회사를 키우는 인재육성의 비밀

누구를 키우는가? - 육성 타깃의 선정
인재는 세 가지 타입으로 나눌 수 있다
미국의 크리에이티브 리더십 센터(Center for Creative Leadership) 연구원이었던 마이크 롬바드는 학습 능력이라는 관점에서 볼 때, 조직에는 ‘적극적 학습자(전체의 10%)’, ‘소극적 학습자(전체의 60%)’, ‘학습 거부자(전체의 30%)’ 등 세 종류의 인재가 있다고 주장하고 있다(각 타입의 인재 조직 비율에 대해서는 실증이 어렵기 때문에 어디까지나 참고 수치로만 활용한다).

적극적 학습자
프로러스의 자각을 가지면서 관습, 본성, 욕망으로 모든 일을 배운다. 이들은 상황에 구애받지 않고 스스로 학습 테마를 정하며, 배우는 것 자체를 즐기는 사람들이기도 하다. 교육심리학계에서는 이런 사람들에 대해서 ‘성장 사고방식(growth-mindset)’을 가지고 있다고 말한다. ‘성장 사고방식’을 가진 사람들은 자신이 가지고 있는 능력이 성장 가능하고 변할 수 있다고 믿는다. 배우면 배울수록 자신의 능력이 향상되는 것을 실감하고 있는 것이다.

성장을 실감하는 것은 그 자체가 기쁨이며, 그 기쁨을 얻기 위해 더 배운다는 선순환 효과를 만들어낸다. 이런 선순환 단계에 들어가 있는 인재는 극단적으로 말하자면, 방치해 두어도 충분히 성장한다.

소극적 학습자(조직 전체의 60% 정도)
배우는 것 자체에 기쁨을 느끼는 적극적 학습자와는 달리 소극적 학습자에게 배움은 개인적인 목적을 달성하기 위한 수단일 뿐이며, 가능하면 학습은 피하려고 한다. 이런 사람들은 지식은 늘릴 수 있어도 자신의 능력은 기본적으로 바뀌지 않는다는 ‘고정 사고방식(fixed-mindset)’을 갖고 이다. 등급을 매기는 교육환경이 개인의 타고난 능력의 한계를 ‘열등감’으로 규정지어버리기 때문에 결과적으로 고정 사고방식을 갖게 만드는 것 같다.

그렇다면 고정 사고방식에 사로잡힌 사람이 믿는 것처럼 비즈니스맨의 직무능력이란 타고난 재능이며, 발전시킬 수 없는 것일까?

라쿠텐 CEO인 미키타니 히로시는 그의 저서 『성공의 법칙 92조』에서 다음과 같이 말했다. “우수한 사원과 그렇지 않은 사원의 차이는 냉정하게 분석해 보면 지극히 사소한 것에 불과했다. 그러나 어떻게 된 것인지 그 사소한 차이가 하늘과 땅 정도의 큰 차이가 되어버린다. 그 사소한 노력을 하지 않는 사람이 세상의 대다수이기 때문일 것이다.”

인재육성의 핵심 포인트 중 하나는 조직의 대다수를 차지하는 이 소극적 학습자(60%)의 고정 사고방식을 불식하고, 그들을 적극적 학습자로 바꾸어가는 것이다. 적극적 학습자는 극단적으로 말하면, 방치해도 성장하기 때문에 이 소극적 학습자에 대해 어떻게 대응하는가에 따라 기업 간의 차이가 정해진다고 해도 과언이 아니다.

인재의 잠재력을 ‘간파한다’
인재육성에 사용할 수 있는 자원(예산이나 인원)에는 한계가 있기 때문에 자원을 집중시켜야 할 인재(타깃 인재)를 선발하지 않으면 안 된다. 타깃 인재의 선발은 당연히 신중하게 해야 한다. 또한 인재는 항상 성장하고 변화하므로 일단 선발한 뒤에라도 그 대상은 수시로 교체될 수 있다. 이런 타깃 인재를 선발할 때는 과거의 경험이나 실적 이외에 어떤 변수를 고려해야 할까?

* 성장 속도를 결정하는 ‘고객지향의 신념’
고객지향의 신념을 가진 영업사원은 단지 상품을 팔기만 하는 것이 아니라 고객만족을 달성하려고 하기 때문에, 고객에게 도움이 되지 않은 상품은 스스로 판매를 거부하기도 한다. 결과적으로 일의 난이도가 높아지고 처리해야 할 정보량도 늘어나며, ‘고객에게 상품을 판다’라고 하는 동일한 행위로부터 얻는 경험도 달라질 것이다.

여기에서 필자가 주목하고자 하는 것은, 고객지향에 ‘사내고객’이라는 개념을 대입하면 기업조직의 어떤 부문에도 적용할 수 있는 신념이 된다는 것이다. 경리부서를 예로 들어 보자. 재무정보를 가져오는 각 부문을 ‘매입처’라고 생각하고, 데이터 분석 결과의 제출처인 경영자(주주)를 ‘사내고객’으로 생각하면 고객지향을 가진 경리사원과 고객지향을 가지지 않는 경리사원의 성장 속도에는 명백한 차이가 날 것이다.

* 성격이 밝고 사교적일 것
비즈니스에 있어서 인맥의 소중함은 새삼 강조할 필요도 없을 것이다. 여기에서 인맥이란 ‘자신이 누구를 알고 있느냐’가 아니라 ‘누가 자신을 알고 있느냐’로 정해지는 것이다. 자신의 지식이라면 잊지 않도록 유지, 관리하는 것이 간단하지만, 인맥은 ‘타인의 머릿속에서 자신이 차지하는 비율’이기 때문에 이것을 유지, 관리하는 것은 필연적으로 타인이 자신을 신경 쓰도록 지속적인 노력을 한다는 것이다.

타인이 자신을 신경 쓰게 만드는 무기로는 밝은 성격과 사교성을 빼놓을 수 없다. 이것은 사람들로부터 ‘사랑받는 힘’이라고 바꾸어 말할 수 있다. 특히 세계적인 수준의 뛰어난 능력을 가지고 있지 않는 한, 인맥의 유지와 관리에 있어서 밝은 성격과 사교성을 대신할 무기는 없다.

* 실패는 자신 탓, 성공은 운이 좋았다고 생각하는 습관이 있다
리스크 관리에서 가장 신경 써야 하는 것은 리스크가 될 수 있는 것 중에서 최종적으로 그것을 받아들이기로 판단한 리스크, 즉 ‘대책을 강구하지 않은 리스크’다. 어떤 리스크를 받아들인다는 것은 해당 리스크가 발생할 경우에 그 책임이 자신에게 있다는 것을 인정하는 것과 같다. 그래서 하이퍼포머(high performer)는 리스크를 안고 시작한 일이 성공했을 때 ‘운이 좋았다’고 생각하게 된다.

또한 무언가 실패했을 때는 애초에 리스크로 상정되었던 것에 그 원인이 있는 경우가 대부분이다. 하이퍼포머의 입장에선, 문제가 될 가능성이 있는 줄 알면서도 그 리스크에 대한 대책을 강구하지 않은 자신에게 실패의 책임이 있다고 생각할 수밖에 없다. 실패했을 때는 당연히 보통 사람보다 더 낙담한다. 이와는 반대로, ‘실패는 타인의 탓이고 성공은 자신 덕분’이라고 생각하는 사람에게는 애당초 리스크를 상정해서 사전에 준비나 대책을 강구하는, 즉 리스크에 대한 액션을 취한다는 발상이 없는 경우가 대부분이다.

* 문제의식을 가지고 스스로 조사할 수 있을 것
비즈니스맨에게 문제의식을 가지는 것은 중요하다. 상식이나 선입견에 얽매이지 않고, 다른 사람은 미처 눈치 채지 못한 ‘꺼림칙한 부분’을 중요하게 여기고, 원점에서부터 다시 생각할 줄 아는 능력을 말한다. 이런 문제의식을 가지고 있는 인재는 ‘누군가 그렇게 말했다’라는 식의 정보를 좋아하지 않기 때문에 가능한 한 신뢰할 수 있는 소스로부터 더욱 객관적인 정보를 얻으려는 태도가 습관화되어 있다.

어떻게 키우는가? - 육성 프로그램의 설계 사상
미러 뉴런을 의식해서 ‘배우는 사풍’을 만든다
미러 뉴런(Mirror Neuron)이란 타인의 행동을 보는 것만으로도 자신이 그 행동을 할 때와 똑같이 느끼게 하는 신경세포, 혹은 그 시스템을 말한다. 예를 들면 누군가 쓰레기를 줍는 것을 보면 자신이 쓰레기를 주울 때 활성화되는 뉴런(신경세포)이 반응을 보인다는 것이다.

미러 뉴런의 활성화는 타인의 행동이 갖는 의미를 공감하고, 타인의 행동을 모방함으로써 새로운 기술을 습득하게 된다는 점에서 중요하게 여겨지고 있다. 예를 들면, 비즈니스 스쿨의 MBA 과정을 공부하는 학생은 경영학의 지식뿐 아니라 세계 각국에서 모인 비즈니스 리더들과의 교류를 통해 ‘MBA다운 행동양식’도 배우게 된다는 것이다. 당연히 여기에도 미러 뉴런이 작용한다.

붉은 색에 물들면 붉게 된다
굳이 비즈니스 스쿨이 아니더라도 적극적으로 배우려는 분위기가 있는 직장이라면, 많은 인재들이 미러 뉴런에 의해 자동적으로 학습하게 될 것이다. 배움에 대한 열정을 가진 인재가 늘어나면, 종업원들끼리 자발적으로 공부모임을 열거나 서로 책을 추천하거나 업무연수를 제안해주게 된다. 미러 뉴런의 효과에 의해서 배움에 대한 열정을 널리 퍼트릴 수 있다면 인재를 키우는 사풍은 단기간에도 만들어질 수 있을 것이다.

이기는 습관을 들인다
뛰어난 재능을 가진 등산가라도 갑자기 에베레스트에 도전하지는 않을 것이다. 우선은 비교적 작고 등반하기 쉬운 산부터 시작해서 정상에 오른 기쁨(성공 체험)을 거듭하면서 서서히 난이도를 높여갈 것이다.

비즈니스에서도 때로는 실패의 경험에서 배우는 것도 중요하지만, 일상적인 작업에서 항상 실패만 하게 되면 자신감을 잃어버린다. 자신감이 없으면 도전 정신도 고갈되며, 뭘 해도 굼뜨게 된다. 조금은 경박해 보여도 ‘어쨌든 해보자’라는 생각을 잃어버리면, 사람의 성장에 있어서 중요한 ‘경험으로부터의 학습’의 기회가 줄어들게 된다. 물론 난관에 도전해서 성공 체험을 쌓아가는 것은 개인의 책임이다. 그렇다고는 해도 개개인의 종업원에게 일을 부과하는 상사나 경영자에게도, 성공 체험을 쌓기 쉽도록 일을 부과하는 체계를 갖출 의무가 있다.

여기에서 반드시 검토해야 할 것이 ‘백워드 체이닝(backward chaining)’이라는 인재육성 방법론이다. 만일 자신이 어느 영업소의 소장이라고 하고, 자신이 속한 부서의 일이 다음과 같은 일련의 흐름으로 구성되어 있다고 하자. 물론 내용에 따라 다르겠지만, 모든 일을 처리할 수 있는 영업사원의 육성에는 몇 년에서 십수 년의 기간이 필요하다.

* 행동1: 고객과의 약속잡기(또는 약속 없이 방문)
* 행동2: 방문한 곳에서의 인사, 자기(자사) 소개
* 행동3: 자사 기획의 설명
* 행동4: 고객과 자사 개발 담당자의 의사소통 정리
* 행동5: 자사의 개발 담당자로부터 디자인이 나오면 1차 견적
* 행동6: 시제품이 만들어지면 2차 견적
* 행동7: 제품사양의 세부사항을 정해 매매계약 체결
* 행동8: 검수 테스트 실시와 입금 확정

여기서 각각의 행동은 사슬(체인)처럼 서로 연결(체이닝)되어 있으며, 전체적으로 하나의 일을 형성하고 있다. 일을 성공시키기 위해서는 어떤 행동도 생략할 수 없다. 그런 자신의 영업소에 영업 경험이 없는 신입사원이 배속되었다고 가정하자. 이 신입사원에게 필요한 직무경험의 디자인은 크게 3가지 방법을 생각할 수 있다.

행동1부터 시작하게 해서 행동8에 이르는 방법(포워드 체이닝)
신입사원에게 약속잡기부터 시작하게 해서 목표인 입금까지 이르게 하는 방법이다. 연쇄된 행동의 각 동작을 처음부터 순서대로 연결하기 때문에 ‘포워드 체이닝(forward chaining)’이라고 불린다.

이 경우, 거래처에 인맥이 없는 신입사원은 약속잡기 단계에서부터 상당히 고전할 것이다. 겨우 약속을 잡는다 해도 판매실적이 없는 신입사원이 자신 있게 자기(자사) 소개를 할 수 있을지도 미지수다. 판매 경험이 없는 신입사원은 제품에 대한 지식조차 부족한 것이 보통이다.

포워드 체이닝의 적용을 받는 신입 영업사원은 많은 난관 앞에서 실패를 반복하고, 실패를 극복하는 식의 성장을 강요받게 된다. 첫 입금(끝까지 완료하는 경험)에 이를 때까지 오랜 시간이 걸리기 때문에 신입사원은 도중에 좌절하거나 실의에 빠져서 회사를 그만둘지도 모른다.

선배 영업사원들의 어시스턴트를 시킨다(랜덤 체이닝)
선배들 개개인의 행동을 깊이는 없지만 폭넓게 배울 수 있기 때문에 전체적인 업무를 파악하기 위해서는 가장 좋은 방법일지도 모른다. 그렇지만 이 방법으로는 신입사원이 도대체 언제쯤 한 사람의 몫을 하게 되고, 스스로 일을 해낼 수 있게 될지가 불명확하다. 그리고 어느 날 ‘스스로 전부 해보라’고 하면 결국은 그날부터 포워드 체이닝이 시작되는 것으로, 입금에 이를 때까지는 또 한참을 기다려야 할 것이다.

행동8부터 시작하게 해서 행동1에 이르는 방법(백워드 체이닝)
우선 베테랑인 선배 영업사원에게 행동7(계약체결)까지를 시키고, 마지막의 행동8(검수와 입금)만 신입 영업사원에게 시킨다. 신입 영업사원의 경험은 검수와 입금의 기쁨(성공 체험)에서부터 시작된다. 행동8을 여러 번 경험시킨 다음, 행동7과 행동8을 경험시킨다. 그 다음은 행동6→8, 행동5→8과 같은 식으로 반복해가면 신입 영업사원은(가끔 실패도 하겠지만) ‘이기는 습관’을 들이면서 일련의 업무를 배울 수 있다.

백워드 체이닝의 포인트는 육성 대상이 되는 인재로 하여금, ‘마지막까지 최선을 다했다’는 충실감을 느끼게 하면서 경험을 마무리할 수 있다는 것이다.

포워드 체이닝은 ‘언젠가 목표에 도달하고 싶다’라는 희망을 가지게 하면서 몇 번이고 실패를 겪게 하는 경험의 디자인 방법이다. 이와는 반대로 백워드 체이닝은 ‘항상 목표를 달성한다’는 성공체험을 쌓게 하면서 서서히 난이도를 높여가는 경험의 디자인 방법이다. 포워드보다 백워드 쪽이 바람직하다는 것은 직감적으로 이해할 수 있을 것이다.

또한 랜덤 체이닝은 이른바 OJT라고 하는 것과 마찬가지로, 현장으로의 인재 ‘방치’를 나타내고 있다. 그래도 인재는 육성되지만, 그 속도와 정확도는 운에 맡길 수밖에 없다. 변화가 심한 시대에 이런 방법이 유효하지 않다는 것은 쉽게 판단할 수 있는 일이다.

교육효과를 어떻게 측정할 것인가?
교육효과 측정이 요구되는 배경
인재육성의 실무에서 가장 중요하고, 또한 가장 어려운 것은 회사가 도입한 인재육성 프로그램에 의해 인재의 실적이 얼마나 향상되는지를 측정(교육효과 측정)하는 일이다. 교육효과 측정이 어려운 이유는 그 대상이 되는 것이 길이, 중량, 면적이나 체적, 파장과 같은 물질적인 것이 아니라, 교육효과라는 눈에 보이지 않고 결코 만질 수도 없는 추상적인 것이기 때문이다. 그러나 측정할 수 없는 것은 컨트롤할 수 없다. 어떡하든 교육효과를 측정해서 그 결과가 좋으면 자신 있게 회사 전체에 적용하고, 결과가 좋지 않으면 개선하거나 경우에 따라서는 그 육성 프로그램의 도입을 단념해야 한다.

또한 어떤 육성 프로그램이라도 그것을 도입하는 데는 종업원(사내 클라이언트)의 협력이 필요하며, 종업원의 시간이나 노력을 희생해야(기회비용을 지불해야) 프로그램이 성립된다.

육성 프로그램을 아웃소싱할 경우에는 기회비용뿐 아니라 금전적인 비용도 발생한다. 그렇기 때문에 사내 클라이언트에게 육성 프로그램의 도입을 제안하는 경우, 클라이언트는 과연 그 육성 프로그램이 자신들이 지불하는 노력이나 비용 이상의 가치를 만들어줄 것인가라는 의문을 가진다.

이런 의문에 응답하기 위해 인재육성 담당자는 교육효과 자체는 직접 측정할 수 없어도 도입한 육성 프로그램이 만들어내는 간접적인 결과를 측정해야 한다. 이렇게 간접적으로 측정하는 대상은 크게 하드 데이터와 소프트 데이터로 분류된다. 이 하드 데이터와 소프트 데이터를 구체적으로 나타낸 것이 표2와 표3이다.

* 표2 하드 데이터

아웃풋 - 생산개수, 매상고, 재고 회전수, 고객 수, 계약 건수 등
시간 - 사이클 타임, 가공 시간, 회의 시간, 작업 시간 등
비용 - 제조비, 변동비, 고정비, 관리비, 삭감비 등
품질 - 불량 결함률, 수정 횟수, 사고 횟수, 표준편차, 클레임 횟수 등

 
* 표3 소프트 데이터

만족 - 종업원 만족, 신뢰감 향상, 충성도(loyalty), 고객만족 등
근태 - 결근율, 지각 횟수, 안전기준 위반 횟수, 성희롱 건수 등
풍토·환경 - 차별 고발 수, 퇴직률, 정신건강 문제 발생률 등
기술 - 문제해결 기술, 새로운 기술의 활용률, 숙달률 등
육성 - 승진율, 합격률, 검정시험의 점수, 연수 참가 인원수 등
도덕성 - 제안 건수, 아이디어 실행 횟수, 직장의 청렴도 등

이러한 교육효과의 측정은 그 자체로 ‘목표의 가시화’라는 의미가 있으며, 인재의 퍼포먼스 향상에 큰 도움이 된다. 예를 들면, 종업원에게 ‘자발적으로 영어 공부를 하고 있는가?’라는 질문에 대답하도록 하는 것은 영어의 중요성을 상기시키는 계기가 된다. 또한 사내 설문조사 결과, 자신을 제외한 많은 동료들이 자발적으로 영어 공부를 하고 있는 것을 알게 되면 건전한 긴장감도 생긴다. 직원들의 평균 토익 점수가 서서히 올라가는 것을 보여주면 정체된 자신을 돌아보는 기회도 될 것이다.

교육효과 측정이 제대로 됐을 때는 ‘느낀 것을 자유롭게 적어 주십시오’라는 자유기입란에 적힌 글자 수가 많다. 바쁜 업무 중에 그 정도의 관심을 끈 것만으로도 큰 성공이다. 무엇보다도 ‘느끼고 있는 것을 글(형식적인 지식)로 적는다’는 행위 자체에서 높은 교육효과를 기대할 수 있기 때문이다.

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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)