실시간 혁명

새로운 기반을 구축하라

소셜 웹을 비즈니스에 성공적으로 도입하고 참여시키는 전략은, 사업 운영과 기업 문화에 깊은 뿌리를 두고 있다. 믿음이 가는 개방적인 문화는 소셜 웹의 잠재력을 받아들이고 이용하는 데 중요한 요소 중 하나다.

회사의 문화를 구성하는 것은 회사의 열정, 회사가 비즈니스의 일부인 사람들(여기에는 고객과 직원, 공급 업체가 포함된다)을 다루는 철학, 그리고 기업이 그것을 증명하기 위해 택하는 행동이다. 과다 접속에 잔인할 정도의 속도감을 자랑하는 비즈니스 환경이라 하더라도 명확하게 규정된 건전한 문화가 존재한다면 이 문화는 조직 내 모든 사람에게 공통의 기반, 즉 기업의 사절, 대표, 대변자가 될 수 있는 능력과 옳은 일을, 그것도 신속하게 수행한다는 자신감을 심어 줄 수 있을 것이다.

리츠칼튼 호텔은 직원들이 곧 브랜드라는 회사의 철학을 비즈니스의 모든 요소에서 구현하고 있다. 따라서 이 호텔은 직원들이 세계적인 고객 서비스를 구현할 수 있도록 엄청난 투자를 하고 있다.

전 세계 75개의 리츠칼튼 호텔은 직원 조회로 일과를 시작한다. 이 회의에서 그들은 브랜드의 핵심적인 브랜드 가치에 대해 논의하고, 훌륭한 고객 서비스 사례에 대해 이야기하며, 최근의 문제들에 대해 검토한다. 리츠칼튼에서는 고객의 항의가 있을 때면 그 불평을 들은 바로 그 직원이 문제를 책임지고 해결한다. 언제 어디에서 도움을 구하든 다른 부서로 떠넘기는 법이 없다.

어떤 직원이든 고객의 상황을 해결하기 위해 그 자리에서 2천 달러를 지출할 수 있다. 이것은 직원들이 옳은 일을 할 것이라고 믿고 구석구석에 있는 세련된 놋쇠문 손잡이 하나에까지 조직의 문화를 녹여 낸다는 것을 보여 주는 증거다.

리츠칼튼은 뚜렷한 목표를 가지고 있다. 그 목표는 바로 고객에게 놀라운 경험을 제공하겠다는 것이다. 각각 자신의 자리를 배치받은 직원들은 단순히 목표 달성만을 원하는 것이 아니라, 직책이나 직종을 막론하고 목표를 달성할 수 있게끔 준비를 갖추고 그에 필요한 권한을 회사로부터 부여받는다. 그들에게 회사의 문화는 그저 아이디어로 끝나는 것이 아니라, 문화가 곧 실행으로 이어지는 것이다.

실시간 혁명의 시대에 기업에 필요한 5가지 문화 요소

결속: 회사와 같은 가치를 공유하는지 점검하라

작은 규모의 기업에서는 창업자가 맨 처음 문화적 전형을 구축하고 선도하며 구성원들은 그러한 창업자와 지속적인 관계를 맺는 것이 보통이다. 작은 규모의 회사에서 벗어났다면 회사 전체의 문화 사절을 마련하고 그 문화의 뿌리를 조직의 중심뿐 아니라 각각의 여러 개별적 핵심에까지 확장시켜야 한다. 그렇게 해야만 지속적이고 탄력적이며 긍정적인 문화를 만들 수 있다. 그러한 결속을 증진하기 위해 해야 할 가장 중요한 일은 기업의 문화를 명확하게 규정하고 표현하는 것이다.

신뢰의 표현: 구성원들의 놀라운 재주와 창의력을 발견할 수 있다

건전한 문화는 사람들에게 폭넓은 틀 안에서 자유롭게 자신의 일을 할 수 있는 자유를 준다. 목표에 대해서는 충분한 논의가 이루어지고 공유되며 원만하게 소통된다. 깃발이 모래 위에 든든하게 꽂혀 있는 것이다. 그렇다면 거기까지 가는 경로는? 그것을 결정하는 것은 개인과 팀이다. 건전한 문화를 갖고 있는 기업은 다양한 기술과 장점을 가진 사람들을 고용하고 회사 내의 뜻밖의 장소에서 재능 있는 사람을 뽑아내 일을 성공하게 하는 개방적인 태도를 가지고 있다.

실험과 피드백의 고리: 실패를 받아들이는 문화야말로 강한 문화다

실패를 받아들이는 문화야말로 강한 문화다. 감정적인 편견 없이 자신의 모습을 들여다보고 무엇이 잘못되었는지 판단하며 그에 맞게 조정하는 것은 끊임없이 성장하는 현명한 문화의 표식이다. 무슨 일이 일어났는지, 뭐가 잘못된 것인지, 더할 나위 없이 잘 진행된 것은 무엇인지, 증진시켜야 할 잠재력은 어디에 있는지를 잘 포착하라. 무엇보다 중요한 일은 그러한 교훈이 소통될 수 있는 커뮤니케이션 라인이 조직을 뒷받침해야 한다는 것이다.

아이디어와 개인의 다양성: 의견의 차이와 논의는 좋은 아이디어를 더 훌륭하게 만든다

강하고 뛰어난 문화는, 어디에서든 전문가나 훌륭한 아이디어가 나올 수 있으며 건전하고 정중한 의견의 차이와 논의가 좋은 아이디어를 더 훌륭한 것으로 만들 수 있다는 것을 알고 있는 문화다. 그들은 새로운 시각을 표현하고, 그러한 시각을 분명하게 표현하는 자신감을 갖고 있으며, 다른 사람들과의 협력을 통해 아이디어라는 씨앗에서부터 결과를 도출해 내는 열정을 가진 사람들을 찾는다.

보상 시스템: 직원들이 일에서 자신의 가치를 느끼게 한다

사람들은 자신이 하고 있는 일에서 성취감을 느끼고, 다른 사람으로부터 인정을 받고, 내재된 가치를 찾아내기를 바란다. 문화적으로 비옥한 기업은 이 점에 대해 잘 알고 직원들에게 봉급이나 보너스 이외의 다양한 보상을 제공한다. 기업이 팀워크와 협동에 가치를 둔다면 보상과 인정 체계는 그러한 접근법을 지원하는 것이어야 한다. 팀워크의 향상을 원한다면 한 개인만 골라내 승진시키거나 상을 주기보다는 공동의 성과에 대해 보상할 방법을 찾는 것이 효과적이다.

방어: 소셜 미디어로 향하는 문을 여는 것이 현명한 비즈니스다

시간이 충분히 주어지고 연습만 한다면 어떤 기업이든 소셜 미디어의 프로세스, 시스템, 운영에 관한 워크플로(workflow, 작업 흐름)를 만들 수 있다. 전략과 전술, 평가 관행이 완비된 소셜 미디어 활동의 실행 계획에 대한 청사진을 그릴 수 있는 것이다. 하지만 그러한 시스템들은 민첩함과 적응성, 신뢰, 목표를 중심에 두는, 긍정적이고 진보적인 문화라는 견고한 기반 위에서 만들어져야만 한다. 기업 내에 그러한 것들이 존재하지 않는다면 우선 그와 같은 근본적인 변화를 이룬 후에야 비로소 소셜 미디어를 성공적으로 채택할 수 있다.

효율적인 소셜 미디어팀을 구축하라

아직까지는 회사의 모든 부분과 모든 업무에 소셜 미디어가 관련되어 있지는 않을 것이다. 지금쯤 어디에서부터 시작해야 할지, 누구에게 소셜 미디어 관리와 책임을 맡길 것인가를 결정하려고 고민하고 있을 것이다. 그 정도면 아주 좋다. 여러 조직들이 그렇게 시작하고 있다.

단, 이 점을 유념하도록 하라. 이것이 소셜 미디어로 불린다고 해서 미디어에 관련된 부서나 미디어 제작을 맡는 부서가 책임을 져야 한다는 의미는 아니라는 점이다. 소셜 커뮤니케이션을 선도하는 사람들은 그들이 맡은 역할에 관심과 열의를 가지고 관련된 주제에 대해 전문가가 되어야 한다. 소셜 미디어의 문화와 실행은 과거 수십 년간 학습되고 전달되어 온 커뮤니케이션 프로세스와는 다르기 때문이다.

회사를 위해 적극적으로 온라인에 참여하는 사람들은 회사의 정책과 지침, 이용 가능한 자원에 대해 알아야 할 뿐 아니라 회사의 브랜드 및 문화, 관련 업계에 대해 큰 그림을 파악하고 있어야 한다. 회사에 자격증 프로그램이나 소셜 미디어 전문가 훈련을 마련해 직원들이 자신의 역할에 따라 필요하게 될 지식과 정보를 갖추도록 하는 것을 고려해 보라.

* 이상적인 실행 사례: 오토데스크(Autodesk)

3D 디자인과 엔지니어링, 엔터테인먼트 소프트웨어 분야에서 선두를 달리고 있는 이 회사는 여러 프로그램과 캠페인을 개발해 소셜 미디어 분야를 탐색함으로써 소셜 미디어가 그들이 사업에 얼마나 도움이 될지 시험하게 되었다.

오토데스크의 소셜 미디어 매니저 댄 주커는 이렇게 설명한다. "처음에 우리는 회사의 소셜 미디어 참여 활동을 지켜보고 대화보다는 독백에 가깝다는 느낌을 받았습니다. 우리는 고객들과 보다 적극적인 대화를 나누기를 원했고, 웹상에서 오토데스크가 진정성 있고 신뢰받는 존재가 되기를 바랐습니다."

소셜 미디어에 참여하는 직원들이 많아지면 움직이는 부속이 많아지는 셈이다. "소셜 미디어에 대한 열의는 대단했습니다. 하지만 여러 소셜 미디어 정책들이 표류하고 있는 데다 다양한 전략과 접근법들이 횡행하고 있었습니다. 우리는 접근법을 통합시키고 싶었죠." 소셜 미디어와 검색 분야를 책임지는 수석 매니저 마우라 긴티의 말이다. 때문에 그들은 오토데스크 소셜 웹 위원회를 조직하고 문제점을 논의하기 시작했다. 이 위원회는 회사를 위해 순전히 자발적으로 소셜 미디어를 이끌고 조정하는 일을 맡는 그룹으로 출발했다.

"우리는 중복을 피하고 모든 사람들이 같은 방향으로 나아가도록 하고 싶었습니다. 소셜 미디어에 열정을 가진 자원자들은 소셜 미디어의 가능성과 가치를 증명하고, 효과 있는 것이 무엇인지를 보여 주고, 문제를 해결하고, 자원을 공유하고자 했습니다." 마우라의 말이다.

이 위원회는 조직 전체의 소셜 미디어를 통합시키고 보급하는 세 갈래의 접근법을 채택했다.

1. 소셜 웹상의 청중 및 영향력 있는 사람들과(그들이 있는 소셜 웹에서) 관계를 맺는다.

2. 온라인에서 고객과 만나 고객 서비스 비용을 줄이고, 제품에 대한 피드백을 얻으며, 이벤트와 제품을 홍보하고, 보다 빠르고 보다 민첩하게 대응한다.

3. 그들의 소셜 브랜드를 사용해 온라인에 존재할 수 있는 부정적인 인식을 바꾸고, 보다 시의적절한 대응을 통해 고객 만족도를 높이며 커뮤니티와 회사에 대한 긍정적인 인식을 확대한다.

현재 이 위원회는 좀 더 역할 중심적인 그룹으로 진화했다. 고객 서비스나 제품 관리, 커뮤니케이션과 같은 중요 비즈니스 부서의 리더들이 핵심 팀을 이루고 전체 위원회는 영업과 자원 조달 부서, 심지어 이벤트를 책임지는 부서 출신 자원자들끼리 포함된 더욱 폭넓은 색채를 띠게 된 것이다. 이러한 공동체를 통해 그들은 보다 빠른 결정을 내리고, 회사 내 다른 부분과 보다 원활하게 소통하며, 여러 부서에 각종 지침을 보다 효과적으로 전달할 수 있게 되었다.

다음은 기업 홍보 수석 매니저 안젤라 시모스의 말이다. "회사를 대표해서 소셜 미디어에 참여하고 있는 직원들은 그 일에 대단한 관심과 열의를 가진 사람들입니다. 업무의 일부로 무척 즐겁게 일하고 있죠. 그들은 열정과 참여적인 성향을 겸비한 기존 직원들입니다. 따라서 그들은 참여도가 높고 일도 효율적으로 하고 있습니다." 더구나 이렇게 열의를 가지고 참여하는 직원들은, 호기심은 있지만 적극적으로 참여하고 있지 않은 조직 내 사람들에게 소셜 미디어의 가치와 가능성을 보여주는 데 꼭 필요한 존재라는 것이 증명되고 있다.

가능한 폭넓은 범위 안에서 가능한 빠른 참여가 이루어지려면 소셜 미디어 팀을 효과적으로 조직하고, 그들 사이에 효율적인 커뮤니케이션을 확보하며, 직원들에게 공식적인 조직에 제한받지 않는 권한을 부여해야 한다.

새로운 전화에 응답하라

"소셜 웹은 고객들이 온라인으로 기업과 관계를 맺는 방식을 변화시키고 있습니다. 과거에는 고객과 만날 수 있는 경로가 주로 전화였고, 전화는 회사와 고객 사이에서 가장 선호되는 방법이었습니다. 하지만 지금은 전화가 소셜 미디어라는 전화를 통해 온라인으로 옵니다." 이것은 기업들이 소셜 미디어 대화를 예의주시하게 하는 소셜 미디어 리스닝과 참여 플랫폼인 라디안6의 CEO 마르셀 르브룅의 말이다.

고객들은 전화 수화기를 들거나 이메일을 보내는 대신 트윗을 하거나 기업의 페이스북 페이지에 글을 올리거나, 커뮤니티 포럼에서 도움을 청한다. 이렇게 걸려오는 소셜 미디어 전화는 전화선을 통하는 전화보다 무시하기가 어렵다. 간단히 말해 고객과 예상 고객들은 손을 내민 채 회사의 대답을 기다리고 있는 것이다.

실시간 혁명으로 인한 주요한 변화는 사람들이 기업의 대답을 기대한다는 점이다. 고객들은 회사가 그들의 대화를 발견할 능력이 있다는 사실을 알고 있다. 요즈음의 기업들은 기업과 고객들이 서로 커뮤니케이션하는 방식이 이렇게 변화된 상황에 적응해야 한다. 이제는 과거에 해보지 않았던 방식으로 듣고 대답해야 한다.

그렇다면 어디에서부터 시작해야 할까? 리스닝 프로그램이란 정확히 무엇을 의미하는가? 리스닝은 표제어 기반 온라인 검색 결과를 집결해서 웹에서 그러한 표제어가 언급된 사례를 찾는 기술을 이용하는 것이다.

리스닝 프로그램을 구성할 때, 검색 결과와 질문을 고안하는 데 이용되는 세 가지 다른 범주의 표제어가 있다. 브랜드, 경쟁사, 업계 논의가 그것이다.

* 브랜드 - 대부분의 기업은 회사나 제품, 서비스의 이름과 관련된 표제어를 검색하는 것으로 리스닝을 시작한다. 제품이나 서비스에 대한 칭찬, 불평, 특정한 질문이나 요청을 명확하게 듣고 대응과 참여의 우선순위를 어떻게 정해야 할지 파악하라.

* 경쟁사 - 표제어의 목록은 브랜드 검색과 아주 흡사하다. 전체 경쟁사의 이름과 브랜드를 모두 포함하는 광범위한 목록이 될 수도 있고 우리 회사가 주목하는 한두 개의 경쟁사에 집중될 수도 있다. 경쟁사의 테두리 안에서 발견하는 칭찬, 불평, 질문과 같은 모든 논의들을 통해 엄청난 양의 유용한 정보를 얻을 수 있다.

* 업계 논의 - 주로 업계의 트렌드나 새로운 관행, 새로운 시장, 공개되지 않은 기술에 대한 논의가 많다. 업계 논의의 리스닝은 보다 폭넓은 시각을 가지고 주변에서 일어나는 일의 최신 동향을 파악하는 일이다. 항상 풍부한 정보를 보유하고 트렌드를 앞서기 위한 일인 것이다. 주변을 민감하게 인식하는 것은 기업을 보다 발빠르게 대응하게 하고 민첩하게 만들며, 온라인에서 보고 들은 기회를 한층 더 잘 활용할 수 있는 기업으로 만드는 일이다. 

* 이상적인 실행 사례: 스윗 리프 티(Sweet Leaf Tea)

스윗 리프 티는 11가지 맛의 아이스티와 레모네이드를 생산하는 음료 회사로, 이 회사의 모든 음료는 창립자의 할머니가 만든 제조법을 바탕으로 한다.

고객 서비스 매니저 에이프릴 릭스가 리스닝을 하는 방식은 대단히 직접적이다. 그녀는 하루에도 몇 차례씩 페이스북 페이지를 확인한다. 그녀는 후트수트(HootSuite)와 트윗덱(TweetDeck)을 이용해서 스윗 리프 티의 브랜드 이름이나 그들이 참여하는 이벤트, 회사에서 일하는 사람들이나 그들에게 손을 뻗는 사람들 등 그녀에게 중요한 트위터상의 검색 결과를 놓치지 않고 주의를 기울인다. 그녀는 그들의 음료에 대한 예리한 질문에서부터 불만과 피드백, 열광적인 리뷰까지 모든 것을 찾는다. 그 모든 것은 보고서로 만들어지고, 그녀는 그 보고서를 회사 내부에 배포해서 제품 라인 확대와 같은 문제에 정보를 제공한다.

2010년 5월 에이프릴은 자신의 소셜 미디어 채널을 통해 약 173차례 고객의 소리를 들을 수 있었고, 그중 36개는 매우 중요한 것이었다. 물론 통계적으로 볼 때 의미 있는 표본을 추출하기는 힘든 숫자다. 하지만 그 불만 중 10개 혹은 5개라도 같은 문제에 대한 것이라면 에이프릴은 주의를 기울인다. 그녀는 이렇게 설명한다.

"침묵하는 다수가 그러한 코멘트를 통해 드러날 수도 있습니다. 전화도 걸지 않고, 이메일도 보내지 않고, 우리 회사 페이스북 담벼락에 불만을 말하기 위해서 페이스북에 가입할 정도의 소극적인 저항 의지조차 가지지 않은 사람들도 있습니다. 우리가 그들이 표현하고 싶었던 불만에 대해 무언가를 변화시키거나 반응을 보인다면 그들은 몹시 놀라게 됩니다. 우리가 그들에게 관심을 가지고 있고 그들에게 귀를 기울이고 있다는 것을 보여주는 것이죠."

"고객들이 당신의 반응을 보는 데 익숙해지면 그 기대를 반드시 충족시켜야 합니다. 최소한 그들의 기대에는 발을 맞추어야 하죠. 저는 가능한 한 자주 그들의 기대를 넘어설 수 있기를 바랍니다."

목적 달성: 새로운 전화에 응답하다

고객과 예상 고객(우리의 고객이든 경쟁자의 고객이든)들은 칭찬을 하거나 불만을 표시하기 위해 아낌없이 소셜 웹을 시용한다. 따라서 회사는 이 새로운 정보와 식견의 원천을 이용해야 한다. 여기에 그 방법을 제시한다.

1. 리스닝 프로그램에 적합한 도구와 시스템을 선택한다.

2. 리스닝을 책임지는 사람들이 실행 가능한 일이 무엇인지, 그리고 그들이 그 일을 하는 데 얼마만큼의 시간이 필요할지 결정한다.

3. 자료의 리스닝과 조직 내 보고를 위한 정보 흐름의 루트를 만들도록 한다.

4. 회사에 이상적인 리스닝 모델을 만들기 위한 계획을 세우고 그에 따라 팀과 프로세스를 설정한다.

대응력에 집중하라

성공의 열쇠는 앞을 내다보는 정보, 반응을 보이는 정보를 가능한 널리, 가능한 빨리 퍼뜨릴 수 있는 능력을 갖는 것이다. 도구가 회사와 고객들에게 무엇을 가능하게 해주는지에 주목해야 하며, 이를 위해서는 직원들과 커뮤니티의 참여를 가장 높일 수 있는 플랫폼을 선택해야 한다.

대부분의 정보가 공유될 수 있게 하는 좋은 내부 커뮤니케이션 프로그램은 빠르게 움직이면서도 회사의 중추 역할을 할 수 있다. 내부 뉴스를 전하는 이러한 전선은 직원들이 조직의 살아 있는 역사를 함께 만들 수 있게 하고 회사가 소셜 웹 전체에 배포할 적극적인 메시지를 형성시키는 데 도움을 준다. 그것은 또한 급박한 상황에서 기업이 즉각적으로 동원해야 할 때 필요한 경보나 조치의 기반을 제공한다.

내부 소셜 미디어 시스템을 통해 가능한 많은 것을 공유하라. 사소하고 중요치 않게 보이는 것이라도 말이다. 한 사람에게는 아무것도 아닌 것이 다른 사람에게는 아하 하는 놀라운 깨달음의 순간이 될 수도 있고 귀중한 한 토막의 정보가 될 수도 있다. 업데이트는 소셜 미디어 참여와 마찬가지로 조직의 구석구석에서 이루어질 수 있고 그렇게 되어야 한다.

업데이트의 내용은 소셜 미디어 팀 미팅에서의 한 순간일 수도 있고, 영업 팀의 새로운 거래처 획득(손실)이나 마케팅의 새로운 이니셔티브, 인사부의 신규 직원 채용, 진급, 해고, 고객 서비스 부서의 고객 스토리와 질문(답변도 함께!)이 될 수도 있다.

여러 부서나 부문을 둘 정도로 큰 회사가 아닐 수도 있다. 그것은 문제가 되지 않는다. 직원들 모두에게 커뮤니케이션의 주요 도구에 대한 접근권을 주고 지침을 제공한 뒤 내부 스토리텔링의 문고리를 열어라. 사람들의 머릿속이나 파일 캐비닛에 이용되지 않고 잠들어 있던 훌륭한 정보들에 놀라게 될 것이다.

코데로(Codero)는 전국에 데이터 센터를 둔 웹 기반 시설 제공 업체다. 2009년 7월 설립된 이 회사는 수천 개의 크고 중요한 기업 웹사이트에 하드웨어, 전력, 대역폭을 포함한 주요 네트워크 기반을 제공한다. 코데로에게는 항상 가동 상태에 있는 것이 중요하다. 하지만 2010년 3월 15일 그들은 정지 상태를 만나고 말았다. 전원 스위치 고장으로 주전원의 훼손이 악화되고 보조 발전기가 가동되지 않아 시스템 전체가 훼손된 것이다. 수천 개의 웹사이트가 동시에 다운되었다.

코데로는 당황해서 문제 해결을 위해 애쓰는 와중에도 회사의 트위터 계정을 통해 최신 정보를 내보내고 실시간으로 질문에 대답하기 시작했다. 코데로는 모든 사실이 확인되자마자 밝혀진 것은 무엇인지, 이유가 무엇인지, 고객들에게 어떤 영향이 있을 것인지를 정확하게 설명하는 포괄적인 내용의 비디오를 포스팅했다. 코데로는 이 비디오를 시스템 정지 후 몇 시간 안에 만들어 유튜브에 올렸다. 같은 날 고객들은 비난은커녕 오히려 코데로를 홍보하는 트윗을 올리기 시작했다.

회사는 빠른 반응과 참여를 통해 고객의 기대를 넘어설 수 있다. 우선, 고객들과 공동체 구성원들이 모이는 주요 소셜 아웃포스트에 계정을 가지고 있어야 한다. 그리고 조직 내의 한 사람은 회사 내에서 충분한 신뢰와 권한을 가지고 있어서 승인이나 허가 없이도 실시간으로 반응과 참여가 가능해야 한다. 이는 문제를 접한 사람이 바로 주도권을 가지고 움직일 수 있는 기업 문화와, 보편적인 상식과 좋은 판단력에 집중하는 소셜 미디어 정책이 있어야 가능한 일이다.

속도와 고객과 예상 고객에 대한 반응에 기대치를 설정하라. 코데로와 같은 위기 상황에서는 청중에게 다음에 무슨 일이 일어날 것인지 말함으로써 적절한 기대의 범위를 정해 두어라. "상황에 변화가 생기는 대로 트윗을 업데이트하겠다"라고 말하는 것은 "상황을 파악하면 다시 트윗을 하겠다"는 말과는 전혀 다르게 들린다.

참여 프로그램을 통해 고객과 예상 고객들로부터 탄성을 이끌어 내는 것이 꼭 대기업만의 이야기는 아니다. 그저 가장 빠르고, 가장 널리 퍼지고, 가장 관련성이 높은 회사가 되기만 하면 되는 것이다. 이 모든 것이 최소의 비용으로 가능하다.

1. 특정한 도구가 아닌 기능과 목표, 목적을 중심으로 참여 전략을 세운다.

2. 내부 소셜 미디어를 이용해 모든 사람이 활용할 수 있는 정보와 지식 기반을 만든다.

3. 내부 스토리를 수확하고 오늘의 메시지 시스템을 이용해 그것을 퍼뜨린다.

4. 정기적으로 소셜 아웃포스트 커뮤니케이션 전반에 대한 무작위 추출 검사를 실시해 어조와 메시지의 일관성을 확보한다.

5. 참여에 대한 확실한 응답 시간을 결정하고 고객들의 기대치를 설정한다.

6. 기회 경제 시스템을 만들고 그것으로 고객을 얻을 수 있는 기회에 계속해서 귀를 기울인다.

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