것이 바로 전략 최적화(Strategy Optimization)이다. 전략 최적화는 시장 내에서 마켓리더의 위상이 얼마나 강력한지, 경쟁우위가 얼마나 차별적인지, 시장의 라이프사이클이 성장기인지, 성숙기인지, 그리고 시장의 경쟁 강도가 얼마나 강한지 등과 같은 요인들에 영향을 받는다. 이러한 외부적인 요인 이외에도, 중장기 회사의 전략, 자원의 가용성, 해당 사업의 중요성 등 많은 내부적인 요인들도 최적의 전략을 수립하는 데 영향을 미친다.
마켓리더의 주요 전략적 방향성은 6가지로 정리해볼 수 있다.
1. 시장의 트렌드나 흐름을 주도한다.
2. 시장의 표준을 선점하고 시장에서의 포지셔닝을 강화한다.
3. 시장 규모를 확대하고 시장의 매력도를 지속적으로 향상시킨다.
4. 시장의 경쟁 구도를 조정하여 장기적으로 유리한 환경을 만든다.
5. 시장 진입장벽을 높이고 경쟁자의 공격을 사전에 차단한다.
6. 시장 및 경쟁자에 대한 의무와 책임을 간과하지 않는다.
모든 전략이 마찬가지이지만, 리더의 전략 역시 모든 리더에게 동일하게 적용되지 않는다. 리더가 어떤 시장 환경에서 그리고 어떤 시장 위상을 가지고 있느냐에 따라 리더의 전략은 달라질 수 있다.
리더로서 어떻게 시장을 체계적으로 관리할 것인가
시장의 표준과 미래 핵심 이슈를 선점하라
마켓리더는 시장 변화와 트렌드를 주도하고 이끌어 가야 하기 때문에 앞으로 다가올 시장의 핵심 이슈를 경쟁자보다 먼저 파악하고 선점해야 한다. 또한 시장의 경쟁 구도를 조절하여 장기적인 경쟁에서 유리한 환경을 만들어 나가야 한다. 특히 독점적 리더는 시장을 주도해 나갈 힘을 가지고 있다. 시장 지배력이 큰 마켓리더는 자신의 전략 방향에 맞게, 자신에게 유리한 방향으로 시장과 경쟁 구도를 조정해 나가야 한다. 또한 시장 자체의 변화를 통해서 그리고 경쟁자를 타겟으로 한 전략 전개를 통해서 시장의 위협 요소를 사전에 억제해 나가야 한다.
Case CJ제일제당의 파상적인 판촉 공세에 대한 마켓리더 풀무원의 대응
신규 경쟁 브랜드가 대대적인 판촉 공세로 시장에 진입해 오거나 기존 경쟁자가 대대적인 판촉 공략을 해올 때, 리더가 판촉을 통해 맞대응하기 어렵다면 기존 포지셔닝을 강화하여 시장의 핵심 이슈를 확고히 선점하고 새로운 용도나 컨셉을 제시해 시장의 주도권을 강화하는 것이 전략적으로 바람직하다.
자금력이 우수한 후발 도전자들이 경쟁우위를 확보하는 가장 손쉬운 방법은 가격을 인하하여 대대적인 판촉으로 시장 위상을 확보하는 것이다. 도전자가 단기적으로 가격 할인을 하거나 이에 준하는 프로모션을 진행할 경우, 도전자의 자금력 정도에 따라 리더가 대응하는 방법은 두 가지가 있다. 가격 할인이나 판촉으로 맞대응하는 방법과 리더의 기존 포지셔닝을 강화하여 소비자가 높은 가격을 지불할 근거를 제시하는 방법이다.
먼저 도전자가 리더보다 자금력이 우수한 경우를 생각해 보자. 최근 두부 시장에서 풀무원과 CJ제일제당의 판촉 전쟁이 여기에 해당한다고 볼 수 있다. 2005년 두부 시장에 뛰어든 CJ제일제당은 막강한 판촉 공세를 펴왔다. 1+1, 나아가 1+1+콩나물, 1+1+소스 등 다양한 방식으로 판촉을 강화했다. CJ제일제당의 ‘행복한 콩’이 출시될 당시 풀무원은 두부 시장에서 시장점유율 80%로 거의 독점적인 리더의 위상을 구축하고 있었다. CJ제일제당의 판촉 공세에 풀무원도 맞대응하지 않을 수 없었지만, 기업 규모와 자금력을 비교해볼 때, 풀무원 입장에서 출혈 판촉을 지속하는 것은 무리였다. CJ제일제당 입장에서도 판촉 경쟁은 출혈 경쟁일 수밖에 없었다.
시장에 후발로 진입한 CJ제일제당의 시장점유율은 지속적으로 상승했고, 출시 때부터 고가 전략을 내세웠던 CJ제일제당은 2006년 12월 ‘행복한 콩 모닝 두부’라는 식사 대용 두부를 출시하여 생식 두부 시장을 처음으로 만들었으며, 풀무원은 2007년 말경에야 ‘두부와 콩즙’이라는 생식두부를 대응 제품으로 내놓았다. 이렇게 CJ는 시장 위상 확보를 위한 판촉 공세와 더불어 제품 차별화를 통해 새로운 시장을 개척하는 전략을 함께 구사하였으며, 그 결과 2008년 5월에는 23% 정도까지 시장점유율을 끌어올리는 데 성공하였다.
CJ제일제당의 판촉 공세에 맞대응을 지속할 수 없었던 풀무원은 유기농과 콩의 품질로 맞섰다. 또한 2008년부터는 양질의 두부를 결정짓는 콩에 집중하여 품질로 승부하겠다는 전략을 전개하고 있다. 이는 기존 포지셔닝을 강화하고 건강지향적 시장의 핵심 이슈를 선점하기 위한 시도였다.
두부 시장처럼 시장 자체의 진입장벽이 높지 않고 차별화가 어렵다면 경쟁자가 쉽게 시장에 진입할 수도 있다. 이러한 경우 리더가 기존에 가지고 있던 차별적 포지셔닝을 강화하여 소비자가 높은 가격을 지불할 충분한 가치를 제공해 주어야 하며, 트렌드나 소비자의 선택 기준을 리더 중심으로 이끌어 가고 새로운 용도를 창출하거나 새로운 제품 컨셉을 창출하는 등 발빠르게 시장을 선도해 가야 한다.
어떻게 경쟁자의 공략에 대응할 것인가
시장을 쪼개서 관리하라
어느 시장이든 경쟁의 논리에 따라서, 수익을 남길만한 시장이 형성되면 이를 엿보는 새로운 경쟁자가 나타나게 마련이다. 이것은 경쟁시장의 가장 기본적인 생리이다. 시장에 먹을 것이 있으면 나누어 먹자는 식으로 누군가 뛰어드는 것이다. 그렇기 때문에 시장을 쪼개서 관리하는 것은 시장 진입을 노리는 경쟁자들이 더 이상 수익을 남길만한 시장이 없다고 판단하게 만들어 경쟁자의 진입을 차단하는 좋은 방법이 된다.
Case 과도한 시장 세분화로 비효율을 초래한 세탁세제 시장의 LG생활건강
필요 이상으로 시장을 나누어서 브랜드와 제품을 출시하고 관리하는 경우 실제로 세분화되지 않은 동일 시장에 자기잠식이 발생하는 두 브랜드를 운영하게 되는 비효율을 초래할 수 있다. 예를 들면, 세탁세제 시장에서 LG생활건강은 1992년 이전 하이타이, 수퍼타이라는 브랜드로 일반 효소시장에서 중소 기업인 애경, 옥시 등과 경쟁하고 있었으나, CJ가 일본의 라이온사와 제휴해서 ‘비트’라는 브랜드로 농축시장이라는 새로운 시장을 만들어 가려 하자, CJ에 앞서 ‘한스푼’으로 농축시장에 진입했다. 이로써 시장은 효소세제와 농축세제 시장으로 1차 분리되었다. 이후 LG생활건강은 한스푼이 비트 대비 경쟁력이 약하고 농축시장이 지속적으로 성장할 것을 예상하여 ‘테크’를 앞세워 농축시장을 농축표백시장으로 다시 세분화했다.
하지만 소비자들이 기존 농축제품 대비 농축표백제품의 뚜렷한 차별성을 인식하지 못하게 되면서 LG생활건강의 테크는 또 다른 자사 브랜드인 한스푼을 자기잠식하기 시작했다. 즉, 테크가 한스푼을 차츰 대체해 나간 것이다. 이러한 결과는 한스푼과 테크간에 뚜렷한 차별성이 없었고, 있다고 하더라도 소비자들이 그것을 인식하지 못했기 때문에 나타난 것이다. 결과적으로 테크와 한스푼의 차별성을 효과적으로 어필하지 못했거나 실제로 차별성이 없었다고 볼 수 있다. 세척력이라는 단일 편익만을 기대하는 저관여 카테고리인 세탁세제 시장에서 LG생활건강은 소비자의 니즈 이상으로 시장을 세분화하는 오류를 범하였고, 결국 2003년 10년 동안 유지해 왔던 한스푼 브랜드를 퇴출시킴으로써 비효율을 제거할 수밖에 없었다.
이처럼 다수의 브랜드를 운영하고 있는 기업의 경우, 경쟁에 대응하기 위해서 실제 소비자의 니즈가 세분화되지 않았음에도 불구하고 동일한 세분시장에 한 개 이상의 브랜드나 서로 다른 특성을 가진 제품을 운영함으로써 자사 브랜드나 자사 제품간 자기 잠식을 유발하는 비효율을 유발하기도 한다. 그렇지 않다고 하더라도 브랜드나 제품을 런칭할 당시의 시장 환경이나 소비자 니즈가 변화하여 이질화되었던 시장이 다시 동질화되는 상황이 종종 발생하기도 하기 때문에, 동일한 카테고리에 다수의 브랜드나 제품 라인을 운영하는 기업은 정기적으로 브랜드 포트폴리오 합리화를 위한 브랜드 진단을 시행하여 비효율 요소를 없애는 것이 바람직하다.
어떻게 시장 위상을 유지하고 성과를 확대할 것인가
혁신 과정에서 브랜드 일관성을 유지하라
어떤 브랜드나 제품이 시장에서 성공을 거두게 되면 더 많은 성과를 창출하기 위해 초심을 잃는 경우가 많다. 여기서 말하는 초심이란 초기 전략, 즉 초기에 수립한 브랜드나 제품의 컨셉, 포지셔닝, 타겟을 지칭한다. 특히 리더의 위상을 차지하고 나면 더 큰 성과를 거두기 위해서 확장을 시도하게 된다. 확장은 제품 확장, 카테고리 확장 그리고 타겟 확장이 대표적이다. 제품, 카테고리, 타겟을 확장해 가는 경우 대부분은 제품과 타겟의 특성을 고려하지 않은 채, 확장된 제품에도 동일한 브랜드를 사용하는 경우가 많다. 확장된 제품이 브랜드 컨셉과 일관성이 있다면 별 문제가 없지만 서로 다른 특성을 가진 제품에 동일한 브랜드를 사용하여 소비자 인식상에 혼란을 유발하여 제품 특성조차 제대로 전달하지 못하는 오류를 범하게 된다.
특히 혁신적인 신제품인 경우 그 제품의 혁신성이 바로 새로 전달하려는 가치이기 때문에, 기존 브랜드와 그 새로운 가치가 일관성이 있는지를 반드시 점검해야 한다. 만약 그렇지 않다면, 그 제품의 특성에 맞는 새로운 브랜드를 도입하는 것이 바람직하다.
Case 웰빙 음식의 프렌차이즈화를 추진하는 본아이에프
본아이에프는 2002년 죽 전문 프랜차이즈인 ‘본죽’으로 처음 시장에 진출하여 2007년에는 ‘본비빔밥’으로 프랜차이즈 사업을 확장하였다. ‘정성과 사랑으로 건강을 디자인하는 외식 문화 선도 기업’으로 비전을 설정하고 2008년에는 한국 고유의 면요리 전문점인 ‘본국수대청’으로 사업 영역을 확장하면서 웰빙음식의 프랜차이즈화를 지속적으로 추진하고 있다.
본아이에프의 사업확장은 ‘본’이라는 대표 브랜드의 확장으로 볼 수 있다. ‘본’은 초기에 ‘죽’ 카테고리로 인식이 강하게 형성되어 있으나 ‘전통 웰빙’이라는 새로운 아이덴티티를 기준으로 컨셉의 일관성을 유지하면서 사업을 확장하고 있기 때문에, 확장을 통해 ‘본’ 브랜드의 이미지가 희석되기보다는 더 구체화되고 있다고 볼 수 있다.
사업 영역을 확장하는 과정에서 발생할 수 있는 브랜드 컨셉의 확장은 사업과 브랜드의 확장 범위가 무분별하지 않다면 브랜드가 시장에 안착하는 과정에서 당연히 거쳐가야 할 하나의 단계로 이해되어야 한다. 그렇지 않다면 브랜드의 일관성 유지가 사업 자체의 확장을 필요 이상으로 제한할 수도 있고, 자칫 기존 브랜드의 컨셉을 보호하기 위해서 신규 브랜드를 남발하는 결과를 초래할 수도 있다.
브랜드의 일관성을 유지한다는 것을 잘못 해석하면 브랜드 컨셉을 변경시키지 않고 유지하는 것으로 해석될 수도 있다. 일반적으로 브랜드 혁신은 시장이나 경쟁 환경의 변화에 따라 브랜드에 새로움을 주고 시장 환경에 맞게 브랜드 컨셉을 조정해 가는 것이다. 즉, 브랜드 컨셉의 핵심을 유지하되 ‘변화된 타겟’이 수용할 수 있는 컨셉으로 시대와 상황에 맞게 재해석하고 변화시키는 과정을 의미한다. 따라서 브랜드 컨셉의 일관성을 유지하는 것과 새로움과 혁신을 추구하는 것은 반드시 상반된 이슈가 아니다.
PART2 도전자 전략
도전자 전략의 방향은 무엇인가
도전자가 리더를 공략하는 방법은 시장의 경쟁 구조가 어떻게 형성되어 있는지, 시장에서 리더의 위상이 어떠한지, 또한 리더와 비교할 때 도전자의 위상은 어떠한지, 제품은 차별화가 가능한지, 시장은 성장 시장인지 성숙 시장인지 등, 시장을 구성하는 여러 가지 조건에 따라 달라져야 한다. 따라서 전략의 유형이 매우 다양할 뿐만 아니라 최적의 공략 방법을 찾기도 쉽지 않다. 강한 마켓리더를 성공적으로 공략하려면 도전자는 적어도 세 가지 조건을 갖추고 있어야 한다.
조건 1. 지속적으로 유지 가능한 경쟁 우위를 갖고 있어야 한다.
조건 2. 핵심 요소 이외에 주변적 요소에서도 리더를 무력화할 수 있어야 한다.
조건 3. 리더의 반격에 대비한 일련의 방어장벽을 갖추고 있어야 한다.
도전자이든 리더이든 모든 기업은 경쟁우위를 확보하고 이를 지속적으로 유지하려고 한다. 일반적으로 경쟁우위의 확보는 우월한 경쟁적 포지셔닝을 만들어낼 수 있는 기업의 역량과 자산 규모에 달려 있다. 특히 변화하는 시장 환경 하에서 기업은 보유하고 있는 경쟁우위를 시장 환경의 변화에 맞게 어떻게 새롭게 할 것인지, 어떤 새로운 경쟁우위를 확보할 것인지를 계속 고민해야 한다.
경쟁 전략의 핵심은 현재의 경쟁력을 지속적으로 유지하면서 새로운 핵심 경쟁력 요인(Competitive Edge)을 찾는 것이다. 어떤 경쟁우위도 영원히 지속될 수는 없다. 시장 환경과 경쟁 관계가 변화함에 따라 현재의 경쟁우위는 언젠가 사라지게 된다. 시장 환경의 변화가 빠르게 진행되는 시장일수록 경쟁우위는 그만큼 빨리 소멸된다.
경쟁이란 근본적으로 역동적인 프로세스이다. 경쟁 전략에 능숙한 경쟁자들은 스스로의 약점을 극복하고 끊임없이 새로운 경쟁우위를 찾는다. 경쟁우위를 가진 리더는 현재의 경쟁우위를 계속 강화하고 확장함으로써 경쟁자가 모방하거나 경쟁력을 확보하지 못하도록 새로운 방어장벽을 계속 만들어간다. 그것이 경쟁우위를 지속적으로 유지하는 방법이기 때문이다. 그리고 무엇보다도 가장 오랫동안 지속될 수 있는 경쟁우위는 시장 환경 변화에 적응하여 새로운 경쟁우위의 원천을 만들어 낼 수 있는 능력을 갖추는 것이다.
도전자로서 어떻게 차별적 경쟁우위를 확보할 것인가
차별적 특성에 대한 과학적이고 객관적인 근거를 제시하라
시장에 새로 출시되는 새로운 카테고리의 제품이나 후발 브랜드의 경우에는 누구나 신뢰할 수 있는 차별화 근거를 제시하는 것이 필수적이다. 공인기관의 인증이나 실험 결과, 소비자들이 공감할 수 있는 기능이나 성분, 설득력 있는 컨셉, 사용자들의 증언 등이 차별화 근거에 해당된다.
Case 신뢰감을 주는 컨셉으로 소비자와 공감대를 형성한 팻다운
CJ제일제당은 1996년 혈중 지방 농도를 개선하는 체지방개선제인 ‘뷰랩’을 출시하였는데, 뷰랩을 하루 2∼3병씩 1개월 정도 마시면 체중이 3kg 정도 빠진다고 홍보하였다. 출시 이전 소비자 조사 결과는 매우 긍정적이었으나 정작 출시 이후 반응은 당혹스러울 정도로 냉담하여 결국 제품 판매를 중지할 수밖에 없었다. 그렇다면 뷰랩에는 무슨 문제가 있었을까? 뷰랩은 소비자와의 공감대 확보에 결정적인 문제를 안고 있었다. 뷰랩을 사용한 소비자가 1개월 후에 체중이 줄더라도 그것이 뷰랩 때문인지 판단하기 어렵다는 것이다. 제품의 효능을 공감할 수 있는 근거가 부족했던 것이다.
이와는 반대로 2003년 CJ제일제당이 출시한 ‘팻다운’의 경우 제품 유형은 뷰랩과 유사하지만 성과에서는 엄청난 차이를 보였다. 출시 8개월 만에 500만 병이 팔린 것이다. 성공 요인으로 웰빙 트렌드와 시기적으로 맞아 떨어졌다는 점, 제품 용기와 유통이 차별화되었다는 점 외에도 제품 컨셉이 소비자와 공감대를 형성했다는 점을 빼놓을 수 없다. ‘마시기만 하면 살이 빠진다’는 뷰랩과 달리, ‘운동 전에 마시면 체지방 분해에 도움을 준다’는 팻다운의 컨셉은 소비자가 충분히 공감할 수 있는 것이었다. 또한 한국음용학물 학회에서 실시한 인체실험 결과를 언론을 통해 알리는 등 과학적 근거를 제시한 것이 신뢰확보의 근거가 되었다.
도전자가 경쟁우위를 유지하고 공고히 하는 전략은 무엇인가
시장을 포괄적으로 재정의하라
시장을 대표하는 전문 기업은 대체로 해당 산업에서 전문성을 키우면서 성장했고 그러한 전문성을 기반으로 시장 위상을 지켜왔다. 신선식품 시장의 풀무원, 정수기 및 비데 시장의 웅진, 김치냉장고 시장의 위니아딤채, 표백세제 시장의 옥시, 비비크림의 한스킨 등이 대표적인 전문기업들이다. 그렇다면 이러한 전문 기업이 장악하고 있는 시장을 공략할 수 있는 방법은 없을까?
도전자의 입장에서는 리더가 만들어 놓은 영역에서 경쟁하기보다는 새로운 경쟁의 장을 만드는 것이 유리하다. 즉 리더의 최대 장점인 전문성을 희석시키는 쪽으로 움직여야 한다. 전문성을 희석시키는 전략에는 시장을 포괄적으로 재정의하거나 시장의 특성을 재정의하는 방법이 있다. 구체적으로 소비자의 니즈를 포괄적으로 이해하여 시장을 재정의하거나 미래에 다가올 핵심적인 시장의 트렌드를 기반으로 시장을 재정의하는 것이다.
Case 김치냉장고 시장을 재정의한 삼성전자
김치냉장고 시장은 2001년 기준으로 위니아딤채가 38%, 삼성전자가 35%, LG전자가 18% 정도의 시장을 점유하고 있었다. 시장에서는 딤채가 시장의 표준이었던 만큼 삼성전자의 ‘다맛’은 제품력에 대한 이미지가 열세일 수밖에 없었다. 삼성전자는 인식상의 열세를 극복하고 리더 위상을 확보하기 위한 전략을 수립하면서, 구매 동기를 기준으로 시장을 세분화하였고, 김치 저장과 같은 기본적인 기능을 중시하는 계층보다는 다용도의 혁신적인 제품을 선호하는 계층이 증가하고 있음을 확인하게 되었다.
특히, 신규 수요자들은 주로 다용도를 중시하는 경향이 강했다. 삼성전자는 기존 기본 제품보다는 다용도의 프리미엄 제품을 선호하는 수요자들을 핵심 타겟으로 삼았다. 그리고 공략 대상을 이원화하여 최고급(High-end) 시장에서는 김치냉장고 시장을 재정의하고 경쟁의 축을 변화시키면서 새로운 이미지 구축에 주력하였고, 대중(Mass) 시장에서는 기술력을 바탕으로 ‘맛’에 대한 신뢰감을 구축하고 감성적 가치를 강화하면서 판매량 제고에 주력하였다. 브랜드 또한 이원화하였다. 프리미엄 시장에는 하우젠으로, 실속 중시형 시장에서는 ‘다맛’의 이미지를 재구축하여 딤채에 대응했다.
삼성전자는 딤채를 제1세대 제품으로 기본 상품화(Commodity, 본격적으로 발달된 형태의 제품이 아니라, 기본적인 기능과 형태만을 갖춘 제품)하고 다맛과 하우젠을 다기능의 혁신적인 가치를 지난 제2, 3세대 김치냉장고로 포지셔닝하여 시장을 삼성전자 중심으로 재정의해 갔다.
결과적으로 2002년부터 삼성전자는 36% 시장점유율을 획득하면서 34%인 위니아딤채를 누르고 리더의 위상을 차지하게 되었다. 삼성전자의 성공은 소비자 니즈의 변화를 이용하고 기존의 리더의 선점 영역을 전체 시장의 일부로 재정의하면서 시장을 주도한 결과로 볼 수 있다. 전문기업의 경쟁우위 요소인 전문성 강화를 역으로 이용한 것이다.
시장에 편승하여 살아남는 방법은 없는가
무임승차를 통해 시장의 존재감을 확보하라
성장 시장에서 리딩 기업이 새로운 상품을 출시하면 도전 기업은 후발 기업으로서 ‘모방 전략’을 통해 무임승차(free-riding) 효과를 노릴 수 있다. 모방 기업들은 대부분 신기술을 고집하지는 않는다. 선발 기업이 만들어놓은 기술과 기회를 활용할 수 있기 때문에 신제품 개발이나 시장 구축에 소요되는 비용을 최소화할 수 있다. 모방전략을 사용하는 도전 기업은 신기술이 없기 때문에 경쟁우위를 가지기 위해서는 가격 경쟁력이 있어야 한다. 그래서 그들은 항상 저가를 고집하며, 선발 기업에 맞서기보다는 선발 기업과 공존하려 한다.
도전 기업이 저가격으로 시장에 참여하면 리딩 기업이 독점할 수 있었던 일부 시장을 도전 기업이 차지하게 되므로 리딩 기업의 독주를 막을 수도 있다. 리딩 기업의 입장에서는 도전 기업과 대등한 가격 경쟁력을 가지려고 하지 않을 것이기 때문이다.
하지만 모방 전략을 통해 도전 기업이 시장에 참여하면 그만큼 시장을 성장시키는 결과를 초래할 수 있다. 성장하는 시장에서 성과를 창출하는 것은 리딩 기업에게 보다 유리하다. 또한 리딩 기업이 제품 경쟁력 우위를 확보한 반면 도전 기업은 저가격 포지셔닝을 하기 때문에 리딩 기업의 위상은 더 강화되고 도전 기업의 위상은 하락할 가능성이 있다.
Case 모방 제품들로 더 큰 성과를 창출한 17차
모방 제품으로 시장이 확대된 또 하나의 시장은 차 음료 시장이다. 2005년 남양유업이 혼합차인 ‘17차’를 출시하여 선풍적인 인기를 끌자, 롯데칠성은 ‘오늘의차’, 동원F&B는 ‘차애인’, 웅진식품은 ‘하늘보리’와 ‘새싹차’ 등을 출시하며 혼합차 시장은 급속히 성장해 갔다. 차 시장의 전쟁은 계속 이어져 2006년 광동제약이 ‘옥수수 수염차’로 돌풍을 일으켰고, 2007년에는 웰빙 바람을 타고 해태음료가 국산 서리태로 만든 ‘차온 까만콩차’, 동아오츠카가 ‘블랙빈테라피’를 출시하여 검은 콩 시장에 뜨거운 경쟁의 바람이 불었다.
2005년 17차 출시 이후 혼합차 음료 시장은 20%대의 성장을 보였고, 2009년에는 전년 대비 약 8%의 성장을 보이면서 안정적인 규모를 형성하고 있다. 차 음료 시장은 이제 콜라, 사이다 등 탄산 음료로 대표되던 전체 음료 시장을 위협하는 규모로까지 성장한 것이다. 자일리톨껌 시장과 마찬가지로 혼합차 음료 시장 역시 모방 제품들이 시장을 성장시키는 역할을 했고, 선발로 진입했던 17차는 리더의 위상을 지키면서 엄청난 성과를 창출하고 있다. 후발 기업의 모방 전략은 단기적으로는 선발리더와 성과를 나누어 가지는 듯했으나 결국 선발리더를 위해 시장을 성장시켜준 셈이 되었다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)
