이기는 기업은 무엇이 다른가

누구나 알지만 아무도 모르는

당신에게는 브랜드가 있는가

2007년 1월의 어느 금요일 아침, 워싱턴 DC의 한 지하철 입구는 출근하는 직장인들로 붐볐다. 그들 틈으로 청바지에 야구 모자를 눌러쓴 한 청년이 낡은 바이올린을 꺼내 들었고, 진지한 표정으로 바이올린을 켜기 시작했다. 바쁘게 발걸음을 옮기는 사람들은 그 청년을 보지 못한 채 갈 길만 서둘렀다.

몇 분 후, 한 남자가 청년을 향해 눈길을 돌렸고 또 한 사람이 벽에 기대어 음악을 들었다. 그것을 시작으로 총 27명이 청년의 연주를 보려고 모여들었고, 연주 후 청년의 바이올린 케이스에 동전을 넣어주었다. 모인 돈은 37달러 17센트였다.

그런데 다음날 신문을 펼쳐 본 사람들은 깜짝 놀랐다. 지하철 입구에서 공연했던 그 청년은 일반인들이 평생 한 번 만나기도 힘든 세계적인 바이올리니스트 조슈아 벨이었기 때문이다.

그날 그는 350만 달러에 이르는 스트라디바리우스 바이올린으로 45분 동안 연주했지만 그날 그 현장을 오간 사람들 중 1초라도 그를 쳐다본 사람은 극히 일부에 불과했다.

조슈아 벨의 이벤트는 개인 브랜드의 유무에 따른 결과와 그 중요성을 일깨워준다. 브랜드의 중요성은 개인의 가치, 기업의 제품이나 서비스에만 한정되는 것이 아니다. 런던이 가장 유명한 히피적인 도시로, 미국 보스턴 128번가가 미국의 기술 하이웨이로 명성을 얻고 있듯이 브랜드는 전 세계로 확장하고 있다. 브랜드가 개인의 기업, 전 세계를 움직이고 가늠하는 기준이 되어가고 있는 것이다.

자신만의 브랜드를 만드는 것은 쉽게 되는 일이 아니다. 그만한 능력과 끈기, 열정이 한데 어우러져야만 자신의 확고한 이미지를 남길 수 있다. 단기간에 이룰 수 있는 일도 아니다. 하지만 어떤 이미지를 만드느냐에 따라 개인은 물론 기업의 미래는 완전히 달라진다.

같은 값이라도 브랜드가 있는 대상에 눈과 손이 먼저 가는 것은 당연한 이치다. 누구나 알고 있다고 자부하지만 정작 제대로 알지 못하거나 알아도 당장의 이익 때문에 놓치고 있는 불편한 진실. 당신은 어떤가? 당신의 회사는 어떤가?

명품은 저절로 생기지 않는다

게토레이는 포카리스웨트와 다르다

1980년대 중반, 포카리스웨트는 거대 이온 시장의 선두주자로 위세가 대단했다. 이온음료 하면 포카리스웨트라는 이미지가 포지셔닝되어 있었다. 따라서 이온음료 시장에 후발주자로 나선 게토레이는 포카리스웨트에 정면으로 맞서 싸우기보다는 차별화라는 또 다른 카테고리를 만들었다.

게토레이는 후발주자가 되어 포카리스웨트가 일구어놓은 경쟁 무대에 뛰어들지 않았다. 물보다 흡수가 빨라야 한다라는 카피에서처럼 적을 포카리스웨트로 보지 않고 물로 삼아 갈증 해소 음료라는 새로운 시장을 일구었다. 경쟁사의 강점을 순식간에 약점으로 둔갑시킨 것이다.

펩시콜라가 코카콜라와 싸울 때도 이와 유사했다. 코카콜라는 미국 전역에 자판기를 설치해 어디서든 코카콜라를 마실 수 있도록 했다. 시장 지배자의 강점을 최대한 살린 것이다. 이때 펩시콜라는 코카콜라를 추격할 여력이 없는, 경쟁조차 할 수 없는 후발주자에 불과했다.

이에 펩시는 한번 구매하면 끝까지 마시는 소비자의 라이프스타일을 간파하고 코카콜라와 같은 값에 두 배 용량의 페트병을 출시하며 시장점유율을 높여갔다. 코카콜라는 이에 대응하기 위해 같은 용량의 페트병을 출시하려고 했지만 이 경우 기존 자판기와 생산라인을 전면 교체해야만 하는 난관에 부딪히고 말았다. 후발업체와 경쟁하자니 자사가 그간 누리고 있던 강점들을 포기해야 하는 딜레마에 빠진 것이다. 늘 강점이라고 생각했던 것이 한순간에 가장 큰 약점이 되고만 것이다.

하버드대 경영대학원 교수이자 브랜딩 전문가인 로히트 데시판데는 저렴한 가격의 브랜드로 출발했다고 하더라도 점차 고급화된 브랜드로 진화해가고, 제품 및 브랜드의 특징을 부각시켜 소비자의 관심을 제품 자체로 돌리라고 권유한다. 그 예로 멕시코 맥주 코로나를 들고 있는데, 이 맥주는 원산지인 멕시코를 부각시키는 대신 프랑스 발리 해변에서 마시는 맥주로 브랜딩 콘셉트를 잡아 독일 맥주를 앞섰다. 휴대전화 시장의 후발업체인 애플인 기존 3세대 휴대전화가 점거한 시장을 스마트폰 시장으로 전환시켜 오히려 스마트폰 시장의 표준이 된 것도 유념해볼 만하다.

이미 선점해 있는 시장에서 경쟁한다고 위축되거나 포기할 일은 아니다. 오히려 시장의 틈새를 잘 읽고 포지셔닝만 잘한다면 선두주자가 갖지 못한 혜택을 누릴 수 있다. 그리고 굳이 선두주자의 길을 좇기보다는 선두주자의 시행착오와 오류를 활용해 새로운 길을 만들 수 있다. 게토레이가 포카리스웨트와는 다른 지점에서 자신만의 영역을 일구었듯이.

그들이 우리에게 알려주는 것

온주 상인에게 배운다

현재 중국의 시장경제는 지역경제가 발전함에 따라 지역별로 상방이라 불리는 상인 집단이 있으며, 이들이 중국 경제 발전의 핵심으로 주목받고 있다. 상방의 수는 45개에 이르는데, 이들 중에서 양쯔 강 어귀에 있는 상공업 도시 상해, 이곳과 인접한 저장, 중국 남부의 중심 교역지인 광동, 남동해안에 자리한 복건, 양쯔 강 하류의 강소 등이 가장 활발하다.

그런데 최근 이들 상방 중에서도 가장 주목받는 곳이 저장성이다. 저장성은 중국 동부의 동중국해 연안에 있는 지역이며, 저장성의 경제활동 주무대는 중국 금융개혁의 시범 지역으로 지정된 온주다.

중국의 유대인이라 불리는 온주 상인은 척박한 환경에서 그들만의 영역을 일구어 온 것으로 유명하다. 이들은 멀리 봐야 멀리 갈 수 있다는 안목으로 세계를 향해 뭉쳐서 맞선다. 어떤 곳에 있든지 혈연·지연·친구 등 관계된 사람들을 불러와 함께 돈을 버는 특성이 강하다. 여기에 같은 고향, 같은 업종끼리 경쟁하지 않는다는 원칙을 지키며 협력하므로 서로 불화를 일으키는 일이 없다.

또한 세계 곳곳을 누비고 있는 온주 상인에게는 사람이 있는 곳에 돈이 있다라는 관념과 어디를 가든 성공할 수 있다는 자신감이 있다. 온주에서 태어난 이들 중 3분의 1인 약 220만 명이 고향을 떠나 외지에서 생활하고, 이들이 벌어들이는 연간 수입이 우리 돈 35조 원인 2,800억 위안에 달한다. 이는 온주 시의 총생산인 1,220억 위안의 두 배가 훨씬 넘는 금액이다.

남의 닭을 빌리되 달걀은 자기 것으로 챙기는 협상력이나, 두려움 없이 자신의 길을 가는 의지, 신용과 화술, 창조력은 이제 어느 누구도 견줄 수 없는 그들만의 트레이크마크가 되었다. 그리고 오늘도 그들은 기회의 땅을 향해 망설임 없이 나아간다.

중국 경제의 핵이요, 중심이 된 온주 상인들. 전 세계 경제의 큰 손으로 떠오르고 있는 그들의 행보에 전 세계 경제 전문가들의 스포트라이트가 비쳐지고 있다.

중국 민영기업의 요람에서 금융개혁의 시범구로 탈바꿈한 온주, 그리고 차이메리카로 불리는 중국 경제의 핵심으로 떠오르는 온주 상인들을 지켜보면서 전 세계를 좌우할 중국 경제에 대한 두려움에 앞서 중국 경제의 저력이 어디에 있는지 새삼 들여다보게 된다. 그리고 그들을 보면서 기회는 오는 것이 아니라 만들어 가는 것이라는 사실을 다시 한 번 깨닫는다.

위기라고 말할 때가 기회다

아메요코 시장의 대반란

아메요코 시장을 아는가? 폭 8미터, 총 길이가 650미터 정도 되는 도로에 500개의 소규모 점포들이 밀집해 있는 시장으로, 여느 시장과 다를 바 없다. 시장 위를 지나가는 철도의 소음과 뒤엉킨 사람들의 행렬, 추위와 더위에 그대로 노출된 이 전통시장이 어떻게 세계적인 명물이 된 걸까?

우선 들여다볼 것이 상인들의 핵심 가치다. 어려울수록 핵심가치에 집중하라는 말은 아메요코 시장에 들어맞는다. 전통시장의 번잡함과 불편함을 오히려 확실한 경쟁력으로 삼은 것이다. 아메요코 시장은 호객행위를 하되 질서 있게, 즉 손님은 반드시 좌측으로 통행하게 하고, 이들을 대상으로 상술을 발휘해 최대한 어필하도록 했다. 아울러 어디나 정찰제가 자리 잡혀 있지만 이곳에서만은 흥정을 하게 하고 흥정 여부에 따라 20퍼센트 내지 30퍼센트도 할인할 수 있도록 했다. 상인과 손님 간의 흥정을 이 시장만의 이야깃거리로 만든 것이다.

고객 대상에 대한 탁월한 안목도 빠트릴 수 없다. 아메요코 시장은 저출산 고령화로 노인 인구가 급증한다는 사실에 주목해, 1990년부터 격감하고 있는 젊은 연령층의 소비자보다는 시장 주변의 노인들에게 집중했다. 노인은 차를 운전하지 않으며 도심에서 벗어난 대형 할인점을 선호하지 않는다는 점에 착안해, 시장을 노인들이 편하게 즐길 수 있는 공간으로 만들었다.

이런 외부적인 환경 외에 내부 요소도 무시할 수 없다. 아메요코 시장은 일본에서도 가장 질 좋고 싼 제품을 살 수 있는 곳으로 각광받고 있는데, 이는 해당 제품의 최고 유통망을 확보한 전문가로 평가받는 상인들 덕분이다.

아메요코 시장을 언급하는 이유는 그 안에 놓쳐서는 안 될 중요한 경영 노하우가 숨어 있기 때문이다. 그 첫째는, 정체성 있는 핵심 가치를 발견하라는 것이다. 아메요코 시장은 백화점이 단점으로 지적한 호객행위와 흥정을 자신들만의 주특기로 삼았다. 둘째, 과거에 머무르지 말고 끊임없이 개혁하라는 점이다. 이 시장의 상인들은 기존의 전통시장에 머물지 않고 수십 년간 꾸준히 보완과 개선을 거듭해, 백화점이 손잡고 싶어 하는 유통 교과서가 되었다. 마지막으로, 아메요코 시장 상인들은 서로를 격려하고, 비전을 서로 나누며, 미래 고객에 대한 투자를 아끼지 않았다.

혁신을 혁신하라

최근 선진 기업들은 신기술을 개발하는 데에 막대한 자금을 투입하는 것보다는 비즈니스 모델을 혁신하는 것을 선호하고 있다. 고객에게 새로운 가치를 제공하는 비즈니스 모델 혁신은 제품의 수명주기가 짧아지는 소비자 환경의 변화와 치열한 경쟁체제에 가장 적합한 혁신 전략으로 평가받고 있다.

자라(ZARA)는 신상품 디자인에서 완제품 출시까지 걸리는 시간을 획기적으로 줄여 변덕스러운 소비자의 니즈를 충족시켰다. 1975년에 문을 연 자라가 본격적으로 세계에 진출한 것은 1990년 이후였다. 15년이라는 짧은 기간에 스페인의 대표적인 패션업체로 자리매김했고, 이어 굴지의 패션 업체들과 경쟁하기에 이른 것이다.

패션을 분석한 후 매장에 옷이 걸리기까지 딱 2주가 걸린다. 그리고 항공 배송으로 한 발 빠르게 매장에 진열하고, 최적의 제품 분배량을 산출해 전체 매장의 매출 극대화에도 기여한다. 이런 비즈니스 모델이야말로 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 혁신이라 할 수 있다. 그런데 여기서 눈여겨봐야 할 것은 성공한 기업들은 제품보다는 독특한 비즈니스 모델에 기반하고 있다는 점이다. 애플의 앱스토어는 모바일 콘텐츠 시장을 새롭게 창조한 전무후무한 사례라 할 만하다.

그렇다면 어떻게 해야 기술 혁신의 대안으로 떠오른 비즈니스 모델 혁신을 활용할 수 있을까? 고객가치를 제안하는 것이며, 과거와 전혀 다른 제품과 서비스를 제공하는 것이다.

이를 위해서는 첫째, 제품과 서비스보다 고객의 가치를 제안해야 한다. 인도의 타타그룹을 이끌고 있는 라탄나발 타타 회장은 어느 비 오는 날 일가족 4명이 스쿠터 한 대에 타고 가다가 사고를 당한 장면을 목격한다. 자가용이 비싸 온 가족이 스쿠터 한 대에 의지해야 하는 현실을 절감한 그는 저렴하고 안전한 교통수단을 만들기로 결심한다. 그렇게 개발한 것이 중산층 이하의 고객을 타깃으로 한 초저가 자동차 나노였다. 이 차는 자동차의 기본 기능이라 할 수 있는 라디오, 파워 핸들, 에어컨을 제거하는 대신 2,500달러의 초저가를 단행했다. 초저가를 유지하기 위해 기능을 단순화하는 것 이외에도 생산라인을 전면적으로 바꾸는 노력도 아끼지 않았다.

둘째로, 과거와 다른 제품과 서비스를 판매함으로써 비즈니스 모델을 혁신해야 한다. 대표적인 기업으로 힐티를 꼽을 수 있다. 힐티는 원래 건설업자에게 고성능 전동 공구를 팔던 회사였는데, 최근 건설업자로부터 월 수수료를 받고 필요한 공구를 임대해주거나 수리해주는 사업을 시작하면서 괄목할 만한 성과를 거두고 있다. 이는 건설업자가 공구를 구매하는 이유가 공구 소유 자체에 관심이 있어서가 아니라 공사를 적시에 마무리하기 위해서는 사실에 착안한 아이디어였다.

고객가치와 더불어 다양한 수익 구조를 낼 뿐만 아니라 이런 요소들이 선순환 구조로 상승작용을 일으켜야 한다. 그리고 수행해나가는 비즈니스 혁신을 경쟁사가 모방하지 못하도록 진입 장벽을 견고하게 세워야 한다. 그렇지 못하면 아무리 좋은 비즈니스 모델 혁신도 기업을 혁신시키지 못하며, 오히려 위기를 좌초하는 요인이 될 수 있다.

변화는 선택이 아니라 필수다

필름 왕국 코닥은 왜 파산했을까

2012년 1월, 필름업계의 제왕 코닥이 무너졌다. 코닥은 카메라와 필름의 대명사로, 전성기 때는 미국에서의 시장점유율이 90퍼센트에 달했다. 더구나 코닥은 131년을 이어온 명문기업이었다.

디지털카메라가 보급되면서 몰락의 길에 선 코닥에 아이러니한 것은 1975년, 코닥의 한 기술자가 디지털카메라를 이미 개발했다는 점이다. 하지만 경영진은 디지털카메라가 가져다줄 시장성을 확신하지 않았을 뿐더러 기존 사업모델을 무너뜨릴 것이라는 생각에 이를 상용화하지 않았다.

이러는 사이 경쟁사인 후지필름은 1988년 디지털카메라를 시장에 출시했다. 코닥처럼 후지필름도 디지털카메라가 당시로서는 수익성이 낮다는 것을 잘 알고 있었다. 하지만 시대적인 트렌드를 읽고 이를 수용했으며 사업다각화로 디지털카메라 시장에 집중했다. 카메라 필름 부문의 인력을 대대적으로 감축하고, 보유한 화학기술을 동원해 관련 사업에 진출하는 등 후지필름은 디지털카메라 시장이 넓어질 것에 대비했다. 이는 디지털카메라 시대를 늦추려고 기존 카메라에 마케팅 비용과 지출을 늘린 코닥과는 너무나 대조적이었다. 코닥의 불행은 여기서 끝나지 않았다. 코닥은 선택과 집중에도 실패했는데, 1980년대와 1990년대에 화학, 의료용품, 욕실, 세정제까지 여러 사업을 전전했다.

2005년 도산한 독일의 아그파와 같은 길을 코닥도 걷고 말았다. 아그파는 1889년 흑백필름을 개발했고, 1936년에는 세계 최초로 컬러필름 판매, 1959년에는 세계 최초로 자동 노출 기능을 갖춘 카메라를 선보인 굴지의 기업이었다. 하지만 디지털카메라가 보급되면서 전통적인 사진 필름과 인화지의 매출이 급감했고, 2001년까지만 해도 사상 최고를 기록한 전 세계 필름 판매량도 그 뒤 디지털카메라의 열풍에 밀리고 말았다.

비슷한 상황과 역사를 가진 아그파가 몰락한 것을 지켜보면서도 코닥은 세계 5대 브랜드 중 하나라는 오만함과 특허가 많아 특허료만 받아도 운영이 가능하다는 나태함이 발목을 잡고 말았다. 과거의 영화에 집착한 나머지 혁신을 위한 노력을 게을리 한 코닥의 사례는 흔히 블루오션 전략에서 말하는 전략적 이동의 중요성을 절실하게 일깨워준다.

코닥의 몰락은 코닥 한 기업에만 머물지 않는다. 획기적인 아이디어와 시장 점유로 우뚝 선 기업들 중에는 어제의 성공에 취해 안일해지고, 경쟁 업체들의 견제를 무시하는 자만에 젖는 일이 적지 않다. 흔히 말하는 성공의 저주라는 늪에 빠지고 마는 것이다. 혹시 당신의 회사는 그렇지 않은가?

일본의 침몰은 남의 일이 아니다

한때 세계를 석권했던 일본의 IT 업체들이 줄줄이 침몰하고 있다. 전자기술의 대명사이자 산업대국 일본의 상징이었던 소니는 만성적자로 TV 사업을 접어야 할 형편이고, 일본의 대표적인 가전제품 브랜드였던 산요는 중국의 전자제품 기업인 하이얼그룹에 매각되었다.

10여 년 전만 해도 소니는 일본 전자기술의 아이콘으로 통했고, 세계 최강의 가전업체였다. 그러나 승승장구할 줄 알았던 소니도 시대의 변화 흐름을 읽지 못했다. MP3의 폭발적인 인기를 단순한 유행으로 여겼고, 늦게나마 이 분야에 뛰어들어 MP3의 약점인 음질 부문에 기술력을 집중했지만 새로운 것 없는 제품에 만족해야 했다. 소니의 자랑이자 한때 전 세계를 호령했던 하드웨어 분야의 TV산업도 포기해야만 할 형편이다.

닌텐도의 하락은 더욱 충격적이다. 몇 년 전까지만 해도 창조적인 경영 모델로 언급되었던 이 회사가 2011년 4월부터 9월까지 우리 돈 8,300억 원에 달하는 573억 엔의 영업적자를 냈다.

닌텐도가 영업적자를 기록한 것은 엔고 때문이라고 흔히 하지만, 근본적인 원인은 스마트폰의 급격한 보급으로 별도의 게임기를 구입하려는 소비자들이 줄어들었기 때문이다. 닌텐도의 경영진은 취향이 수시로 바뀌는 소비자들의 성향을 간과했고, 스마트폰 게임보다 10배 이상 비싼 닌텐도 소프트웨어 게임의 한계를 받아들이려 하지 않았다. 더구나 닌텐도는 기업 간 경쟁의 시대가 저물고 생태계 전쟁의 시대가 다가왔음을 깨닫지 못했다. 모바일 산업과 소프트웨어의 소스 프로그램을 누구에게나 공개하는 오픈 소스(Open Source)를 통한 개방형 애플리케이션, 소셜 네트워크 업계들이 만들어낸 새로운 경쟁구도와 싸워야 하는 상황을 강 건너 불구경하듯 했고, 그 결과 닌텐도는 모바일, 스마트폰, 페이스북, 트위터 등의 저렴한 게임 시장에 속수무책으로 당하고 말았다.

일본 기업들이 어떻게 성공했는지, 하지만 무엇이 그들을 몰락하게 했는지, 자만과 오만에 빠져 변화의 흐름에 대응하지 못한 결과가 어떤지, 한치 앞을 내다보기 힘들 만큼 급변하는 시대 흐름과 치열한 경쟁 속에서 왜 혁신이 기업들의 절대적인 기치로 나서는지 생각해볼 일이다.

머리가 될 것인가 꼬리가 될 것인가

아사히야마 동물원에서 봐야 할 것

아사히야마 동물원은 1967년 문을 열었다. 하지만 1980년대에 들어 동물원이라는 이름에 무색할 정도로 이곳을 찾는 이들은 줄었고, 이 지역의 시민들조차 이곳을 산책로로만 여길 정도였다. 동물원이라는 이름을 걸었지만 특별히 내세울 만한 동물도, 시선을 끌 만한 이벤트도 없이 유지해오기에만 급급했다. 방문객이 적어 운영난은 하루일과처럼 받아들여졌다.

이런 시기에 유난히 동물을 사랑했던 고스케 마사오가 아사히야마 동물원의 원장으로 취임했다. 그가 이 동물원의 운영을 맡아 가장 먼저 한 것은 방문객들이 이 동물원을 어떻게 생각하고 있는가를 알아보는 것이었다. 설문조사를 실시한 결과는 충격적이었다. 방문객들은 모두가 재미없다고 답했다. 동물들은 전혀 움직이지 않고, 관람객은 서서 그런 동물을 그저 바라보기만 할 뿐이었다.

이 설문조사를 본 그는 그들이 그간 놓치고 있던 중요한 사실을 깨달았다. "비록 좁은 우리지만 어떻게 하면 동물들이 야생에서처럼 행복하고 자유롭게 사는 모습을 관람객들에게 그대로 전달할 수 있을까 고민했고, 이는 직원들도 마찬가지였습니다."

직원들은 고스케 마사오 원장의 강한 의지에 힘입어 관람객을 늘리기 위한 묘안을 찾기 시작했고, 동물원의 구조에서 관람 루트까지 방문객들의 니즈에 맞춘 고객 만족 서비스를 실시했다. 이들은 관람객이 스스로 찾는 동물원을 만드는 데 목표를 두었고, 고객이 무엇을 원하고 그들의 바람을 어떻게 실현할지에 주안점을 두었다. 그렇게 고객의 입장에서 동물원의 존재 이유와 가치를 찾고, 나아가 열정을 갖고 고객이 꿈꾸는 것을 현실로 만들기 시작했다.

그 대표적인 것이 하늘을 나는 펭귄이었다. 아사히야마 동물원은 관람객이 펭귄을 머리 위로 올려다보는 형태로 바꾸었는데, 이것은 흡사 펭귄이 하늘을 나는 것처럼 보였다. 이것을 본 관람객들은 신기해하고 재미있어 했으며 주변 사람들과 친구들에게 소개하기 시작했다. 아사히야마 동물원에서는 펭귄이 날아다닌다는 이야기가 입에서 입으로 퍼진 것이다.

이 동물원의 변신은 펭귄에만 그치지 않았다. 북극곰의 우리 한쪽에 UFO 모양의 반원구를 설치해 관람객이 그곳을 통해 북극곰의 움직임을 생생하게 볼 수 있도록 했다. 이전에는 관람객이 일방적으로 북극곰을 구경했다면, 이제는 반원구로 북극곰들도 관람객의 얼굴을 바라볼 수 있었다. 전시물에 불과했던 북극곰이 이 기묘하고 발랄한 장치로 얼굴을 들이밀고 신기해하는 사람들을 적극적으로 구경했다. 사람들이 동물을 구경하는 곳에서 동물이 사람을 구경하는 곳이라는 관점의 변화는 엄청난 인기를 몰고 왔다.

고객을 위한 변신의 시도는 동물들뿐만 아니었다. 숙박업소에서 입장 티켓을 팔게 함으로써 고객이 매표소에서 오랜 시간 줄지어 기다리는 것을 없앴고, 동물들의 컨디션에 따라 개장시간과 폐장시간을 신축적으로 운영했다. 장애우들을 위한 전용도로와 키가 낮아 제대로 보지 못하는 어린이들을 위한 어린이용 특별관람석 설치, 65세 이상 노인들을 배려한 실버 셔틀버스를 수시로 운행한다. 담당 사육사들이 관람객에게 직접 동물을 설명하는 원 포인트 가이드도 눈에 띈다.

고객의 니즈를 정확하게 파악하고 이를 적극적으로 반영한 것은 물론 고객의 상상력을 최대한 자극한 이 동물원의 노력은 창조 경영, 고객만족 경영이란 무엇인지 그대로 보여준다.

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