오렌지 레볼루션

고성과 팀은 어떻게 탄생하는가

펩시 보틀링 그룹 라젠드라 구루 구르사하니와 그의 팀은 회사의 플라스틱 비용을 700만 달러 이상 절감했을 뿐 아니라 세계의 병 음료 포장 방식까지도 뒤바꿔놓은 새로운 공정을 개발했다. 스코트 오닐의 창의력 넘치는 마케팅 팀은 슈퍼스타 마이클 조던이 은퇴하자 NBA를 새롭게 정비한 뒤, 리그 최다 관중 기록을 4년 연속 경신했다.

그렇다면 애초에 혁명적인 팀을 만들어내는 것은 무엇인가? 그런 팀들이 선구자적인 길을 가게 하는 힘은 무엇인가? 만약 당신이 진정한 팀워크의 잠재력을 발휘시킨다면 앞으로 어떤 일들을 겪게 될 것인가? 이것들은 제각기 딱딱 맞아떨어지는 답이 있으면서, 톱니바퀴처럼 맞물려 차곡차곡 이어지는 질문들이다. 이런 팀들은 미래를 창조해나갈 스스로의 능력을 믿으며 그 신념을 함께 나눈다. 결국 어떤 일에서건 회사 내에 꾸준히 변화를 일으키는 진짜 세력은 고위경영자들이 아니라 일선에서 일하는 사람들이다. 훌륭한 팀들은 천재적인 개인이나 카리스마 넘치는 CEO가 혼자 조직을 변화시킬 수 있다는 통설을 믿지 않는다. 대신 팀과 팀이 가진 성취 능력을 전적으로 믿는다.

스포츠 팀들이 어째서 우승하는가에 대해 질문을 받았을 때 빈스 롬바르디(미식축구계의 전설적인 코치-옮긴이)는 이렇게 대답했다. "선수들이 서로 사랑하기 때문입니다." 사랑까지는 아니지만 비즈니스에서도 이처럼 팀원들의 관계가 중요하다.

우리는 지난 몇 년에 걸쳐 펴낸 일련의 경영서적에서 당근이라는 말을 강조해왔다. 당근은 직장인들이 알아볼 수 있도록 우리가 내건 캐치프레이즈다. 그 이후로 연구를 통해 알게 된 사실이 있다. 혁명적인 리더를 만들어내는 요인인 인정과 감사가 고성과 팀의 성공에도 똑같이 기여한다는 것이다. 인정과 감사라는 당근이야말로 팀의 성장과 성공 구조를 떠받치는 근간이다. 그래서 우리는 훌륭한 팀의 전체적인 특징, 규칙, 행동 방식들을 가리킬 때 오렌지라는 용어를 사용한다(오렌지는 변화와 혁명의 색이다. 또한 당근의 색깔이 오렌지색이라는 데서 착안한 것이기도 하다-옮긴이).

고성과 팀은 중요한 업무상의 관계에 노력을 기울여야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 팀원들은 대의를 위해서 서로 간의 관계에 대한 규범을 세우는 데 찬성한다. 그런다고 구속을 느끼지는 않는다. 그러기는커녕 개인적인 행동과 팀 행동에 대한 규율들 덕분에 오히려 사소한 대인 관계 문제들로부터 해방된다. 때문에 성과와 보상을 향한 가능성의 문이 활짝 열린다. 이런 팀에서는 팀원들이 다음과 같은 항목에 동의한다.

* 개인적인 실력을 갖추어라

* 목표 설정, 커뮤니케이션, 신뢰, 책임감, 인정이라는 리더십 덕목을 통해 개인적 역량을 확장시켜라.

* 목표를 분명하게 이해하라

* 3의 규칙을 따르라

우리는 이를 오렌지 레볼루션 모델이라고 부른다.

개인의 역량 강화: 기본 4요소+인정

기본 4요소+인정

우리는 거의 20년째 최고로 훌륭한 관리자들의 특성을 연구해왔다. 그 과정에서 성과 향상을 달성해내는 리더들에 대해 직원들이 다음 분야에 특히 높은 평가를 내린다는 사실을 알게 되었다.

∎목표 설정(어디로 가고 있는지 안다)

∎커뮤니케이션(현명하게 말하고 듣는다)

∎신뢰(남들을 믿어주며, 자기 자신도 믿음직한 사람이다)

∎책임감(하겠다고 말한 일은 반드시 한다)

+

∎인정(다른 사람의 장점을 제대로 평가해준다)

이 특성들의 효과는 명백히 나타났다. 리더가 목표 설정, 커뮤니케이션, 신뢰, 책임이라는 기본 4요소에 곁들여 목적에 맞게 수시로 직원들의 공로를 인정해줄 때 기업의 자기자본수익률은 3배 이상 높게 나왔고, 팀의 사기는 2배나 높았다. 덧붙여, 이 기본 4요소+인정에 대해 직원들로부터 가장 높은 평점을 받은 팀이나 회사는 고객 만족도, 직원 만족도, 직원 유지도(직원이 이탈하지 않는 비율)에서도 높은 점수를 받았다.

∎목표 설정: 공동의 목표를 세운다

최고의 성과를 내는 팀들은 팀원들이 정기적으로 목표를 확인하는 시간을 갖는다. 목표가 팀, 회사, 고객의 요구에 맞아떨어지면서 동시에 자신의 개인적인 역량과도 일치하는지 확인하는 것이다. 그럼으로써 자기 노력이 개인적으로 의미 있을 뿐만 아니라 주변에도 긍정적인 효과를 미치게 만든다. 이렇듯 서로 간에 유리한 목표를 찾아내는 과정은 "내가 어느 분야에서 세계 최고가 될 수 있을까?"라고 자문하는 데서 출발한다.

개인과 팀의 목표가 일치하지 않으면 어떤 일이 벌어지게 될까? 결국 빠르게 파국을 맞이한다. 팀은 사실상 와해될 것이다. 사람들을 결속시켜 주는 것이 아무것도 없기 때문이다. 팀원들 모두가 분명히 이해할 수 있는 목표가 주어지지 못하면 업무 마비 사태가 일어난다.

∎커뮤니케이션: 솔직하고 개방적으로 소통한다

개방적인 커뮤니케이션은 모든 것을 빠르게 만들고 개선한다. 그럼으로써 비즈니스에서의 성공을 증진시켜 준다. 그것은 훌륭한 팀을 이루는 주요 요소이다. 중요한 것은 커뮤니케이션이 메시지를 서로 주고받음으로써 이루어진다는 사실이다. 다시 말해, 만약 사람들이 동료나 관리자로부터 받는 메시지를 이해하지 못하면 커뮤니케이션은 실패한다. 고성과 팀들은 이 사실을 잘 이해하고 있다. 팀원들은 경청하는 게 말하는 것만큼 중요하다는 사실을 안다. 커뮤니케이션의 전문성과 적시성만큼이나 그 빈도도 중요하다.

∎신뢰 : 전적으로 신뢰하고 지지한다

비즈니스에서 살아남고 또 성공하는 것은 신뢰 관계의 구축 여부에 달려 있다. 적절한 수준의 신뢰는 당신을 살아남게 한다. 그러나 높은 수준의 신뢰는 당신과 당신의 팀을 성공하게 한다. 이것을 목표로 삼아 일한다면 당신의 팀이 후속 장들에서 읽게 될 놀라운 팀들과 그렇게 크게 차이 나지 않는다는 사실을 알게 될 것이다. 다른 사람들을 믿고 스스로도 믿음직해지는 방식을 밀고 나간다면 또 다른 자기실현적 예언을 만들어가고 있음을 자각하게 될 것이다. 단, 이번의 예언은 긍정적이다. 당신은 오렌지적으로 변해갈 것이다.

∎책임감: 자발적으로 책임을 맡는다

단순하게 말하면 책임이란 한 사람 또는 한 그룹이 결과에 대해 좋든 나쁘든 부담을 가져간다는 뜻이다. 부과된 책임과 자발적인 책임 사이의 핵심 차이는 매우 간단하다. 이를테면 권한 부여 같은 것이다. 아무도 자기가 영향을 미칠 수 없는 것에 자기 평판을 걸고 싶어 하지는 않는다. 직무 과정과 평가 방법의 개발에 직원들을 직접 참여시키면 불공정성과 부당한 대우에 대한 염려가 불식되고 업무 결과에 대한 자부심도 고취된다.

∎인정: 공로를 인정하고 적절하게 보상한다

관리자와 동료가 함께 주도하는 인정의 문화를 만들기 위해 애쓰고 있다면, 캐럿닷컴(carrot.com)에서부터 시작하는 것도 좋다. 중요한 것은 가능한 빨리 시작하는 것이다. 일하기 좋은 직장들과, 그 리스트에 들지 못한 회사들 사이의 인정 점수가 15포인트 차이 났다는 것을 기억하는가? 이는 사람들의 진가를 인정하는 데서부터 고성과 팀이 만들어진다는 사실을 보여준다. 여기에는 이유가 있다. 인정이라는 요소가 기본 4요소와 더불어 조화롭게 쓰이면 팀의 실적은 더욱 촉진되며, 개인적인 역랑과 동료애 역시 높아진다. 이런 조합을 몰입이라고 부른다. 이러한 완벽한 폭풍(Perfect storm)이 고성과 팀을 보다 빠르게 핵심 목표를 향해 나아가게 한다. 우리 모두가 가고 싶어 하는 바로 그 지점으로 말이다.

고성과 팀을 창출해내는 3의 규칙

새로 부임해서 매우 긴장하고 있는 스코트 오닐의 이야기부터 시작해보자. 몇 년간이나 열심히 일한 끝에 개인적 역량을 키우기 위해 오닐이 기울여왔던 헌신은 보상을 받았다. 그의 새로운 직업은 팀 마케팅과 사업경영 부문 선임 부사장이었다. 수십 명의 사무직 직원들을 지휘하고 모든 NBA 팀들의 티켓오피스를 감독하는 일이었다. 그가 얻은 권한에는 대가가 따라붙었다. 시즌 티켓 판매량에는 변동이 없고 새로운 슈퍼스타도 출현하지 않은 상황에서 리그의 관중 수를 늘리는 것은 이제 그와 그의 팀에게 달려 있었다.

결론적으로 이 이야기는 해피엔딩을 맞이한다. 이후 연속 네 시즌에 걸쳐 스코트 오닐의 팀은 NBA 프랜차이즈들의 총 정기 관중 수와 포스트시즌 관중 수의 최고 기록을 경신시키는 주역이 되었다. 그 기간 동안 1억 명이 넘는 팬들이 경기를 보러 왔고, 후원 수익은 매년 두 자리 숫자로 늘어났으며, 팀/리그의 역동성은 스포츠 세계의 질투를 한 몸에 받았다.

1. 감탄시키기(Wow): 마케팅 팀은 그들 자신과 리그 내 파트너들이 함께 세계적인 수준의 성과 기준을 고수하게 만든다.

2. 놀라게 하지 않기(NO Surprises): 팀원들은 모두 서로 간에 개방적인 커뮤니케이션에 참여한다. 기대치를 투명하게 유지하고, 이슈에 대해 자유롭게 논쟁한다. 납득할 이유가 있다면 반대 의사를 표명하며, 아이디어를 서로 나눈다.

3. 응원하기(Cheer): 팀은 서로를 응원한다. 훌륭한 작업을 인정하고, 지원해주고, 험담을 삼간다.

그들의 집단적인 약속이 어떻게 불리든 간에 우리가 연구한 고성과 팀들에서는 모두가 비슷한 개념들을 가지고 있었다. 기본 토대를 이루는 이러한 규칙들이 전 세계 수백 개의 팀들을 지배하고 있었다. 우리는 최고만을 추려낸 뒤 그것들을 3의 규칙이라고 불렀다. 그것은 감탄시키기 놀라게 하지 않기 응원하기다.

∎감탄시키기(Wow)

예를 들어, 물은 섭씨 99도에서는 그저 뜨겁기만 할 뿐이지만, 섭씨 100도에서는 끓어오른다. 아주 약간만 온도가 낮아도 수프나 만들 수 있겠지만, 단 1도 차이로 기관차를 움직일 수 있는 강력한 힘인 증기가 만들어지는 것이다. 비즈니스에서 고성과 팀이 탁월한 결과를 내게 만들어주는 것은 바로 공동의 목표를 위해 투입되는 추가적인 노력이다.

오닐과 그의 팀에게 "어떻게 하면 우리가 서로를 감탄시킬 수 있을까?"라는 질문은 집단적인 참여를 이끌어냈다. 그 참여 속에서 그들은 매일 완벽히 준비되어 있기 위해 추가적인 노력을 투입했다.

∎놀라게 하지 않기(No Surprises)

공격하지 않으면서 반대할 수 있는 능력, 이것은 고성과 팀에서 건실한 커뮤니케이션을 일으키는 필수적인 요소이다. 다른 의견 말하기가 장려되지 않으면 아이디어의 흐름은 막힐 수밖에 없다. 그것만으로도 타격이 큰데, 대화가 없어지는 상황 자체는 아예 목적 달성을 방해한다. 팀의 의견을 반영하지 않은 채 일방적으로 목적이 부과된 경우라면 더욱 그렇다. 반대로, 구성원들이 목표 설정에 마음껏 참여하고 방향성에 대해 자유로이 의견을 말할 수 있는 분위기에서는 개인이나 팀의 목표에 책임감이 만개한다.

오닐은 이런 개방성을 장려하고 팀에 박차를 가하기 위해 몇 가지 일을 실천에 옮겼다. 그는 기꺼이 자기 실수를 인정하고, 온몸으로 결과를 받아들이고, 진실했다. 스스로 본을 보임으로써 사람들을 이끌겠다는 결정이 핵심적이었다. 남들이 해주기를 원하는 행동을 직접 실천하는 것이야말로 언제나 다른 사람들이 따르게 만드는 최고의 방법이다.

∎응원하기(Cheer) 

세 가지 약속들 가운데서도 오닐의 가슴에 가장 와 닿았던 것은 서로에게 응원을 보낸다는 항목이었다. 그러나 응원을 보낸다는 것이 응석을 받아준다는 의미는 아니다. 그보다 팀원들이 등 뒤를 지켜주고 있다는 믿음을 만들어내는 것에 더 가깝다.

오닐은 서로를 적극적으로 격려하는 것이 팀의 사기를 진작시키는 데 좋을 뿐만 아니라 개방적인 대화를 촉진하고 더 나은 사업 결과를 얻게 해준다는 사실을 깨달았다. "당신이 나를 응원해주고 있다는 사실을 내가 안다고 칩시다. 그러면 나는 당신에게 이의를 제기하거나, 직접 피드백을 주거나, 제안을 건네는 게 좀 더 수월해집니다. 응원은 우리 모두의 마음속에 들어 있는 방어적 메커니즘을 없애줍니다."

회사도 하나의 팀이다: 혁명적인 기업문화 창조하기

조직과 같은 가치관을 가진 직원을 채용하라

우리는 개인적 역량의 중요함에 대해 이야기한 적이 있다. 대부분의 관리자들은 무엇보다도 먼저 실력을 기준으로 채용을 결정한다고 말할 것이다. 그러나 많은 훌륭한 리더들은 문화를 최우선 기준으로 삼았다. 실력은 두 번째였다.

인력관리 분야의 전설인 아트 네이선은 이렇게 이야기한다. "훌륭한 회사와 팀이 만들어지는 것은 훌륭한 태도들이 결합했을 때입니다. 사람들이 스스로 더 큰 비전의 일부임을 이해하고, 그 비전의 달성을 위해 필요한 이들을 서로 지원할 때 말입니다. 태도가 나쁘면서 기술만 뛰어난 것은 아무 소용이 없습니다."

네이선은 이를 잘 알고 있었다. 직업상 그는 1만 명의 직원을 한꺼번에 뽑는다. 그리고 몇 달 이내에 바닥에서부터 조직을 구축하고 다수의 근로자들이 효율적인 팀으로 움직이게 해야 한다. 또한 운영 첫날부터 완벽을 기대하는 영리한 소비자들에게 가능한 한 최고 수준의 서비스를 제공할 수 있게 해야 한다. 지난 20여 년 동안 네이선은 스티브 윈이 보유한 카지노와 리조트 회사의 인력 운용을 감독해왔다.

"윈 카지노의 채용 과정에서 지원자들 모두가 손님으로 대우받았다고 느끼게 하는 것이 관건이었습니다." 네이선이 말했다. "우리는 문으로 들어오는 사람들 모두를 하나하나 만나 보았습니다. 그들이 태도가 좋고 사회성이 우리와 맞는지, 달리 무슨 방법으로 알 수가 있겠습니까?" 이쯤 되면 확실히 회사 문화와의 궁합을 보고 뽑는 일에 놀라울 정도로 전념하고 있다고 할 만하다.

오케스트라는 협업하는 팀이다. 그러나 개인 실력만 보고 다른 사람들과 어울려 연주하는 능력을 대수롭지 않게 생각했다가, 쉽게 해고할 수도 없고 조합원이기까지 한 프리마돈나 무리를 창조해버리고 말았다. 사실 오늘날 많은 오케스트라들은 첫 한두 번의 오디션만 장막 뒤에서 치른다. 그리고 막바지 단계의 합격자들을 잠재적 동료들과 함께 연주해 보도록 시킨다. 그들이 단독으로뿐 아니라 자기 섹션의 동료들과도 얼마나 잘 화합하여 연주하는지 가늠해보는 것이다.

장막 또는 실력 우선의 방식에서 조직은 각 팀원들이 공통의 가치에 몰입할 수 있는지 예측해야만 한다. 그것은 비현실적이다. 팀원이 정말로 조직의 취지를 믿는지 판단할 수 있으려면 후보 스스로가 그 조직의 특정한 문화를 전적으로 지지하고 있음을 드러내 보여야만 한다. 그 과정에는 시간과 대면 방식의 상호작용이 필요하다.

생활 속의 오렌지 혁명

서로를 응원하라

전 세계 곳곳에서 우리가 훈련시킨 근로자들과 관리자들을 조사한 결과, 95퍼센트 이상의 사람들이 공헌을 인정받을 때 더 성과를 잘 낼 수 있다고 말했다.

다른 사람들도 응원을 받으면 똑같이 감동을 받는다. 우리는 연구를 통해 인정이 인간 행동의 직접적인 원인이라는 사실을 증명해냈다. 어린이, 십대 청소년, 성인, 일선 근로자, 관리자, 이사진의 일원에 이르기까지 전 세계에서 인정은 실적과 몰입도를 증진시키는 것으로 나타났다. 하지만 그 이상의 효과가 있다. 사람들은 팀 동료가 자주, 구체적으로, 시기적절하게 인정을 받는 것을 볼 때도 긍정적으로 반응한다. 그들은 인정받는 사람을 따라하고 싶어 한다.

가족, 이웃, 시민 단체 등도 동료 구성원들을 응원할 수 있다. 연습 삼아서 이웃과 친구, 가족들을 인정해줄 수 있는 방법을 한번 적어보라. 다음과 같은 식으로 적어나갈 수 있을 것이다.

선생님에게 - 집으로 보낸 곱셈 게임이 켈리에게 큰 도움이 됐습니다. 그 애에게 잘 맞는 방법을 찾아주시느라 시간을 써주신 점에 감사드려요. 수학을 싫어하던 아이가 이제는 좋아하게 되었어요. 선생님께서 변화를 일으켜 주셨습니다.

식료품점 판매원에게 - 항상 빵과 과일과 달걀을 따로 담아주시니 뭉개지는 일이 없어요. 아무도 그렇게 해주지 않았는데, 정말 고맙습니다.

배우자나 연인에게 - 회사 파티에 함께 와줘서 정말 고마워요. 여기 당신이 아는 사람이 아무도 없다는 것을 나도 알고 있어요. 하지만 당신이 함께 와준 게 나한테는 정말 큰 의미가 있답니다.

어떤 사람을 구체적인 방식으로 인정해주는 데는 1분도 걸리지 않는다. 하지만 그것이 미래에까지 미치는 영향은 너무나 크다.

1. 당신이 가치 있다고 여기는 행동이 무엇인지 명확하게 해준다(빵과 과일이 뭉개지지 않게 하는 것, 셔츠에 풀을 잘 먹이는 것, 주의 깊게 운전하는 것 등).

2. 상대방으로 하여금 그의 노력을 인정받았다는 사실을 느끼게 한다. 이로써 그들이 같은 행동을 반복하려는 동기를 갖게 만든다.

이런 응원은 목적의 명확성과 강력한 감정 반응을 최상의 방식으로 결합시킨다. 그리고 우리 인생에서 가장 중요한 개인적 팀에 혁명을 일으킬 힘을 선사한다.

결국 팀은 가정과 회사의 경계를 넘나들며 우리 주변 어느 곳에서든지 존재한다. 명확한 목표를 설정하고 3의 법칙에 충실할수록 우리는 오렌지 혁명을 집으로 끌어들일 수 있게 된다. 그리고 그 혁명은 개인적인 것이 될 것이다.

오렌지 대형을 이루어라

밥 데이 카길 전무이사는 언제나 강한 팀 만들기의 효과를 믿어왔다. 기러기 떼의 대형은 그에게 헤아릴 수 없이 소중한 모델이 되어 주었다.

"팀 성공의 많은 부분이 강한 리더십에 달려 있습니다. 하지만 리더의 실제 역할은 종종 오해되고 있어요. 좋은 관리자와 리더는 항상 진두지휘를 하려고 애쓰는 사람이 아니라, 강한 팀을 구축하고 발전시키는 데 에너지를 쏟는 사람입니다. 가장 강한 새가 항상 앞장을 선다면 그놈은 지쳐버릴 테고, 그 무리는 그다지 멀리 날아가지 못하게 될 겁니다. 저는 제가 주도권을 갖고 이끌 때보다 코치를 하고 가르치는 데 시간을 들일 때 가장 효과적이라는 사실을 알고 있습니다. 결국 제일 중요한 것은 팀의 힘입니다."

훌륭한 팀에서는 팀원들이 스스로를, 이를테면 5명 중 하나라고 생각하는 게 아니라 한 덩어리의 5분의 1이라고 생각한다. 그런 각성과 더불어 팀 리더는 변화를 증명하게 된다. 리더는 공로를 나누고 주도권을 허락하는 것의 중요성을 배운다. 또한 팀의 자산을 일구어내고 선전하는 법을 익힌다. 그렇게 해서 팀을 자유로이 날아오르게 만든다. 그리고 모든 팀원들이 진실로 결속되어 일과 목표 또는 당장의 과업에 몰입하는 순간 가능성의 문이 열린다. 팀원들은 단순히 시간을 투입하는 것 이상을 하려고 든다. 그들은 재능, 용기, 창의성, 노력, 열정을 투자하고자 한다. 모두가 함께 승리할 만반의 준비를 갖추고 있다. 강력한 대형을 갖추고 당신과 당신의 팀을 상상 이상의 곳으로 데려다줄 여행을 떠나는 것, 그것이 바로 오렌지 레볼루션이다.

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